Социальные факторы труда в системе Тейлора

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

"Социальные факторы труда в системе Тейлора"

1. Теория научной организации труда Ф. Тейлора

Первая научная система организации трудовой деятельности - тейлоризм - была предложена американским инженером, а впоследствии крупным бизнесменом Ф. Тейлором (1856-1915). По его мнению, рост производительности труда возможен лишь при стандартизации методов, приемов, орудий труда.

Ф. Тейлором была предложена система рационализации и управления производством, направленная на увеличение производительности труда через оптимизацию трудовых действий и интенсификацию трудового процесса. Стандартизация касалась, прежде всего, отдельных операций временного режима работы и орудий труда.

Важнейшим аспектом организации труда Ф. Тейлор считал стимулирование. Базовым принципом является принцип материальной заинтересованности. По мнению Ф. Тейлора, в производственной системе нет места благотворительности. Необходимо было установить цену каждого вида труда, ведь только при этом можно говорить об эффективности труда. Использование данного принципа привело к повышению индивидуальной ответственности работника за собственное благополучие и результативность своего труда. Мотивы труда являются такими же важными факторами производства, как и орудия или способы труда. Так же Тейлором был выявлен ряд социально-психологических феноменов, влияющих на трудовую деятельность, и впервые сформулированы принципы, которые стали основополагающими в теории менеджмента. Рассмотрим несколько пунктов, входящих в принципы Тейлора: цель производства заключается в постоянном увеличении комфорта и благосостояния человечества; миссия научного управления состоит в конструктивном вкладе в экономический и социальный прогресс общества; ответственность лидеров бизнеса за соблюдение интересов частного капитала будет возрастать по мере развития цивилизации и прочие.

Можно, не задумываясь, сказать, что Тейлор и его последователи заложили основы современного менеджмента и научной организации труда. Но нельзя не отметить, что одновременно с учениями Тейлора возник ряд других научных исследований трудовой деятельности.

Тейлор детально исследовал процессы разделения труда, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время выполнения этих движений. Результаты таких замеров использовались затем для разработки более эффективных приемов работы, ведущих к повышению эффективности деятельности организации в целом. Тейлор также занимался вопросами вертикального разделения труда, рассматривая управленческую деятельность как отрасль индустриального труда, по типу инженерного.

Среди важнейших принципов научной организации труда Тейлора выделяются такие, как специализация работы и распределение ответственности между рабочими и управляющими. Эти принципы легли в основу проповедуемой Тейлором функциональной структуры организации, которая должна была сменить господствовавшую тогда линейную структуру. Среди основных положений школы научного управления, которые внесли существенный вклад в теорию организации, можно также отметить следующие:

1. использование научного анализа для определения лучших способов достижения организационных целей;

2. обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их собственных и организационных задач;

3. отделение планирования, обдумывания и прогнозирования от конкретной исполнительской деятельности.

Заметим, что до Ф. Тейлора больше говорили об управлении фабрикой как особой «машиной», а еще раньше говорили об управлении техникой. К этому можно добавить господствовавшие в конце ХIХ - начале ХХ вв. подходы к изучению физиологических основ трудовой деятельности. Ф. Тейлору удалось перейти к анализу самой трудовой деятельности в реальных условиях конкретного производства и предложить практические рекомендации по оптимизации труда. Хотя, справедливости ради, надо вспомнить и К. Маркса, который также пытался анализировать трудовую деятельность, но с позиций не столько психологического, сколько социально-экономического подхода.

Можно условно выделить 3 фазы в эволюции взглядов Тейлора:

1 фаза - система поштучной оплаты (главное - инициатива работника и соответствующая этой инициативе заработная плата); главный метод - хронометраж рабочего времени;

2 фаза - контроль не за производительностью труда, а за самим методом работы (определяется максимальная оплата за наиболее тяжелый труд и минимальная оплата - за наименее тяжелый труд);

3 фаза - вместо концентрации управления в одних руках - система «функциональной администрации», состоящая из нескольких (например, из восьми) мастеров - «супервайзеров». Все это предполагало выделение в трудовом процессе определенных элементов (по критериям затраченного времени, трудоемкости работ, качеству исполнения и т.п.), что само по себе уже являлось научным анализом единой трудовой деятельности.

Главная задача, выделяемая в системе Тейлора, - это «обеспечение максимальной прибыли предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого рабочего».

