Управление эффективностью функционирования предприятия в системах менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление эффективностью функционирования предприятия в системах менеджмента качества

Введение

Тема управления эффективностью бизнеса становится все более популярной. Все чаще наши предприятия обращаются к специалистам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие украинские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия - распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников - не дают желаемого эффекта. Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью - многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

эффективность бизнес контроль управление

Основные элементы управления эффективностью

Систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

Этики результативности - организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.

Системы контроля и управления результатами бизнеса - систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.

Систем управления эффективностью персонала - процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности.

Основные принципы управления результатами бизнеса

Для украинских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью является управление результатами бизнеса.

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку "что посеешь, то и пожнешь" можно перефразировать: "что измеришь, то и получишь". Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании - краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов:

Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация.

Механизм определения целевых значений КПЭ.

Процесс управления - итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.

Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов пять.

Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.

Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5-10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. И он ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее. Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

Планирование от возможного, а не от достигнутого.

Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри- и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.

Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке.

Соответствие целей и задач, проводимых в организации "сверху вниз" реальным возможностям совершенствования деятельности "снизу вверх".

Наличие механизмов, позволяющих "повышать планку" по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности - один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности - базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата.

Процессы управления

Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

Процесс управления состоит из ряда элементов, например - планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:

Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы.

Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением.

Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т.е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника.

Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач.

Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или "мягкие" факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.

На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом "финансовый" подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

На каждом организационном уровне должно быть не более 5-10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей-заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.

Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной "подгонки". Используемые показатели не должны вести к "перекосам" в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).

Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово-экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.

Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока - блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и "по пунктирной линии" финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.

Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока "наверху" и руководству линейного подразделения того же уровня.

Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

Анализ эффективности функционирования предприятия

Развитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность предприятий и иных субъектов рынка в подготовке и принятии управленческих решений. Эффективность этих решений во многом зависит от объективности, своевременности и всесторонней оценки существующего и ожидаемого финансового состояния предприятия.

Оценка финансового состояния предприятия представляет интерес для широкого кола субъектов рынка: предприятия, которое хочет знать непредубежденную мысль о своей деятельности и разработать мероприятия по ее улучшению;

инвесторов, заинтересованных в эффективности и приемлемой рискованности инвестирования своих средств;

кредиторов и поставщиков, которые хотят увериться в платежеспособности предприятия;

партнеров по бизнесу, которые стремятся установить с предприятием стабильные и надежные деловые отношения (поставщики, потребителе, транспортировщики, страховые компании и пр.);

посторонних относительно предприятия структур (да, Государственная налоговая администрация хочет удостовериться в состоятельности предприятия платить налоги, профсоюза - в стабильности занятости работников и способности своевременно выплачивать заработную плату, благотворительные организации - в потенциальной состоятельности предприятия помогать).

Становление рыночной экономики в Украине, появление финансовых рынков, приоритет финансовых ресурсов объективно оказывали содействие развитию такого важного направления аналитической работы, как финансовый анализ. ГП "Донецкуголь" занимается: координацией работы по обслуживанию и ремонта ГШУ, капитальному ремонту и реконструкции промышленных объектов, шахтному строительству, проектных, геологических и маркшейдерских работ; организацией работы по поставке угля, кокса, вторых видов продукции дочерних предприятий для нужд государства и вторых потребителей по госконтрактам, отраслевым заказам и договорам; организовывает добычу и поставку газа потребителям.

Экономико-математическое моделирование для определения степени эффективности

Устойчивость организации и эффективность ее функционирования можно определить, построив следующую экономическую модель зависимости общей эффективности от ряда показателей:

Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + 1,0Х5,

где: Х1 - показатель эффективности рабочего капитала; Х2 - показатель эффективности накопленного капитала; Х3 - рентабельность производства; Х4 - показатель задолженности; Х5 - показатель эффективности активов.

Х1 = (Оср-Окр)/ А ,

где: Оср - оборотные средства; Окр - краткосрочные обязательства; А - общие активы. Х1 2002 = (188572-354147)/1662793= - 0,1; Х1 2003 = (173427-366421)/1871705= - 0,103.

Х2 = К нак/ А ,

где: К нак - накопленный капитал (остаток прошлых лет). Х2 2002 = -71372/1662793=-0,04; Х2 2003 = -138254/1871705=-0,07.

Х3 = П бал/ А ,

где: П бал - балансовая прибыль; Х3 2002 = -70411/1662793=-0,04; Х3 2003 = -133414/1871705=-0,07.

