Оценка деятельности персонала в ресторане "Две палочки" и разработка мероприятий по ее совершенствованию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Именно на этом уровне создаётся нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы наиболее экономного расходования ресурсов. Применение наиболее производительной техники, технологий. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес - планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление.

Всё это требует глубоких экономических знаний. В условиях рыночной экономики выживает то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечит высоким доходом высококвалифицированных работников.

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности.

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента. Стержень этой философии кроется в признании социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В странах с развитой рыночной экономикой мотивационная деятельность рассматривается как ведущая функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегии предприятия и основанная на знании потребительского спроса. В этих условиях маркетинговая деятельность представляет собой систему организации деятельности предприятия, фирмы, корпорации по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей с целью получения высокой прибыли.

Практика применения мотивации ресторана показала, что использование только отдельных составляющих, услуг и работ или прогнозирования рынка, не дает должного эффекта. Лишь комплексный подход позволяет эффективно прорваться на рынок с должным персоналов, особенно это касается ресторанного бизнеса. Все вышеизложенное определяет актуальность темы: «Проблемы оценки деятельности персонала предприятия».

Цель данной работы - оценка деятельности персонала в ресторане «Две палочки» и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты мотивационной деятельности

Дать краткую характеристику деятельности ресторана «Две палочки»

Провести анализ основных экономических показателей ресторана «Две палочки»

Провести анализ структуры и организации ресторана «Две палочки»

Разработать пути совершенствования управленческой деятельности в ресторана «Две палочки».

Объектом исследования является ресторан «Две палочки».

Предметом исследования является оценка деятельности персонала в ресторане «Две палочки».

Теоретической и методологической основой данной работы послужили работы отечественных и зарубежных менеджеров.

В данной работе использованы следующие методы исследования - метод системного анализа, методы сравнительного анализа.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы и приложения.

совершенствование управленческая деятельность ресторан

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Персонал как объект управления

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то чем является организация и как она функционирует. Организация это целый организм, где все взаимодействует, от мотивации сотрудников до контроля над их деятельностью.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: гендерный признак, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации, ведь , к примеру, в практике управления оказывается, что удобнее всего работать с людьми не обремененными семьей. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Сам термин «персонал» подразумевает под собой не только самих работников, но и их деятельность.

Понятие персонала предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

По категориям:

управленческий,

торгово-оперативный,

вспомогательный;

по должностям и профессиям (руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.д. );

по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.;

по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.д.;

по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет; по стажу работы в торговле: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет;

по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники; по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров.

Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров;

-и т.д.

Стандартом в нашей стране является квалификация работников, которая была предложена еще в 80х годах, безусловно, на данный момент она более модернизирована, это можно назвать «скелетом организации», она предполагает выделение двух основных групп персонала в зависимости от участия в процессе производства: работников и служащих (рис. 1)

Рис. 1 Классификация персонала

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1, см. Приложение).

Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является услуги или продукция в вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (менеджеры высшего звена и подразделений ) и нижнего уровня (начальники отелов).

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации. Таким образом следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию.

1.2 Система управления персоналом предприятия

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом предприятия. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих принципах:

1.Подчиненность общей стратегии развития предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;

6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда.

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном предприятии, дифференцируются функции этого управления, в нашем случае мы более подробно рассмотрим как работает такая система на примере предприятия ресторанного типа.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Проектирование трудовых процессов на предприятии;

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

Формирование персонала предприятия

Эффективное использование сформированного на предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия;

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии;

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Выбор форм и систем заработной платы;

Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;

Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников;

Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;

Планирование средств на стимулирование труда.

Целями управления персоналом в организации являются:

удовлетворение потребности организации в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки кадров;

наиболее эффективное использование кадров.

1.3 Формирование системы управления персоналом

Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) - возможность оказывать влияние на людей; ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) - право принимать решения; ВЛИЯНИЕ - время и пространство.

В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль - авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства.

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

Человек - основа корпоративной культуры.

Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент для всех.

Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

Эффективность

Рассматривается как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

Взаимоотношения (как критерий успеха).

Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

Качество (как критерий эффективности).

Взаимодействие подсистем.

Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации.

Работа в команде.

Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех так и провалы организации.

Обучение.

Ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рис. 4).