Выделяются четыре основных принципа системы Ф. Тейлора:

1. обобщение и классификация умений и навыков всех рабочих;

2. тщательный отбор на основе научно установленных признаков;

3. административное осуществление «сердечного сотрудничества» с рабочими (например, с помощью ежедневных надбавок за скорую работу и т.п.);

4. почти равное разделение труда и ответственности между рабочим и управляющим.

Занимаясь преимущественно изучением организации труда на промышленных предприятиях, Ф. Тейлор стремился разработать эффективную систему стандартизованных приемов труда рабочего, которая привела его к идее создания поточных линий и конвейеров. Главную роль в организации он отводил администрации и управленческому персоналу, основной функцией которых являлось планирование процесса производства и осуществление тотального контроля над всеми звеньями организации производства. Рядовому работнику, в сущности, отводилась роль винтика в рационально программируемой системе производства. В то же время, в ходе проводимых социальных исследований, Ф. Тейлор обнаружил важную роль «человеческого фактора», то есть личности самого работника, и предлагал материально поощрять наиболее инициативных и трудолюбивых работников.

Тейлор выявил ряд социально-психологических феноменов, влияющих на трудовую деятельность (например, феномен «работы с прохладцей» - сознательное снижение выработки при работе малой группой); впервые сформулировал и опубликовал принципы, ставшие основополагающими в теории менеджмента:

1) научное изучение труда в целях его нормирования взамен практики стихийного эмпирического установления норм выработки, опиравшегося на опыт рабочих, их инициативу, практику, которую защищали представители профессиональных рабочих союзов. Итогом научного исследования законов эффективной работы на конкретном трудовом посту было установление рациональных способов работы, «урока», т.е. объема выработки за единицу рабочего времени, и требований к «первоклассному» работнику, по отношению к которому рассчитывался «урок»;

2) отбор «первоклассных» работников для рационализированного вида труда и их инструктирование. «Первоклассным» работником считали человека, обладавшего необходимыми физическими и личностными качествами, согласного выполнять все инструкции администрации; человека, который хочет работать и не возражает против предлагаемой ему заработной платы;

3) новое распределение обязанностей между администрацией и рабочими-исполнителями. Администрация добровольно должна взять на себя новые обязанности по научному изучению законов каждого вида труда и оптимальной организации труда работника в соответствии с выявленными законами. Работники должны видеть свою задачу лишь в точном выполнении «урока» и предложенных администрацией способов работы, не проявляя дополнительной инициативы. Хороший работник - это хороший исполнитель, отсутствие инициативы поощряется. В этом случае все вместе (рабочие и администрация) смогут добиться выполнения намеченных заданий;

4) культивирование «духа сердечного сотрудничества» рабочих и администрации вместо противостояния, взаимного недоверия и агрессии, забастовок, подрывавших экономические устои предприятия, что сказывалось и на благополучии рабочих.

Тейлор предложил технологию проведения научных исследований труда в интересах его рационализации. Технология касалась исследования и оптимизации прежде всего рабочих движений, доступных внешнему наблюдению, фиксации времени их выполнения и анализу. В частности, для каждого вида труда предлагалось: а) выбрать 10 - 15 рабочих, особенно искусных в производстве данного вида работ; б) рассмотреть весь ряд элементарных операций (или движений), которыми пользуется каждый выбранный работник, исследовать употребляемые им инструменты; в) зарегистрировать с помощью секундомера продолжительность времени выполнения каждой операции и выбрать самый быстрый способ выполнения данного элемента; г) выделить все «неправильные» и «лишние» (непродуктивные) элементарные движения и устранить их из процесса труда; д) соединить все выбранные (самые рациональные, быстрые и экономные) движения, способы работы с наилучшими типами инструментов.

Разработанный таким образом способ выполнения трудовой задачи становился стандартным и на его основе определялся «урок». Далее вырабатывался эталон «первоклассного» работника, в соответствии с данным эталоном подбирали кандидатов и обучали их найденным способам работы, учили инструкторов, которые должны были впоследствии подготавливать вновь набранных работников. Процедура научной рационализации должна была охватывать весь производственный цикл предприятия.

Тейлор предложил и так называемую функциональную структуру управления предприятием, выделив для осуществления новых управленческих обязанностей дополнительный штат администраторов, каждый из которых должен был контролировать узкий участок работы (например, только готовить инструменты или материал для работы, организацию рабочего места или контролировать время выполнения трудовых операций и т.д.).