Х4 = К/Д ,

где: К - капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы); Д - общий долг фирмы. Х4 2002 = 1270798/394068=3,22; Х4 2003 = 1440065/397643=3,62.

Х5 = V/А ,

где V - общий объем продаж. Х5 2002 = 421406/1662793 = 0,25; Х5 2003 = 477300/1871705 = 0,255.

Теперь рассчитаем общий показатель эффективности функционирования предприятия за 2002-2003 годы.

Z2002 = 1,2*(-0,1)+1,4*(-0,04)+3,3*(-0,04)+0,6*3,22+1,0*0,25=1,874; Z2003 = 1,2*(-0,103)+1,4*(-0,07)+3,3*(-0,07)+0,6*3,62+1,0*0,255=1,9744.

По данному показателю можно судить, что предприятие функционирует достаточно эффективно, так как показатель больше нуля. Причем, поскольку числовое значение данного показателя растет во времени, то можно сделать вывод о том, что эффективность функционирования повышается со временем.

Однако если рассматривать каждую составляющую этого показателя по отдельности, то напрашиваются следующие выводы:

оба показателя эффективности рабочего капитала и в 2002 году и в 2003 году ниже нуля, причем заметна тенденция к его снижению, что говорит о явной неэффективности использования оборотного капитала предприятием;

показатель эффективности накопленного капитала также указывает на неэффективность этого капитала. Причиной тому является отсутствие накопленного капитала, а также из-за убыточности деятельности "проедание" собственного капитала;

рентабельность производства указывает на явную убыточность добычи угля. То есть, этот показатель можно назвать убыточностью. Это происходит из-за того, что цены на угольную продукцию устанавливаются государством, а себестоимость продукции значительно превышает цену;

показатель задолженности указывает на то, что собственный капитал предприятия, покрывает задолженность более чем в 3 раза. Однако это еще не говорит о маленьких долгах предприятия. Это указывает скорее на то, что у предприятия достаточно велик собственный капитал;

показатель эффективности активов указывает на их эффективное использование, однако поскольку он достаточно низок, это также не характеризует величину данного показателя в положительной стороны.

Таким образом, в очередной раз можно сделать вывод о неустойчивом состоянии предприятия и неэффективности его функционирования. То есть, можно сделать вывод о близком кризисном состоянии ГП "Донецкуголь".

Антикризисное управление предприятием

Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в следующей последовательности:

1) Стратегический кризис, обусловленный низким качеством стратегического менеджмента 2-3 и более лет тому назад;

2) Тактический кризис, обусловленный низким качеством тактического маркетинга и производственного менеджмента;

3) Кризис недостаточной обеспеченности организации ресурсами, кредитами и т.д.;

4) Неплатежеспособность организации, ее убыточность;

5) Реструктуризация организации;

6) Банкротство и ликвидация организации.

Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления организации является проведение структурной перестройки всего народного хозяйства в соответствии с потребностями рынка. Эта цель реализуется после решения следующих задач:

- предотвращение банкротств организаций и их социальных последствий;

- оказание государственной финансовой поддержки организаций для проведения санадионных мероприятий;

- выявление неперспективных и не обладающих реальными возможностями для восстановления платежеспособности организаций и их ликвидация.

Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются при соблюдении следующих основных принципов антикризисного управления организацией:

- установление единых стабильных и надежных для всех хозяйственных субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства организации;

- предотвращение возможности должникам, выполняющим обязательства, обновление своей деятельности;

- введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;

- создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях их оздоровления;

- создание коммерческой и правовой системы для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;

- ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала организации и насаждения споров и тяжб;

- сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных организаций, имеющих финансовые трудности;

- создание механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т.д.) в случае ликвидации обанкротившейся организации и позволять справедливо распределять активы должника.

Литература

1. Андерсон А. Р., Киселев Ю.М. Механизм управления стоимостью продукции предприятия // Эко, 1999. №10. С. 76.

2. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 1.- К.: Ника-Центр, 1999. - 592 с.

3. К.В. Ізмайлова Фінансовий аналіз: Навч. посібник. - К.: МАУП, 2000 - 152с.: - іл.

4. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Изд-во "Дело и сервис", 1998. - 304 с.

5. Оценка эффективности использования финансов предприятий в условиях рыночной экономики. Фомин П.А., Хохлов В.В

6. Бураканова Галия "Стиль руководителя и эффективность управления" // Проблемы теории и практики управления, №4, 2003.

7. Велесько Е., Логинов П. "Технология рационального управления" // Проблемы теории и практики управления, №5, 2002.

Размещено на Allbest.ru