Антикризисное управление корпорацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ,

МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ХАРЬКОВСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Корпоративное управление»

на тему:

Антикризисное управление корпорацией

Подготовила:

ст. гр. БФ-16м

Подгорная Ольга

Проверил:

Сериков А.В.

Харьков 2011



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

2.1 Методы повышения эффективности производства

2.2 Методы диагностики состояния предприятия

3. УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД НЕСТАБИЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями

3.2 Методы сокращения затрат

3.3 Методы стимулирования персонала компании

4. УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ

4.1 Реструктуризация

4.1.1 Этапы реструктуризации компании

4.1.2 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

4.2 Понятие, сущность досудебной санации

4.2.1 Тактики, методы и формы досудебной санации и их эффективность

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование укринской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления - это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.



1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

· Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.

· Устранение неплатежеспособности предприятия.

· Восстановление финансовой устойчивости предприятия.

· Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

· Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.

1. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления.

Цель данной формы управления - мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные методы, используемые руководством предприятия на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:

· методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

· методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип - управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе - возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

3. Управление в период кризисного состояния - управление предприятием в условиях неплатежеспособности что такое. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) - не допустить банкротства что такое. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация что такое .

4. Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим. Основная особенность антикризисного управления в данной ситуации проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию что может предприятие делать после банкротства.



2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Антикризисные методы, используемые руководством предприятия на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:

· методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

· методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

2.1 Методы повышения эффективности производства

Важнейшим фактором повышения эффективности общественного производства, обеспечение высокой его эффективности был и остается научно-технический прогресс. До последнего времени НТП протекал эволюционно. Преимущество отдавалось совершенствованию уже существующих технологий, частичной модернизации машин и оборудования. Такие меры давали определенную, но незначительную отдачу. Недостаточны были стимулы разработки и внедрения мероприятий по новой технике. В современных условиях формирования рыночных отношений нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений - коренное перевооружение всех отраслей народного хозяйства на основе новейших достижений науки и техники. Важнейшие направления НТП:

· широкое освоение прогрессивных технологий

· автоматизация производства

· создание использование новых видов материалов

Основные пути повышения эффективности производства представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Пути повышения эффективности производства

Помимо того, необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда ученых, конструкторов, инженеров, рабочих. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных факторов создадут предпосылки для значительного повышения производительности труда. Предстоит обеспечивать внедрение новейшей техники и технологии, широко применять на производстве прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его нормирование, добиваться роста культуры производства, укрепление порядка и дисциплины, стабильность трудовых коллективов. Хотя, все выше сказанное крайне важно и необходимо для современных предприятий, но нужно учитывать реалии сегодняшней жизни. Подобные меры смогут внедрить, наверное, очень нескоро и очень немногие предприятия.

2.2 Методы диагностики состояния предприятия

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости.

Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации -- это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

С точки зрения целей проведения и масштабов диагностики можно объединить известные виды диагностического анализа в следующие группы:

· комплексная диагностика экономического состояния;

· экспресс-диагностика;

· диагностика банкротства.

На рисунке 2.2 представлены виды диагностики в зависимости от целей и масштабов анализа.

Рисунок 2.2 - Виды диагностики



Экспресс-диагностика

Каждое предприятие нуждается в непрерывном мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов анализа текущего положения предприятия является экспресс-диагностика, которая отражает мгновенный взгляд на хозяйственную ситуацию на предприятии. Ее цель - найти и выделить наиболее сложные проблемы управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности. Это необходимо для сужения области поиска причин существующих проблем и путей их возможного решения. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.

Экспресс-диагностика предполагает небольшие затраты времени для получения предварительной оценки. Затем для более детального анализа проводятся дополнительные аналитические исследования по выделенным направлениям. Экспресс-диагностика заключается в исследовании текущих аспектов деятельности предприятия.