Таким образом, Тейлор на основе экспериментальных исследований труда обосновал необходимость разделения трудовых функций на элементарные операции и стандартизованные движения. В рамках тейлоризма зарождается и практически осуществляется в производстве концепция «инженерного проектирования» методов работы. На примере конструирования простейших орудий труда различных размеров и форм в системе Тейлора реализуется принцип, согласно которому орудия труда должны соответствовать физической организации работников. Один из принципов, выявленных Тейлором чисто эмпирически, связан с определением рациональных перерывов в работе как способа борьбы с утомлением. Кроме того, система Тейлора решала задачу выбора наиболее пригодных работников к данному виду деятельности из числа желающих получить работу. Фактически тейлоризм заложил основы современного менеджмента и научной организации труда. С системой Тейлора связано и возникновение психологии труда: в ответ на запросы этой системы были сформулированы основные проблемы новой научной дисциплины.

2. Методы управления в организации труда

Экономические методы - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Эти способы не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий, фирм. В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме, предприятии.

Система экономических методов в рыночной экономике отличается большим их разнообразием и многочисленностью. Сюда относятся цена товаров, услуг, работ, прибыль, различные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое. Особенностью использования экономических методов является обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств. Это положение должно одинаково относится как к договорным обязательствам между равноправными хозяйствующими субъектами так и между предприятиями и их персоналом на основе контрактов.

Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны - это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных способов их удовлетворения.

Существует комплекс методов по решению этой задачи внутри фирменной задачи - это социальное исследование, планирование и регулирование.

Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (жилье, здоровье и др.).

Социальное планирование - это метод планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников структуры персонала.

Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния когда и руководители и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Психологические методы - это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности использует творческий потенциал, активность, энергию для блага всей фирмы.

Как и другие виды методов, психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в потребностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности.

Особенностью психологических методов является то, что они не требуют сколько-нибудь значительных материальных затрат, но несмотря на это, их воздействие на людей имеет высокую результативность. Различают следующие группы психологических методов:

методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;

методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в которой протекает трудовая деятельность (Окраска помещений, музыкальное сопровождение и т.д.);

методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников исходя из индивидуальных способностей и их эффективного применения в фирме.

3. Делегирование полномочий и распорядительная деятельность

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;

б) повысить мотивированность персонала;

в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

г) создать устойчивую структуру компании, снятие с персонала механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

Делегировать полномочия не только необходимо, но и возможно. Однако при всех очевидных плюсах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Сотрудники вряд ли смогут моментально научиться тому, что нужно осваивать долгие годы.

К тому же управление - творческое состояние. Значит, как бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.

Теперь стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.

Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

Итак, первое условие успешного делегирования полномочий - передача контроля над процессом в ведение сотрудника.

Второе условие - четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен, конкретно указать какую область решений, он может принимать самостоятельно, а какую - согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

Третье условие - четко сформулированные ожидания. Вы должны точно обозначить, в каком виде, и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое условие - передача ресурсов. Ваш сотрудник должен знать, на какие ресурсы - финансовые, материальные и человеческие - он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, пятое условие успешного делегирования полномочий - обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе ваш подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него. В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Человек, который не верит в компетентность других профессионалов, обречен, все делать сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто расплачиваются за это здоровьем, оказываясь на больничной койке.

Распорядительная деятельность органов управления включает также решение вопросов подбора и расстановки кадров, приема граждан на работу, перевода на другую работу и увольнение.

Документы, создаваемые при оформлении приема, увольнения и перемещения сотрудников, предоставления отпуска, поощрения, составляют группу документов по личному составу. Это - приказы по личному составу, заявления, характеристики, трудовые книжки, личные карточки, а также все документы, входящие в личное дело.

Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организации деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях.

· Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) - отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов.

· Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.

Формы проявления организационно-распорядительных методов:

· обязательное предписание (приказ и т.п.);

· согласительные (консультации);

· рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

1. Методы организационного воздействия базируются на применении в практике управления законодательства, соблюдения требований уставов; представляют собой форму организационного нормирования, предполагающую разработку правил внутреннего распорядка, нормативов времени и т.п.

Они наиболее актуальны при создании новых и реструктуризации действующих предприятий. Совокупность организационных регламентов вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных методов.

2. Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающее в процессе управления.

Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.

Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения:

1. вынужденное и внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим «сверху»;

2. пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;

3. внутренне осознанное.

Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.

Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т.п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента.

Список литературы

1. Тейлор Ф. Основы научного управления предприятием. М., 1992.

2. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Ось-89, Вузовский учебник, 2002. - 144 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов, 2001. - 720 с.

Размещено на Allbest.ru