Рис. 4 Состав подсистем системы управления персоналом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития (рис. 5).

Рис. 5 Система работы с персоналом.

В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства). Можно выделить три группы таких методов.

Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы.

1.4 Методы исследования системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов , приведенных в таблице 6.

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

Вывод

Персонал - это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции и обладающий определенными признаками.

Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Персонал является главным звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.

Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.

Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек - основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество - критерии успеха организации, обучение - ключ к развитию и переменам.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально - психологические).

Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров - основные цели управления персоналом предприятия.

Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Глава 2: Проблемы оценки эффективности работы персонала в ресторанном бизнесе

2.1 Острые проблемы нашего времени

Люди - это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала - это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании - это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Специалисты отмечают, что пока на фирме не существует проблем с персоналом, на управление этими ресурсами обращают мало внимания. Понимание важности кадров приходит только тогда, когда становится ясно, что прибыль фирме приносит именно персонал. Помимо привлечения клиентов справиться с задачей удержания смогут только специалисты, которых нужно ценить. В этот самый момент менеджмент компании задумывается о кадровой политике и начинает разрабатывать систему управления. Руководство начинает выделять средства на подбор и развитие кадров.

Очень часто понимание необходимости управления персоналом приходит только при росте компании, не только понимание, но и возможность вкладывать финансы. В принципе успешно работающую систему управления можно построить в течение одного двух лет. Но это при наличии в штате квалифицированных сотрудников по кадровым вопросам.

Сейчас вне зависимости от имеющихся отечественных и иностранных методов управления персоналом, каждая отдельно взятая компания выстраивает свою стратегию индивидуально. В одних фирмах уже на начальном этапе формируется большой отдел по работе с персоналом, и применяются технологии, а в других - еще долго может не быть определенной системы или стратегии управления.

Интересен тот факт, что в иностранных компаниях менеджеры по персоналу опираются на технологические методы, а в российских компаниях - в основном, на мнения и опыт управленцев. Другими словами они определяют приоритеты в кадровой политике фирмы. Самым главным является поиск оптимального баланса, когда грамотная социальная программа поддерживает работников, удовлетворяет их и мотивирует и система подчинения и наказания, которая ставит рамки и сроки для выполнения целей фирмы.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач на предприятии и интересов работников. Но в реальности это очень сложно. На работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее), поэтому каждая компания расставляет приоритеты в соответствии с собственными возможностями.

В основе ресторанного бизнеса, как, впрочем, и любого другого, лежит учет и контроль. Открывая и раскручивая ресторан, вы должны, в первую очередь, думать об экономике, просчитывать каждый свой шаг, иначе успеха вам не видать. Ни в коем случае нельзя действовать на основании одной только интуиции, на авось, исходя из посыла: «А вдруг пройдет?» Нет ничего глупее, чем открывать ресторан в расчете на то, что «ко мне будут ходит друзья».

В данной главе мы рассмотрим одни из самых явных проблем, которые возникают при управлении персоналом, а так же пути их решения, основываясь на мнении ведущих управленцев и рестораторов Москвы.

Об учете и контроле: каждому ресторатору рекомендуется закончить бухгалтерские курсы (чтобы хорошо считать) и предпринять необходимые шаги к юридическому самообразованию (чтобы знать законы, по которым вам предстоит работать, и понимать, каких неприятностей следует ждать от контролирующих органов. Кстати, об органах: если во времена Советского союза предприятия общественного питания проверяли пять учреждений (пожарная служба, СЭС, народный контроль, местное контрольно - ревизионное управление и ОБХСС), то теперь таких учреждений сорок. И задача каждого - поймать вас на всевозможных нарушениях и извлечь из этого финансовую выгоду)».

О проблеме помещений: «Это одна из главных проблем отечественного ресторанного бизнеса. На Западе подавляющее большинство помещений, используемых под рестораны и кафе, принадлежат хозяевам заведений. У нас же, напротив, до 90 процентов таких площадей находится в аренде. Это обстоятельство, учитывая арендные ставки, способно убить даже успешный проект. Приведу конкретный пример: один из ресторанов сети «Гудман» Михаила Зельмана в течение пяти лет работал в одном из «Рамсторов». И платил аренду по 700 долларов за квадратный метр. Потом, когда договор аренды истек, хозяева помещения предложили его перезаключить. Но уже по цене в 2100 долларов за квадрат, то есть втрое дороже. В «Арпиком» все это дело посчитали и решили, что лучше ресторан закрыть, поскольку работать при таких расценках он будет исключительно на то, чтобы погасить аренду. Это, кстати, к вопросу об учете».