Таким образом, экспресс-диагностика проводится для получения небольшого числа ключевых, наиболее информативных показателей, дающих точную и объективную картину текущего положения предприятия. Она позволяет выявить назревающие проблемы и предложить возможные выходы из критических ситуаций пример такой диагностики.

Комплексная диагностика

Структура и глубина исследований, которые необходимо провести в ходе диагностики, порядок проведения диагностики, сроки, состав исполнителей определяются по итогам экспресс - диагностики; в общем случае она включает в себя организационную, кадровую, функциональную, стратегическую диагностику.

Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет определить текущее состояние дел предприятия, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс - диагностики, и выявить причины их возникновения.

Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет оценить все (или многие) аспекты хозяйственных процессов, но представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и проводится, как правило, сторонними консультантами. В связи с этим потенциальная периодичность проведения комплексной диагностики очень низка - менее одного раза в год, и практика показывает, что ее выполняет ограниченное число предприятий, в основном, находящихся в кризисном состоянии или перед осуществлением каких-либо крупных проектов (например, внедрение информационных систем управления). Применение для оценки надежности комплексной диагностики, очевидно, будет противоречить важному экономическому принципу - принципу рентабельности, который означает, что затраты на управления надежностью не должны превышать полученный от этого финансовый результат.

Диагностика банкротства

Третья группа диагностических исследований - диагностика банкротства. Необходимо заметить, что целью диагностики, наряду с констатацией факта банкротства, является прогнозирование кризисных ситуаций. Прогнозирование банкротства, как показывает зарубежный опыт, возможно за 1,5 - 2 года до появления его очевидных признаков. Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении пример хотя-бы одного подхода:

· трендового анализа обширной системы критериев и признаков;

· ограниченного круга показателей;

· интегральных показателей;

· рейтинговых оценок на базе рыночных критериев финансовой устойчивости предприятий и др.;

· факторных регрессионных и дискриминантных моделей.

Признаки банкротства свидетельствуют о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем. Это такие признаки как снижение производственного потенциала, наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности и др. Предприятию следует обратить внимание на эти признаки, а также на те показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности его ухудшения (например, потеря ключевых контрагентов).



3 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД НЕСТАБИЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями

Рисунок 3.1 Методический подход к разработке «Программы финансовой стабилизации

Решение проблем путем концентрации усилий на наиболее важных и эффективных мероприятиях по финансовому оздоровлению возможно при реализации тщательно разработанной «Программы финансовой стабилизации».

Только при комплексном подходе, взаимоувязывающем такие компоненты как выработка подхода к выявлению ключевых проблем и способов их решения; оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, ориентированном на повышение эффективности управления компанией в целом, включая проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рисунок 3.2), возможен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности компании при одновременной целенаправленной работе по снижению издержек.

Рисунок 3.2 - Концептуальная структура «Программы финансовой стабилизации»

Каждый блок программы структурируется на проблемы, пути их решения и результаты, получаемые в результате определенных преобразований.



Рисунок 3.3. Оптимизация структуры компании

Рисунок 3.4 - Оптимизация производственной деятельности



Рисунок 3.5 - Оптимизация финансового положения Компании

Рисунок 3.6 -. Оптимизация социально-кадровой и управленческой сфер

В качестве основных задач финансовой стабилизации предприятия можно сформулировать следующие:

· увеличение доходов от основной деятельности;

· увеличение доходов от инвестиционной и финансовой деятельности;

· оптимизация затрат;

· реструктуризация номенклатуры основной продукции;

· реструктуризация текущих активов, в том числе, дебиторской задолженности;

· реструктуризация кредиторской задолженности;

· реорганизация маркетинга и сбыта.

При этом первоочередной задачей является формулирование стратегической концепции. Дальнейшая оптимизация структуры и системы управления ставит своей целью построение организационной структуры и системы управления, позволяющих достичь обозначенных стратегических ориентиров.

Процесс оптимизации существующей организационной структуры рекомендуется реализовать по следующему алгоритму (рисунок 3.7).

Рисунок 3.7. Последовательность реорганизации структуры

Этапы финансовой стабилизации в условии кризисной ситуации:

1. Устранение неплатежеспособности.

Каков бы ни был масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее важной задачей является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить процедуру банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости.

Неплатежеспособность может быть ликвидирована в короткий срок за счет специальных финансовых операций, однако, она может возникнуть вновь, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается тогда, когда предприятие обеспечило условия длительного финансового равновесия и ускорение темпов экономического развития -- скорректирована антикризисная стратегия или выработана новая, более эффективная.

Каждому этапу стабилизации соответствуют определенные внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие «защитный» или «наступательный» характер (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Этапы финансовой стабилизации

Этапы финансовой стабилизации	Механизм
	Оперативный	Тактический	Стратегический
1. Устранение неплатежеспособности	Система мер, основанная на принципе «отсечения лишнего»	--	--
2. Восстановление финансовой устойчивости	--	Система мер, основанная на принципе «сжатия» предприятия	--
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде	--	--	Система мер, основанных на использовании «модели устойчивого экономического роста»

Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия. Это система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны, -- на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств как это можно сделать.

Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

Тактический механизм финансовой стабилизации использует отдельные защитные мероприятия. Это преимущественно наступательная тактика, направленная на перелом неблагоприятных тенденций и выход на рубеж равновесия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации -- исключительно наступательная стратегия развития, обеспечивающая оптимизацию и подчиненность целям ускоренного экономического роста предприятия.

3.2 Методы сокращения затрат

Методы сокращения затрат включают:

1. контроль затрат;

2. анализ источников их возникновения;

3. классификацию по степени зависимости от объемов производства;

4. проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат:

· сокращение фонда оплаты труда;

· сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий без потери принятого уровня качества;

· горизонтальная интеграция с поставщиками;

· акцент на работу с местными производителями;

· внедрение ресурсосберегающих технологий;

· сокращение производственных расходов;

· сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования;

· сокращение затрат на рекламу;

· сокращение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· сокращение затрат на исследование рынка;

· сокращение затрат на поддержание определенного качества услуг.

Одним из основных инструментов контроля затрат на предприятии, является используемый принцип учета. Не раз было доказано, что когда на предприятии вводится система бюджетирования и планирования затрат, то расходов становится меньше. Введение на предприятии организационных распоряжений и положений по лимиту затрат приводит к их существенному снижению, а правильная классификация и контроль не только структуры затрат, но и источников их возникновения на предприятии, поможет предпринять необходимые действия, направленные на ликвидацию причин нежелательного роста затрат. Чтобы определить какие затраты должны быть скорректированы, необходимо сосредоточиться на наиболее значительных статьях расходов и провести их анализ.



3.3 Методы стимулирования персонала компании

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.

1. Материальные стимулы

· организация бесплатных обедов внутри компании

· предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу.

· организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников

· улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)

· абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.

· организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту

· оплата туристических путевок работникам и членам их семей. Только не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги.

· безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка

· предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона

· подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год) Будет здорово, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров.

Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж. В какой-то степени, последняя мера даже эффективнее, ведь здесь сотруднику не ставится предел в его заработке, а полученная в итоге сумма зависит только от его способностей и таланта. Некоторые компании выплачивают премии за «выслугу лет», поощряя своих опытных работников, а также премии за новые идеи (например, бухгалтерам за легальные схемы сокращения налоговых сборов, редакторам или журналистам - за идею создания новой рубрики и так далее). Не будут лишними награждения лучших работников по окончанию отчетного периода, например, квартала. Соревновательный аспект - очень неплохой стимул для амбициозных людей, желающих быть первыми и в чем-то превосходить остальных.

2. Нематериальные стимулы

Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Так, например, в компании Уолта Диснея на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.

Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций. Чтобы исправить ситуацию, нужно раздать всем своеобразные памятки о продукции - ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Туда необходимо включить информацию о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.

Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Можно сделать рубрику "Один день из жизни", в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.

Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи достойны специального приза и упоминания в корпоративном издании. Кстати, в большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании и их высказываниями. Это очень поднимает корпоративный дух.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего - это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников - студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой.

Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Придутся кстати мелкие сувениры с логотипом компании - ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда.

Борьба с негативными слухами и домыслами, которые рано или поздно появляются внутри коллектива. Например, со слухами о том, что в этом месяце произойдет задержка зарплаты или, что новый начальник отдела уволит всех старых работников и наберет новых. С этим нужно бороться - скажем, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить его на страницах корпоративного издания.

Как мы видим, материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды.



4. УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ

4.1 Реструктуризация

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (рисунок 4.1).

стабилизация стимулирование персонал реструктуризация

Рисунок 4.1 - Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования пример реструктуризации. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в Украине в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

4.1.1 Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рисунок 4.1).

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Рисунок 4.1 - Схема реструктуризации компании

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

4.1.2 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании что такое , создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта

Ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

4.2 Понятие, сущность досудебной санации

Досудебная санация - система мероприятий по восстановления платежеспособности предприятия - должника, носит упреждающий характер и полностью согласуется с интересами и целями предприятия.

Такие мероприятия проводятся при обращении сторонних юридических и физических лиц, а так же самого предприятия в арбитражный суд с целью предотвращения ликвидации компании путем реорганизационных мер и в форме рефинансирования его долга.

Санация предприятия проводится в трех основных случаях:

- до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;

- если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве одновременно предлагает условия своей санации;

- если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия должника и выполнить его обязательства перед бюджетом.

В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве предприятия при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга.

Целью досудебной санации является покрытие текущих убытков и устранение причин их возникновения, восстановление или сбережение ликвидности и платежеспособности предприятия, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и формирование фондов финансовых ресурсов, необходимых для проведения санационных мероприятий производственного характера.

Санационные мероприятия организационно-правового характера направлены на усовершенствование организационной структуры предприятия, организационно-правовых форм бизнеса, повышение качества менеджмента, освобождение предприятия от непродуктивных производственных структур, улучшение производственных отношений между членами трудового коллектива. В этом контексте различают два вида санации:

- санация со сбережением существующего юридического статуса предприятия-должника;

- санация с изменением организационно-правовой формы и юридического статуса санированного предприятия (реорганизация).

Производственно-технические санационные мероприятия связаны, прежде всего, с модернизацией и обновлением производственных фондов, улучшением качества продукции и снижением себестоимости, усовершенствованием ассортимента выпускаемой продукции.

Поскольку санация предприятия связана, как правило, с сокращением лишнего персонала, большое значение имеют мероприятия социального характера. Особенно это касается финансового оздоровления предприятий-гигантов. В таком случае увольнение работников может привести к социальной нестабильности в регионе. Поэтому следует вести обдуманную политику увольнения во взаимосвязи с реализацией социального плана проекта санации. Тут могут быть предусмотрены такие мероприятия, как создание и финансирование системы переподготовки кадров, поиск и предложение альтернативных рабочих мест и т.д.



4.2.1 Тактики, методы и формы досудебной санации и их эффективность

Инициируемая предприятием санация представляет собой сложный и во многих отношениях болезненный для него процесс, требующий эффективного финансового управления на всех стадиях его осуществления. Такое управление осуществляется на предприятии по следующим основным этапам:

1. Определение целесообразности и возможности проведения санации. На этом первоначальном этапе управления на основе результатов диагностики банкротства и мониторинга осуществления мероприятий по внутренней финансовой стабилизации предприятия принимается принципиальное решение о проведении санации. Целесообразность проведения санации обуславливается тем, что использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия не достигло своих целей и кризисное финансовое состояние предприятия продолжает углубляться. Возможность осуществления санации определяется выхода из кризисного финансового состояния и успешного развития предприятия при оказании ему существенной внешней помощи на современном этапе. Если по результатам объективной оценки такая перспектива имеется, то инициируемая предприятием санация имеет шансы на успех.