О кадровых проблемах отечественного ресторанного бизнеса:

«Кадров практически нет. Никто их не готовит - ни официантов, ни поваров, ни метрдотелей. Курсов повышения квалификации тоже нет. Секреты профессий постигаются по большей части на практике, передаются прямо на рабочем месте, из рук в руки, из уст в уста. Причем бывалый персонал зачастую учит новичков не тому, как делать что - то правильно (готовить, сервировать и т.д.), а тому, как лучше обмануть, украсть. Такова уж наша традиция. И я сам, когда начинал учеником повара в ресторане «Будапешт», с этим сталкивался. Так же следует заметить один из принеприятнейших фактов, что в любом ресторане всегда найдется 10 процентов людей, которые будут воровать всегда, чем бы им это ни грозило, и еще 10, которые в силу своих моральных качеств никогда до этого не опустятся. Оставшиеся 80 процентов это не то, чтобы прожженные воры, но и стопроцентно честными людьми их назвать трудно: будет возможность украсть - украдут, не будет - ну и ладно. Это к вопросу о контроле».

О том, где взять повара? «Опять же вопрос экономики. Памятуя о том, что поваров у нас нигде на должном уровне не учат, решайте, кто вам нужен: никому особенно неизвестный россиянин или человек с именем, западная звезда? Тут опять же возможны варианты, зависящие от того, какой ресторан вы строите: к примеру, если это стейк - хаус, то там вообще можно обойтись без шефа. Скажу больше: для работы в стейк - хаусе вы можете нанять недорогих, но вполне качественных узбеков и азербайджанцев, имеющих правильное представление о том, каким должно быть жареное мясо. Правда, эти их представления базируются в основном на шашлыке, стейк - история другая, но после небольшого переучивания этих специалистов вам вполне может хватить.Совсем другое дело, если вы замахнулись на создание ресторана высокой кухни: здесь без иностранца вам, скорее всего, не обойтись. И вот тут уже нужно считать очень тщательно, поскольку нормальные иностранцы, те, что у себя дома получают по 3 тысячи евро, к нам меньше, чем за десять не поедут. А что вы хотите, когда представление о России они составляют исключительно по телевизору, а телевизор им без конца показывает, что у нас тут темно, холодно, угрюмо, бесконечные войны и разгул преступности. Ну, и кто сюда после этого сунется? Только авантюристы, да и те за очень немаленькие деньги.

Отдельный вопрос: стоит ли вам промоутировать своего повара, лепить из него звезду? С одной стороны, если вы ее все - таки слепите, это может здорово поднять посещаемость заведения и сумму среднего чека. С другой, нужно быть готовым к тому, что повар, почувствовав себя звездой, заведет разговор о повышении зарплаты. И доказать ему, что его нынешний статус - в первую очередь ваша заслуга, будет сложно. То же самое касается и отправки поваров на дополнительное обучение и курсы повышения квалификации. Как правило, вернувшись оттуда, они тут же начинают требовать прибавки к жалованию, мотивируя это тем, что «мы теперь умеем больше и стоим дороже» и шантажировать хозяина возможным уходом. Мой совет: чтобы избежать этого, отправляя поваров (да и любой другой персонал) на обучение за свой счет, обязательно заключайте с ними договор, согласно которому они по возвращении обязуются отработать в вашем ресторане 2 - 3 года.

И еще: для того, чтобы контролировать поваров, иметь возможность спросить с них, ресторатор должен понимать, в чем эта работа заключается. Поэтому, мой совет: как - нибудь наденьте поварскую куртку и фартук и встаньте на производство. Сходите в холодный цех, в горячий, в кондитерский, поделайте что - нибудь своими руками. Поверьте, это полезно. Так вы быстрее начнете понимать, как эта работа устроена, как повара зарабатывают деньги для вас, и за что вы платите им».

О русской кухне:

«Нам пока не хватает такого отношения к собственной кухне, какое, например, есть во Франции. Там кулинария официально признана составляющей национальной культуры, и государство выделяет деньги на ее поддержку, в том числе - гранты на обучение перспективных поваров. Впрочем, это неудивительно: Франция более 200 лет находится на мировом кулинарном олимпе, ее кухня известна за ее пределами со времен Великой буржуазной революции конца XVIII века, когда многие покинувшие родину французские эмигранты открыли свои рестораны во многих европейских странах. В России же история ресторанного бизнеса куда более коротка: в нашей стране он бурно развивался с 1885 по 1918 годы, после чего наступил почти 70 - летний перерыв, тоже связанный с революцией, которая, однако, повлияла на русскую кухню отнюдь не так благотворно, как на французскую.За эти годы мы почти полностью потеряли русскую дореволюционную кухню: то, что сейчас называется этим термином, это скорее кухня советская. Так произошло потому, что русская кухня, как, впрочем, и любая другая, абсолютно неоднородна и состоит из множества региональных кухонь (нет, например, какой - то единой итальянской кухни, зато есть кухня Пьемонта, Сицилии, флорентийская кухня и так далее). А региональные кухни базируются на региональных же, то есть эксклюзивных, не производимых более нигде продуктах. До революции в России их было великое множество: в стране и за ее пределами были широко известны нежинские огурцы, белозерский снеток, хакасская баранина, татарский вяленый гусь, ярославская «красная шляпка» (сушеные подосиновики, коих заготавливалось по 16 тысяч пудов в год)… этот список можно продолжать и продолжать. Теперь от всего этого богатства не осталось практически ничего, и 95 процентов продуктов, поставляемых в российские рестораны, имеют заграничное происхождение. Какая уж тут может быть «русская» кухня?Сейчас нам необходимо восстанавливать собственное производство, возрождать старинные рецепты, способы приготовления блюд. Думаю, что это весьма перспективное направление, способное вывести российскую кулинарию и российский ресторанный бизнес на новый качественный уровень».

Кадровый дефицит.

Ресторанный бизнес, как ни один другой, зависит от уровня персонала среднего и нижнего звена. Ничто не спасет репутацию ресторана, если уровень обслуживания персонала не соответствует хотя бы основным требованиям. Нехватка персонала в этой сфере имеет сразу несколько причин. Здесь и недостаточность образовательных учреждений по необходимым специальностям. Мало профессиональных управленцев. Нежелание молодых специалистов начинать карьеру с более низких ступенек, а в ресторанной сфере это одна из специфик бизнеса. Да и оплата персонала среднего и нижнего звена не привлекает молодых людей, особенно из крупных и развитых городов России. С другой стороны, часто к этим позициям предъявляются такие требования, как, например, знание иностранного языка, которые сразу отсекают часть претендентов. То есть присутствует определенный разрыв - или кадры неквалифицированные, но которые готовы работать за предлагаемые деньги, или же, наоборот, квалификация есть, но в условиях кадрового дефицита, специалисты постоянно ищут где лучше, создавая текучесть.

«В дополнение ко всему - сфера услуг в России всегда страдала качеством, нет в менталитете у россиян должного понимания понятия "Высокий уровень обслуживания клиента». Если сделать обзор вакансий в этой сфере, то самые востребованные специальности среди персонала нижнего звена - это официанты (здесь текучесть очень велика), далее идут уборщицы. Официанты в нынешнем российском ресторанном бизнесе, пожалуй, самая проблемная кадровая позиция. Дело в том, что найти человека, который связывал бы с этой профессией свое будущее, который намеревался бы всю жизнь работать именно официантом, практически невозможно. Для подавляющего большинства людей сейчас это - не более, чем возможность как - то перебиться, как - то подправить пошатнувшееся финансовое положение, пока не подвернулась возможность какой - то другой, более солидной и высокооплачиваемой работы. В советские времена все обстояло иначе. Тогда профессия официанта считалась престижной. Ей учили - существовала такая Школа официантов и метрдотелей, причем очень часто поступали в нее люди уже имеющие высшее образование. Почему? А вы посчитайте сами: выпускник советского вуза, устроившись на работу по специальности, мог рассчитывать на оклад в 110 - 130 рублей. А официант со всеми чаевыми зарабатывал по 300 - 350 рублей в месяц, а то и больше. Это был уже уровень университетской профессуры, так что неудивительно, что люди такой работы терять не хотели, держались за нее.Впрочем, вернемся в сегодняшний день. Поскольку, официантов сейчас нигде не готовят, их обучение является опять же заботой ресторатора. Купите книжку о том, что должен уметь официант, и работайте в этом направлении, сверяясь с ней. В принципе, перечень этих умений не слишком обширен: четко принять заказ; постоянно держать гостя в поле зрения с тем, чтобы своевременно реагировать на все его пожелания и, по возможности, предупреждать их; быть одновременно незаметным, ненавязчивым и доброжелательным. Все вроде бы понятно и не сложно. Но проблемы все равно возникают, причем сплошь и рядом. И особенно большие -- как раз с доброжелательностью, искренней доброжелательностью так, чтобы без панибратства, но и без подхалимажа. Почему во всем мире так ценится итальянская манера обслуживания? Как раз поэтому - их официанты быстры, точны, улыбчивы, охотно идут на контакт с клиентом, но при этом всегда держатся с чувством собственного достоинства. У нас же людям свойственно впадать в крайности: либо хамство, либо, напротив, унизительное заискивание перед гостем. Единственный путь борьбы с вышеперечисленными проблемами упирается только в жесткий контроль за персоналом.

Финансовый кризис идет в рестораны

Проблемы с кредитами и снижение доходов населения -- риски ресторанного бизнеса в кризисный период. По оценкам участников рынка и экспертов, в 2010 году обороты сетевых ресторанов могут сократиться в двое.Банки сокращают программы корпоративного кредитования. За девять месяцев 2009 года реальные располагаемые доходы населения выросли по сравнению с январем--сентябрем 2008 года на 7,8%. В прошлом году темпы роста были существенно выше -- 10,4%. В сентябре без учета сезонных и календарных факторов среднемесячные темпы прироста доходов упали на 0,5%.По прогнозу президента Федерации рестораторов и отельеров Игоря Бухарова обороты сетевых ресторанов в 2010 году снизятся на 10%. Это снижение выглядит куда более радужно по сравнению с тенденциями 2009 года.

Проблема пустых залов: реклама и раскрутка в ресторанном бизнесе.

Даже лучшие рестораторы говорят о конкуренции. Для них также актуальна проблема привлечения и удержания клиентов. Посетитель не будет приходить в заведение, даже находящееся под патронажем известного человека, если оно не обеспечит комфортных условий. «Самая большая сложность в работе дорогих ресторанов - привлечение клиентуры», - делает акцент Алексей Травницкий, заместитель директора сети «Столичные рестораны» и консультант по ресторанному бизнесу. Поэтому вся работа персонала, как правило, направлена на создание своего круга посетителей. Необходимо прикладывать максимум усилий, чтобы гостю было приятно, чтобы каждый чувствовал особенное внимание. Здесь, конечно, недостаточно исключительно деловой хватки. А вот талант, или, во всяком случае, творческий потенциал, скорее всего, понадобятся.

Любое капиталовложение в ресторанный бизнес может окупиться при правильной раскрутке. В этом смысле львиная доля усилий направлена на то, чтобы заведение стало заметным. А этому способствует не только грамотная реклама ресторана, хотя и её значения никто не умаляет. Недаром считается, что «вести бизнес без рекламы - все равно, что подмигивать девушкам в полной темноте». Таким образом, в деле решения проблемы пустых залов можно выделить следующие слагаемые успеха: удачную концепцию и месторасположение будущего заведения, хорошее меню, отменный сервис и грамотную раскрутку.

Рестайлинг ресторанного бизнеса: переделка или реставрация?

Бывают ситуации, когда разработанная концепция ресторана по итогам ее воплощения себя не оправдала, или через какое-то время просто устарела.

Такое возможно, если ресторан изначально ориентировался на модные в то время тенденции спроса и выстраивал свою деятельность, ориентируясь именно на них. Обычно, в таких случаях в стратегии развития ресторана предусматривается возможность таких изменений и разрабатывается вариант дальнейшего развития ресторана как бизнеса. Может быть предусмотрена смена концепции.

и, продажа ресторана, закрытие ресторана, специальные мероприятия по продвижению ресторана в кругах "верных" настоящей концепции клиентов и т.д. Конечно, такое предвидение встречается далеко не всегда. И когда посещаемость ресторана начинает падать или он так и не выходит на запланированные мощности, приходится разбираться, в чем же собственно дело и как поступать в дальнейшем.

Иногда смена концепции - единственное решение, позволяющее ресторану остаться на плаву. В определенном смысле, это будет уже другой ресторан. В него будет заложена новая идея, под нее разработана новая концепция. Иногда кроме места расположения от ресторана мало что остается. И в этом существенная проблема. Успешный или не успешный был ресторан, он уже стал известен определенному кругу потенциальных посетителей. Те, кто в нем побывал, или слышал о его существовании, имеют определенные представления о нем. В любом случае, имидж, или даже "ореол" предыдущего ресторана достаточно долгое время будет преследовать и новую концепцию ресторана. В некоторых случаях все может обходиться не так болезненно, как при полной смене концепции ресторана. Бывает и более мягкая ситуация.

Откуда берется дисгармония в ресторане?

Например, в качестве идеи ресторана выбраны достаточно интересная тема. Но исполнение оставляет желать лучшего. Иначе говоря, создается впечатление, что различные составляющие концепции ресторана делались абсолютно без всякого плана, не имели оформленной концепции заведения. В результате можно наблюдать бросающуюся в глаза дисгармонию таких элементов, как наружное и внутре

ннее оформление, музыкальные программы явно не соответствуют стилю и духу заведения. Такое встречается. Уже не так часто, чем даже лет пять назад, но, к сожалению, не реже чем последние два-три года.

Подобная дисгармония чаще всего сильно раздражает посетителей и они либо уходят из ресторана, либо он так и не успевает выйти даже на точку самоокупаемости. В этом случае существует вероятность, что концепция просто не "разработана" должным образом. То есть, идея ресторана была реализована с серьезными отступлениями от традиционных представлений потенциальных посетителей ресторана о том, как собственно все должно в таком ресторане выглядеть и происходить. Эта проблема чаще всего бывает разрешима внесением относительно косметических изменений. Возможно нужно изменить уровень обслуживания, иногда интерьер вводит свою часть проблем, любые, даже на первый взгляд незначимые детали могут выступать мощным фактором дистабилизации внутренней притягательности атмосферы ресторана. А на практике это означает потерянных клиентов и упущенную выгоду.

Диагностика состояния ресторанного бизнеса

В итоге, мы приходим к тому, что для того, чтобы что-то изменить, нужно предварительно выяснить, что собственно нужно менять. Речь идет о проведении диагностики деятельности ресторана. Исследуются практически все составляющие и отношение к ним посетителей ресторана. Исследуется цена, качество блюд, обслуживание, оформление, музыкальные программы, структура управления персоналом, атмосфера ресторана. В некоторых случаях нет необходимости в проведении масштабных исследований. Иногда проблемы ресторана эксперт-консультант может выявить в течение одного посещения. Опять же проблема в том, что для подтверждения рабочей гипотезы (а это именно гипотеза эксперта о наличии проблем именно в данном секторе ресторанной деятельности) может понадобиться объективная информация, которую может дать только маркетинговая диагностика деятельности ресторана в соответствии с наиболее подходящими в конкретном случае методиками. Безусловно, можно положиться на опыт эксперта-консультанта, тем более, что опытный специалист ошибается редко, но в любом случае, выбор метода и ответственность за этот выбор остается за вами.

Что может помешать рестайлингу ресторанного бизнеса

В случае доработки концепции и приведении составляющих деятельности ресторана к некоему единому знаменателю время всегда работает против ресторана. Предположим, ваша деятельность претерпела значительные изменения и несомненно улучшилась. Ресторан приобрел "свое лицо", законченный вид и готов предстать перед своими клиентами действительно с лучшей стороны. Но проблема заключается в том, чтобы старые и возможно уже потерянные посетители поверили, в то, что изменения действительно произошли,

чтобы, посетители заходившие в ресторан, или наслышанные о нем со вполне определенной стороны, убедились, что теперь все иначе и лучшего места для времяпрепровождения и желать нельзя. Это может произойти так или иначе при посещении ими ресторана. Понятно, что такой процесс затягивать нельзя, тем более что ресурсы и в первую очередь финансовые могут заканчиваться (есть такая особенность - обращаться к консультантам, когда все средства на исходе). Желательно заявить о своем возрождении мощно и в течение сжатого промежутка времени. Например, проведя презентацию, пригласив на нее представителей СМИ, интернет-изданий (во многом, например превосходящих прессу по такому сегменту рынка, как рестораны) и других людей, которые могут принести определенную пользу в продвижении вашего ресторана.

Можно пойти несколько иным путем. Можно придумать некую изюминку для вашего ресторана. Причем, настолько сильную, чтобы о ней написали, о ней говорили. К тому же, в дальнейшем, она достаточно долго может продолжать работать на вас, привлекая все новых клиентов. До тех пор, пока не наступит насыщение, как от любого продукта. В любом случае, если вы хотите, чтобы новый имидж ресторана заработал как можно быстрее, необходимо активно внедрять его в сознание ваших будущих посетителей.

2.2. Важные аспекты мотивации персонала.

Международная Ассоциация Компаний Консультантов не так давно обнародовала данные исследования, посвященного вопросам ситуации на рынке труда и мотивации персонала в индустрии ресторанного бизнеса.

Ситуация в мире

Факторы производственной мотивации:

рост уровня ответственности (27%);

возможность карьерного роста (20%);

баланс между работой и личной жизнью (20%);

компенсация и поощрения (13%,);

признание руководством и командой (6%).

Выявляя отношение к работе сотрудников с небольшим профессиональным опытом и тех, у кого опыт работы 5-10 лет, исследователи выяснили, что для новичков с опытом работы до 2 лет важна возможность получения рекомендаций для дальнейшей работы в другой компании (74%), в дальнейшем этот фактор не упоминается. Зато для опытных сотрудников со стажем более 5 лет крайне важно наличие помощника (75%). Признание начальства также важнее для начинающих (71%), затем роль этого фактора снижается.

Уверенность в будущем стабильно важна для сотрудников с любым стажем (71-74%). Значимость мест для отдыха слегка возрастает по мере увеличения стажа (70-73%). Такая же тенденция наблюдается в отношении сотрудников к моральным нормам (70-73%). Умение начальства слушать важно только для новичков (68%). Поощрение инициативы для них также важнее (68%). Долгосрочные перспективы значимы только для сотрудников, работающих в компании от 2 до 5 лет (70%).

Результаты исследования показывают ситуацию еще докризисного роста. В 2010 году нас ждут перемены: отказ работодателей от части компенсаций, изменения в системе мотивации персонала и т.п. Оценивая сегодняшнюю ситуацию дальнейшая тенденция роста заработных плат сегодня отсутствует, скорее можно говорить о тренде к фиксированию. Оно показывает: сотрудники, понимая, что возможности для роста заработных плат ограничены, признают для себя важными другие факторы мотивации. Результаты данных исследования могут помочь работодателям эффективнее управлять компанией, построить сплоченную профессиональную команду, сохранить и даже преумножить потенциал своих сотрудников, что особенно актуально в столь сложном для экономики России 2010 году.

По результатам различных опросов, в компаниях, где мотивация работников находится на высоком уровне, эффективность работы выше на 40%, на 70% выше лояльность и на 70% ниже текучесть кадров.

Мотивация персонала в условиях кризиса

В ходе последнего кандидатского исследования было установлено, что кризис серьезно отразился на производительности труда и лояльности сотрудников, вследствие чего необходима новая мотивация для работников.

Сегодня, оказавшись в новой реальности ограниченных бюджетов, когда двигаться по пути „правильное действие -› материальное вознаграждение“ становится непозволительной роскошью, на первое место выходят особые лидерские качества менеджеров - умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без материального стимулирования».

Некоторые результаты исследования:

Должна ли компания дополнительно мотивировать персонал в условиях кризиса?

60% опрошенных считает, что материальная мотивация не обязательна.

Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы

Уровень дохода;

Отсутствие карьерного роста;

Рутинность работы.

Рейтинг ключевых льгот, отмена которых приведет к значительной потери мотивации сотрудников в период кризиса

Секондмент как инструмент для развития персонала -- Секондмент (от англ. secondment -- командирование) -- термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Специалистов направляют в другую структуру для получения определенных навыков и знаний. Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, «родная» организация.

Если говорить о перспективах развития секондмента в России, то, несомненно, они есть. В крупных корпорациях уже наметились тенденции к информационной открытости. И если это сможет повлиять на большее доверие друг к другу крупных игроков рынка, то такое явление, как секондмент, вполне сможет адаптироваться и в рамках российской действительности. От этого выиграют и сами компании, и сотрудники, задействованные в процессе.

Для компании, предоставляющей специалиста, польза состоит в том, что после получения разностороннего опыта работы сотрудник ярче и эффективнее проявит себя на основном рабочем месте. Еще более важно получение дополнительных навыков и знаний для самого работника. А принимающая компания получает дополнительные ресурсы для реализации своих проектов.

Мотивация и удержание персонала: поиск ключевого фактора

Система мотивации сотрудников, равно как и любая другая система работы в организации, должна полностью соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной культуре. Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его. Многие эксперты считают, что в ситуации кадрового голода, которая, по прогнозам российских и мировых аналитиков, будет только усиливаться в ближайшие годы, компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание "старых" сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании.

В кризисный период система мотивации, как в ее денежной части, так и в отношении различных корпоративных льгот, существенным образом зависит от корпоративной культуры.

Материальное вознаграждение как часть системы мотивации персонала играет серьезную роль, однако в компаниях с комфортной внутренней средой оно является уже не единственным фактором, удерживающим персонал. Если же в компании существуют проблемы с корпоративной культурой, плохой внутренний микроклимат, то деньгами и различными льготами сотрудников не удержишь. Они могут перейти в другую организацию даже с понижением заработной платы, лишь бы сменить окружение и рабочую среду. Необходимо прежде всего выявить те корпоративные ценности, которые компания считает своим достоинством или преимуществом как работодателя и учесть их при построении системы мотивации. Например, если нам необходимо нанять в штат продавцов -- молодых людей в возрасте от 20 до 25 лет, -- а в компании принято поддерживать молодые семьи, мам и детей, то рассчитанная на конкретную фокусную группу система корпоративной поддержки, различные льготы или материальная помощь вряд ли будут выглядеть привлекательно для новых сотрудников.

Для каждой компании соотношение будет, разумеется, свое. Во многом оно может зависеть от фазы жизненного цикла организации. Например, в start-up велико значение креативного, предпринимательского фактора. Сотрудники, вдохновляемые общей идеей, могут в большей степени быть замотивированы и на нематериальные факторы. Когда решается конкретная задача, например, в продажах, то лучше работает материальная мотивация. С хорошими продавцами необходимо делиться прибылью. Зрелая фаза развития бизнеса (или рынка) предполагает усиление таких факторов мотивации, как медицинская страховка, социальные льготы и компенсации, инвестиции в обучение персонала, имидж организации-работодателя и т. п. В общем, все те аспекты, которые создают у людей ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Для получения обратной связи от сотрудников пока не придумано ничего более эффективного, чем разнообразные опросы. Другое дело, что прежде чем о чем-то спрашивать, надо очень хорошо подумать о том, зачем это делается, кого конкретно и как вы будете опрашивать, как сам факт проведения опроса повлияет на возможное усиление проявления латентных проблем. Нет ничего хуже, чем опрос, на который сотрудники откликнулись, а его результаты остались без внимания и реакции руководства. Поэтому организатором таких опросов сама по себе кадровая служба быть не может. Заказчик -- руководство компании.

Для получения обратной связи от сотрудников пока не придумано ничего более эффективного, чем разнообразные опросы

В систему премирования следует вносить изменения не чаще одного раза в год. Существует такое понятие, как бюджетный процесс. Планирование и подведение итогов. Оптимально, если целевое соглашение по условиям премирования привязано и по срокам, и по показателям к этому процессу. Периодичность изменений базового вознаграждения (окладов) определяет рынок труда, и надо ориентироваться на изменения в вопросах оплаты труда соответствующих категорий специалистов. Есть существенные изменения, значит, время пришло. Независимо от этого надо только не забывать делать ежегодные индексации на инфляцию. А относительно мотивации через различные льготы -- оплата фитнеса, например, или летнего отдыха детей, или талончиков на питание -- никто не запрещает вводить их или отменять хоть ежеквартально. Вопрос в том, зачем это делается, и как работает на рынке труда на имидж организации как работодателя.