2. Обоснование концепции санации. Такая концепция отражает идеологию осуществления предполагаемой санации, определяя ее предстоящие направления и формы. В зависимости от принципиального подхода выделяют 2 наиболее распространенных тактики проведения санации:

- Защитная (оборонительная) тактика - направлена на сокращение объемов операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающее сбалансированность денежных потоков на более низком объемном их уровне. Эта концепция предполагает привлечение внешней финансовой помощи для соответствующей реструктуризации предприятия с целью сокращения персонала, закрытия отдельных структурных подразделений, сокращения объемов производства, избавления незавершенных реальных инвестиций и других видов активов в целях финансовой стабилизации и т.д.

- Наступательная тактика - направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающую увеличение размера чистого денежного потока в предстоящем периоде за счет роста эффективности хозяйственной деятельности; реализуется путем привлечения внешней финансовой помощи для расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого завершения реальных инвестиционных проектов. Даная концепция санации не противоречит основным параметрам общей стратегии экономического развития предприятия.

3.Определение направления осуществления санации. В зависимости от масштабов кризисного состояния предприятия, идентифицированных в процессе диагностики банкротства, и принятой концепции санации различают два основных направления ее осуществления: в форме рефинансирования его долга и в форме реорганизации.

4. Выбор формы санации. Форма санации непосредственно характеризует тот механизм, с помощью которого достигаются ее основные цели. Эти формы избираются в рамках конкретного направления санации,избранного предприятием, с учетом особенностей его кризисной ситуации.

1.Санация предприятия, направленная на рефинансирование его долга. Такая форма санации позволяет сохранить бизнес должника, не потерять собственникам предприятие (не потерять влияние на предприятие); осуществляется обычно для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние идентифицировано как временное и не носящее катастрофического характера. Такая санация может носить следующие основные формы:

а) Дотации и субвенции за счет средств бюджета. В такой форме санируются в основном государственные предприятия (хотя законодательно не воспрещена государственная финансовая поддержка предприятий и альтернативных форм собственности). Эта форма санирования связана со следующими основными условиями: необходимостью обеспечения дальнейшего развития приоритетных отраслей экономики; отраслевой и межотраслевой переориентацией деятельности предприятия; осуществлением антимонопольных мероприятий; с другими целями по инициативе органов, уполномоченных управлять государственным имуществом;

б) Государственное льготное кредитование. Оно осуществляется, как правило, по той же группе предприятий и при таких же условиях, что и в предшествующем случае. Отличием этой формы санирования является лишь возвратный характер предоставляемых финансовых ресурсов и значительно более льготный режим кредитования в сравнении с условиями финансового рынка;

в) Реструктуризация краткосрочных кредитов в долгосрочные. Эта форма санации используется обычно только по финансовым кредитам, где кредитором выступает коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия. В процессе такой формы реструктуризации долга по долгосрочному кредиту существенно повышаются ставки процента;

г) Выпуск облигаций и других долгосрочных ценных бумаг под гарантию санатора;

д) Отсрочка погашения облигаций предприятия. Одним из необходимых условий такой формы санации является относительно невысокий круг инвесторов, вложивших свои средства в облигации предприятия. Это условие определяется тем, что решение о такой форме санации должно быть принято большинством инвесторов-кредиторов данного предприятия по данному виду его долгового обязательства; е) Списание санатором-кредитором части долга. Эта форма санации предприятия предпринимается кредитором в том случае, если требование о полном погашении долга нереально и приведет предприятие к финансовому краху. Обычно санация в форме списания части долга сопровождается соглашением между кредитором и предприятием об иных формах его компенсации на последующих этапах

ж) Целевой банковский кредит.

2.Санация, проводимая в форме реорганизации. Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Позволяет сохранить бизнес должника, но может привести и к прекращению предприятия как самостоятельного юридического лица или потери контроля над предприятием. К форме реорганизации относят: