2

1

+1

2

4. несовершенство государственной политики в области инвестирования

2

1

-1

-2

5. увеличение таможенных пошлин на импортные комплектующие

6. политическая стабильность в стране, правовая защищенность отраслевых предприятий со стороны государства

2

3

-1

-6

5. Возможность приобретения новой техники на условиях лизинга.

3

2

+1

6

6. политическая стабильность в стране, правовая защищенность отраслевых предприятий со стороны государства

2

1

+1

+2

Экономические факторы

1. стабильный курс рубля и снижение % инфляции

2

1

+1

2

2. наличие неосвоенных рынков сбыта

1

2

-1

-2

3. высокие ставки налогообложения

3

3

-1

-9

4. рост ВВП

2

1

+1

2

5. рост цен на энергоносители, материалы комплектующие

3

3

-1

-9

6. увеличение объема импортируемой продукции

2

2

-1

-4

7.снижение конкурентоспособности страны

3

2

-1

-6

8. оживление международного бизнеса, которое может повлечь за собой инвестиции в экономику РФ

3

2

+1

+6

Социальные факторы

1. рост уровня доходов населения

2

0

+1

0

2. увеличение начисленной среднемесячной заработной платы на одного работника

2

1

+1

2

3. низкий жизненный уровень людей

1

1

-1

-1

4. ухудшение демографической ситуации в стране

2

0

-1

0

5. проявление интереса к работе и качеству жизни

1

2

+1

2

6. Неблагоприятное соотношение трудоспособного и нетрудоспособного населения снижает платежеспособность населения.

3

3

-1

-9

Технические и технологические факторы

1. повышение технического уровня и надежности существующих машин

3

3

+1

9

2. финансирование научных исследований и проведения опытно-конструкторских работ

2

2

+1

4

3. создание принципиально новых образцов дорожно-строительной техники (ДСТ) и оборудования

3

3

+1

9

4. появление новых технологий у конкурентов

2

3

-1

-6

5. нет достаточных средств для реализации новых идей

2

2

-1

-4

6. отсутствие обязательной сертификации запасных частей

2

3

-1

-6

Экологические факторы

1. использование экологически безопасного оборудования

2

2

+1

4

2. использование безотходного производства

3

3

+1

9

3. внедрению прогрессивных систем управления подачей топлива

2

2

+1

4

4. повышение содержания вредных веществ в комплектующих

3

2

-1

-6

5. применение материалов несоответствующих экологическим требованиям

3

3

-1

-9

6. ужесточение законодательства о защите окружающей среды

3

3

-1

-9

7. возможность приобретения технологии снижения токсичности отработавших газов двигателей.

2

3

+1

+6

ИТОГО

79

74

Всего (-)

17

Всего (+)

17

Шкала важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение.

Шкала влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние; 2 - умеренное влияние; 1 - слабое влияние; 0 - отсутствие влияния.

Шкала направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность.

На основе таблицы 22 можем сделать вывод, что наибольшее влияние на отрасль и деятельность ОАО "Брянский Арсенал" оказывают технологические и экологические факторы, наименьшее - социальные факторы.

2.2 Анализ внешней среды прямого воздействия

Охарактеризуем основные элементы микросреды предприятия. Для анализа используем модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)

Объем продаж дорожно-строительной техники в России в денежном выражении оценивается около 600 млн. долларов. Эти цифры включают технику зарубежного и российского производства. Данные по объемам продаж показывают значительный рост спроса на дорожно-строительную технику. Так в 2006 году рост спроса составил 68%, а только за первое полугодие 2007 года - 60%.

Однако в целом, несмотря на активные темпы роста потребления, динамика российского производства дорожно-строительной техники (2006-2007 годы) показывает в 2007 г. уменьшение объемов выпуска по основным видам дорожно-строительной техники в общем итоге - на 11-12% по отношению к 2006 г., что ставит зарубежных производителей на лидирующие позиции по объемам продаж дорожно-строительной техники в России. Доля импорта является весомой, по основным видам техники она составляет от 20% до 50%.

В целом по России рынок не очень быстро, но растет. Потенциал российского рынка очень велик, но пока в полной мере он не раскрылся. Говоря о российском рынке дорожно-строительных машин, необходимо отметить одну из наиболее выпуклых его реалий - обострение конкуренции среди подрядных компаний, занятых дорожным строительством. Связано это не с тем, что компаний слишком много, а с тем, что слишком уж мал "пирог" заказов, который им приходится делить. Сегодня российский рынок дорожно-строительной техники один из самых быстро развивающихся. В перспективе российский рынок дорожной техники может стать самым большим в мире

Основными производителями дорожно-строительной техники являются крупные предприятия машиностроения. Большая часть выпускаемой техники реализуется в основном на российском рынке. Ужесточающая конкуренция на рынке дорожно-строительной техники заставляет ОАО "Брянский Арсенал" идти по пути расширения ассортимента, создания новой продукции, которая отличает его от конкурентов.

Дадим краткий анализ главных конкурентов ОАО "Брянский Арсенал".

ЗАО "Дормаш" является крупнейшим отечественным разработчиком, изготовителем и поставщиком дорожно-строительной техники. Генеральным директором предприятия является Герасимов Вячеслав Леонидович. ЗАО "Дормаш" располагается по адресу: 303042, Россия, г.Орел, шоссе Кромское, 3. Контактный телефон: (08622)723200, факс: (08622)723200, e-mail: market@orel-dormash.ru. Подробную информацию о предприятии можно получить на сайте www.orel-dormash.ru.

ОАО "Ирмаш" - одно из крупнейших российских предприятий дорожного машиностроения, расположенное в г. Брянске. Генеральным директором предприятия является Заикин А. Н.. ОАО "Ирмаш" располагается по адресу: 241031, г. Брянск, бульвар Щорса, д. 7 . Контактные телефоны и факсы: (0832) 626755, 731000, e-mail: irmash@inbox.ru, сайт: www.smm-pg.com. С мая 2002 г. ОАО "Ирмаш" входит в состав нижегородской промышленной группы "Строительные машины и механизмы" (ОАО "СММ").

АО "Дороги России" (Вышний Волочек, Тверская обл.) выпускает асфальтоукладчики СД-42 и СД-404Б, битумощебнераспределители Д-701. СД-404Б имеет параметры, близкие к ДС-181 (выпускаемого "Брянским Арсеналом"), но отличается от него наличием виброплиты с частотой 30 Гц.

На российский рынок, естественно, поступает также техника из-за границы. Наиболее известны машины фирм Wirtgen, Bitelli, Vogele, Liebherr, Ammann, Bomag, Hamm, Hitachi, Volvo, Kobelco, O&K и других, однако и в СНГ работают заводы, поставляющие технику нашим дорожникам.

Шведская компания Volvo предлагает самый полный ассортимент авто грейдеров и большой выбор навесного оборудования. Выпустив первые грейдеры в 1875 году, компания Volvo уже более века совершенствует их конструкцию на строительстве и обслуживании дорог по всему миру, приобретя репутацию экспертов в этих машинах. Volvo постоянно ищет новые возможности для увеличения выносливости, мощности, комфортабельности и производительности этих машин, улучшения работы сервисной службы.

Конкуренция между зарубежными фирмами в России растет. Если говорить о строительных машинах, то по объемам продаж безусловный лидер Caterpillar - у них, пожалуй, самая широкая среди конкурентов линейка; второй Komatsu; Volvo - на третьем месте. Но на Северо-Западе Volvo занимает первое место.

Таким образом, ОАО "Брянский Арсенал" имеет три главных конкурента, анализ которых представлен в таблице 23.

Таблица 23 Сводная таблица анализа конкурентов

Наименование предприятия-конкурента	Ассортимент выпускаемой продукции	Доля на рынке	Целевой сегмент	Отличительные особенности
ЗАО "Дормаш"	автогрейдер среднего класса ДЗ 122Б и его модификации, ДЗ-98В 7.2, А-122Б, ДЗ-298, а также бульдозеры, экскаваторы, погрузчики, катки	11%	дорожно-строительные организации, сельскохозяйственные, и лесозаготовительные предприятия	предприятие наращивает экспортные поставки автогрейдеров
ОАО "Ирмаш"	асфальтоукладчики, катки дорожные, машины для разметки дорог, роторные экскаваторы автогрейдеры	15%	дорожно-строительные организации, ЖКХ и промышленные предприятия	по производству асфальтоукладчиков занимает сегодня лидирующее положение на российском рынке
VOLVO	полный ассортимент авто грейдеров и большой выбор навесного оборудования	8%	нефтегазовыеи дорожно-строительные организации	занимает лидирующие позиции по объёмам продаж ДСТ

Выявим возможности и угрозы для предприятия со стороны отраслевых конкурентов (табл. 24).

Таблица 24 Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. увеличение цен на продукцию конкурентов	1. применение конкурентами более современного оборудования
2. наличие неосвоенных рынков сбыта	2. выпуск единичных образцов техники конкурентами
	3. снижение цен конкурентами
	4. появл. новых технологий у конкурентов

2 сила: конкурентная сила покупателей продукции:

Основными покупателями дорожно-строительной техники являются дорожно-строительные организации, коммунальные хозяйства, нефтегазовые и промышленные организации находящиеся как в РФ, так и в странах ближнего зарубежья. Целевым рынком для ОАО "Брянский Арсенал" являются крупные дорожно-строительные организации России - постоянные клиенты нашего предприятия. Они ориентированы на долгосрочные отношения, ценят нашу технику за высокое качество, применение новейших технологий, широкий ассортимент выпускаемой продукции, невысокие цены, гарантийное обслуживание, а также заслуженную репутацию на рынке.

Выявим возможности и угрозы для предприятия со стороны покупателей (табл. 25).



Таблица 25 Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. расширение территориальных границ деятельности	1. расширение ассортимента выпускаемой продукции конкурентами
2. желание заказчиков, чтобы сервисное обслуживание производилось в кратчайшие сроки и качественно.	2. увеличение цен на выпускаемую технику
	3. несоответствие понятий "качество и время" у заказчика.

3 сила: сила влияния поставщика

Основными поставщиками комплектующих частей для ОАО "Брянский Арсенал" являются крупные машиностроительные заводы: ОАО "Псковский завод механических приводов", ОАО "Ярославский моторный завод", "КурганТрансМаш". Со всеми поставщиками налажены партнерские отношения на протяжении многих лет, что снижает риск при работе с ними. Основные сведения о поставщиках представлены в таблице 26.

Таблица 26 Сводная таблица поставщиков

Наименование предприятия-поставщика	Поставляемые детали и материалы	Доля закупок	Стоимость, тыс. руб.
ОАО "Псковский завод механических приводов"	Коробка переменных передач для автогрейдеров	12	100
ОАО "Ярославский моторный завод"	Двигатели	27	250
"КурганТрансМаш"	Мост	18	130
ОАО "Агрегатный завод" г. Людиново	Детали гидравлики: гидроцилиндры, гидропедали, гидрораспредилители	33	90 -140

Очевидно, что между спросом на машины и запасные части и техническим обслуживанием существует взаимосвязь - спрос на запасные части зависит от спроса на строительные машины, а тот, в свою очередь, определяется уровнем их обеспечения запасными частями. Выявим возможности и угрозы для предприятия со стороны поставщиков (табл. 27).



Таблица 27 Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. длительные деловые отношения с поставщиками	1. увеличение цен на поставляемое оборудование и материалы
2. важность предприятия в глазах поставщиков	2. нарушение и частое изменение условий договора
3. гарантия качества поставляемых запасных частей и комплектующих.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Угроза со стороны потенциальных конкурентов слабая, так как барьеры входа на отраслевой рынок достаточны высоки, то есть необходимы большие затраты на достижение эффективного масштаба производства для того, чтобы противодействовать существующим предприятиям дорожно-строительной отрасли, которые имеют преимущества по технологиям и каналам реализации. Им придется потратиться на прямой маркетинг, стимулирование сбыта, рекламу, чтобы заявить о себе, т.к. все потребители уже имеют достаточно устойчивое предпочтение к старым предприятиям, с которыми сотрудничают постоянно в течение длительного времени. Все это требует от предприятия больших финансовых затрат, а слабо развитая система инвестирования, кредитования, отсутствие помощи со стороны государства не обеспечивает новые предприятия такими ресурсами.

Выявим возможности и угрозы для предприятия (табл. 28).

Таблица 28 Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. высокие барьеры входа на рынок	1. улучшенный сервис конкурентов
2. большая доля предприятия на рынке	2. предоставление дополнительных услуг конкурентами

5 сила: сила производителей товаров-заменителей

Вероятность переключения покупателей с нашей техники на технику со сходным функциональным назначением достаточно мала. Для дорожно-строительной техники не существует товаров-заменителей, так как эта техника является уникальной и стандартизированной.

Выявим возможности и угрозы для предприятия (табл. 29).

Таблица 29 Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. появление новых видов техники у предприятия	1. появление техники со сходным функциональным значением

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT - анализа, указав при этом факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия. Для проведения количественного SWOT - анализа отбираются по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред предприятия (табл. 30).

Таблица 30 Количественный SWOT - анализ

Факторы внешней и внутренней среды предприятия	Удельный вес фактора А	Оценка В	Итоговая оценка С = А*В
Сильные стороны 1. наличие финансовой и ресурсной базы для проведения НИОКР 2. увеличение производительности и рентабельности 3. увеличение заработной платы 4. большой опыт руководителей предприятия в управлении 5. наличие системы подбора и обучения кадров	0,2 0,3 0,2 0,2 0,1	5 5 4 4 3	1,0 1,5 0,8 0,8 0,3
Итого	1	21	4,4
Слабые стороны 1. отсутствие отдела маркетинга 2. нехватка высококвалифицированных специалистов 3. предприятие не платёжеспособно 4. большие издержки на производство 5. снижение фондоёмкости и фондовооружённости	0,1 0,1 0,3 0,2 0,3	3 3 5 4 4	0,3 0,3 1,5 0,8 1,2
Итого	1	19	4,1
Возможности 1. расширение территориальных границ деятельности 2. повышение технического уровня и надежности существующих машин 3. создание принципиально новых образцов дорожно-строительной техники (ДСТ) и оборудования 4. увеличение цен на продукцию конкурентов 5. финансирование научных исследований и проведения опытно-конструкторских работ	0,1 0,2 0,4 0,1 0,2	2 4 5 3 4	0,2 0,8 2,0 0,3 0,8
Итого	1	18	4,1
Угрозы 1. расширение ассортимента выпускаемой продукции конкурентами 2. высокие ставки налогообложения 3. появление новых технологий у конкурентов 4. снижение цен конкурентами 5. рост цен на энергоносители, материалы комплектующие	0,1 0,2 0,3 0,1 0,3	2 3 5 2 4	0,2 0,6 1,5 0,2 1,2
Итого	1	16	3,7

Количественная методика SWOT- анализа позволяет оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. После оценки факторов ситуационного анализа можно сделать вывод о преобладании сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Поэтому предприятие может динамично развиваться и дальше.



3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Формирование миссии предприятия

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия - комплексная цель - включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация [19,324 c.]. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания, миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Для ОАО "Брянский Арсенал" расширенный вариант миссии может выглядеть следующим образом: Мы, ОАО "Брянский Арсенал", крупнейшее предприятие в Российской Федерации, осуществляющее производство дорожно-строительной техники различного уровня мощности и комплектации. Ежегодно мы производим более 500 единиц дорожно-строительной и землеройной техники, которая обеспечивает работу жилищных хозяйств не только на территории РФ, но и в странах СНГ и Ближнего Зарубежья. При этом доставка техники производится строго в договоренные сроки, без промежуточного простаивания, обеспечивая высокую сохранность груза. Доступность цены и качество предоставляемой техники позволяют постоянно расширять число наших клиентов, выходить на новые уровни работы. Для поддержания нашей техники на новом совершенном уровне мы стремимся к постоянному обновлению и расширению базы автогрейдеров, повышая их, при этом подходим к проблеме с точки зрения повышения производительности, надежности, экономичности транспорта, а также безопасности для окружающей среды. Мы стремимся к созданию условий работы, способных привлечь самых достойных людей, обеспечить наиболее полное воплощение и развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд, а также способствующих пониманию каждым работником важности его деятельности и ответственности за выполняемую работу на благо процветания общего дела. Мы совместно трудимся в духе взаимного доверия, независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязанности и где мы работаем. Мы создаем стимулы и условия для того, чтобы наши работники трудились продуктивно и могли решать сложные и масштабные задачи. 50-летний опыт работы на рынке дорожно-строительной техники и успешное применение наших принципов позволяет нам быть лидером на российском рынке. Что внушает доверие, как нашим акционерам, так и покупателям и поставщикам комплектующих частей. В узком понимании, миссия - это утверждение, в котором проявляется уникальность данного предприятия. Сокращенный вариант миссии ОАО "Брянский Арсенал" может быть сформулирован следующим образом. ОАО "Брянский Арсенал" старается обеспечить оперативную, безопасную и бесперебойную работу высококачественной дорожно-строительной техники. Все поставки осуществляются своевременно, без нарушения договорных обязательств. Мы стараемся воспитать коллектив единомышленников, профессионалов, обеспечивая сотрудникам предприятия справедливое вознаграждение и возможности профессионального роста. Стабильное крепкое производство, надежные машины, а главное, трудолюбивые и преданные своей профессии люди позволяют нам с уверенностью смотреть в завтрашний день. Для ОАО "Брянский Арсенал" лозунговый вариант миссии представлен в следующем виде: ОАО "БРЯНСКИЙ АРСЕНАЛ" - КАЧЕСТВО, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЕЕ НАДЕЖНОСТЬ!

3.2 Разработка целей предприятия

Немецкие специалисты считают, что правильно сформулированная цель гарантирует 50% успеха, так как цели дают фирме направление движения. В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Цели органически увязываются с миссией организации и разрабатываются с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Цели должны отвечать SMART требованиям:

Specific - быть конкретными;

Measurable - измеримыми;

Achievable - достижимыми;

Relevant - насущными, актуальными;

Timed - рассчитанными по времени.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность [21, 125 c.].

Все предприятия существуют для достижения определенных целей, и ОАО "Брянский Арсенал" не исключение. Цели: дают организации направление движения, ориентируют на конечный результат. От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития предприятия, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций. ОАО "Брянский Арсенал" занимается только одним видом деятельности, значит, и цели разрабатываться будут только производства дорожно-строительной техники.

Для начала необходимо сформулировать основную цель, которая затем разбивается на подцели, совокупность выполнения которых и обеспечивает достижение общего результата.

В данной курсовой работе представлены краткосрочные цели ОАО "Брянский Арсенал" на 2008 год. Дерево целей изображено на рисунке 1. В последнее время предприятие ведет активную борьбу со своими конкурентами, что привело к поглощению ЗАО "Челябинские дорожно-строительные машины". Поэтому главной корпоративной целью ОАО "Брянский Арсенал" является увеличение выручки, получаемой от реализации дорожно-строительной техники.

ВР₂₀₀₇ / ВР₂₀₀₆ = 510548/560210 = 0,91;

ВР₂₀₀₆ / ВР₂₀₀₅ = 560210/476131 = 1,18;

ВР₂₀₀₈ / ВР₂₀₀₇ = 1,05 (1,05-0,91=0,14=14%).

Где ВР - выручка, полученная от реализации техники.

Рыночные цели:

ОР₂₀₀₇ / ОР₂₀₀₆ = 14750,2/13876 = 1,06;

ОР₂₀₀₆ / ОР₂₀₀₅ = 13876/11209 = 1,24;

ОР₂₀₀₈ / ОР ₂₀₀₇ = 1,15 (1,15-1,06=0,09=9%).

Где ОР- объем рынка дорожно-строительной техники.

С учетом того, что темп роста рынка машиностроения растет на 1-2 % в год, то V₂₀₀₈ = V₂₀₀₇ * 1,02;

V₂₀₀₈ = 1,02 * 14750,2 = 15045,2;

Соответственно, Доля рынка (ДР)= ВР /ОР;

ДР = 105333 тыс. / 15045,2 = 0,07=7 %.

Производственные цели:

Для расчета производственных целей используется объем производства, таким образом, что выручка исчисляется в натуральном эквиваленте.



Vпр-ва₂₀₀₇ / Vпр-ва₂₀₀₆ = 489/430 = 1,14;

Vпр-ва₂₀₀₆ / Vпр-ва₂₀₀₅ = 430/338 = 1,27;

Vпр-ва₂₀₀₈ / Vпр-ва₂₀₀₇ = 1,21 (1,21-1,14=0,07=7%);

Vпр-ва = 489*0,07+489 = 523 ед.

Кадровые цели:

Чтобы определить число работников, которых можно принять на работу составим пропорцию, в которой фигурируют выручка в натуральных единицах исчисления и среднесписочная численность работников на предприятии.

489 (единиц техники) - 1716 (человек);

523 (единицы техники) - Х (человек).

Х = 523 * 1716 / 489 = 1835 (человек)

ОАО "Брянский Арсенал" может принять на работу 1835 - 1716 = 119 работников. Финансовые цели:

Рассчитаем экономическую рентабельность за 2005 - 2007 года.

2005 год: ПР/ВР = 8892/476131 = 0,02;

2006 год: ПР/ВР = 17364/560210 = 0,03;

2007 год: ПР/ВР = 39816/510548 = 0,08.

Где ПР- прибыль от реализации.

Рассчитаем темп роста экономической рентабельности (R):

R2007 / R2006 = 0,08/0,03 = 2,67;

R2006 / R2005 = 0,03/0,02 = 1,5;

R2008 / R2007 = 3,26 (3,26 - 2,67 = 0,59 = 59 %).



Определим, сможет ли предприятие достичь корпоративной цели, для этого рассчитаем, на сколько изменится прибыль (табл. 31).

Таблица 31 Определение прибыли и себестоимости в 2007 году

Годы	Выручка, тыс. руб.	Затраты условно-переменные, тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
2006	560210	363306	17364
2007	510548	348613	Х
Сила воздействия операционного рычага= Валовая маржа / Прибыль = (560210-363306)/ 17364=11,3
Изменение прибыли = Изменение Выручки * СВОР = 9,1 * 11,3 = 102,8 %

Представленные в таблице расчеты характеризуют силу воздействия операционного рычага, то есть при снижении выручки произойдет увеличение прибыли предприятия и она составит 35248,92 тыс. руб.

3.3 Разработка корпоративной стратегии

Следующий этап стратегического планирования разработка корпоративной стратегии предприятия [4, 227 c.]. Разработка стратегии проводится следующим образом:

· определение количества бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;

· анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи;

· для каждого бизнеса формулируются:

· стратегические альтернативы;

· эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе;

· конкурентная (маркетинговая) стратегия.

На сегодняшний день предприятие ОАО "Брянский Арсенал" работает с одним бизнесом и пока не планирует начинать работать с новыми, поэтому будет разрабатываться стратегии только для существующего бизнеса: производство дорожно-строительной техники. Проведем анализ портфеля данных бизнесов с помощью Матрицы "БКГ" (Рис. 2): вертикальная ось матрицы (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка, горизонтальная - прочность положения фирмы на рынке. Матрица "БКГ" позволяет оценить стратегические элементы бизнеса предприятия с точки зрения темпов роста, их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок. Стратегические решения, которые предполагает матрица БКГ, зависят от фактического положения конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве двух координатных осях: темп роста рынка и доля на рынке относительно главного конкурента.

Матрица выделяет 4 типа:

· "Звезда";

· "Дойная корова";

· "Трудный ребенок";

· "Грустная собака".



Рис. 2 Бостонская матрица при позиционировании продукта на рынке

Автогрейдеры всех модификаций производства ОАО "Брянский Арсенал" занимают позицию в квадрате "ЗВЕЗДЫ" (рис. 2). Данная категория продуктов характеризуется высокими темпами роста продаж, значительной прибылью и значительными инвестициями. Следовательно, брянскому заводу необходимо принять оборонительную стратегию, чтобы защитить имеющуюся долю рынка около 80%. Для этого нужно осуществить инвестирование в модернизацию автогрейдеров, снижать цены на них и повышать эффективность производства.

Построим матрицу МакКинзи, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации [5, 133 c.]. Данная матрица представляет собой матрицу формата 3x3, с двумя переменными:

1. Привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (ось Y).

2. Стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса (ось X). Для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели используются следующие показатели, которые сведены в таблицы 32.



Таблица 32 Стратегическое положение дорожно-строительной техники

№	Фактор	Важность	Оценка	Результат
1.	Относительная доля рынка	2	4	8
2.	Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	3	4	12
3.	Способность конкурировать по стоимости и качеству производимой техники	4	5	20
4.	Технологические преимущества	3	5	15
5.	Маркетинговые преимущества	3	2	6
6.	Уровень менеджмента	3	3	9
ИТОГО	18	70

Координата по оси X: 77/18 = 4,3

Таблица 33 Привлекательность отрасли дорожно-строительной техники

№	Фактор	Важность	Оценка	Результат
1.	Воздействие внешней среды	3	4	12
2.	Размер рынка и темп роста	2	4	8
3.	Особенности конкуренции	3	5	15
4.	Прибыльность рынка	4	5	20
5.	Требования к технологии и инвестициям	3	4	12
6.	Барьеры входа и выхода	2	3	6
ИТОГО	17	73

Координата по оси Y: 73/17=4,3

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Рис. 3. Модель GE/McKinsey

На основе позиционирования в матрице GE/McKinsey (рис.3) рекомендуется: для дорожно-строительной техники необходимо постоянно вкладывать денежные средства для удержания достигнутых позиций и расширения своих возможностей. Для данной категории характерна высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус.

Для нашего продукта наиболее целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, т.к. это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.

Выбор эталонной стратегии: эталонная стратегия формулируется в соответствии с ранее выбранной стратегической альтернативой и осуществляется путем анализа ресурсов, рисков, которые берет на себя предприятие.

Для продукта ОАО "Брянский Арсенал" в наибольшей степени соответствует одна из стратегий концентрированного роста - развитие рынка.

1. Постоянной исследование потребительских предпочтений.

2. Усиление рекламы своей продукции.

3. Интенсивное обучение дистребьютеров .

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера. По Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание, и реализацию товаров (рис. 4).

Стратегическая цель	Стратегическое преимущество
		Неповторимость продукта (с точки зрения покупателя)	Преимущества в себестоимости
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рис.4. Матрица Портера

Для успешного развития, с учетом выше перечисленных факторов, предприятию необходимо принять стратегию лидерства по издержкам, так как цены на машины среднего класса (основной вид продукции) практически одинаковы с ценами конкурента. Продукция дивизиона "Спецтехника" занимает около 80% российского и зарубежного рынка дорожно-строительной техники. Кроме того, предприятие имеет доступ к дешевому сырью и рабочей силе.

Ключом к успеху при проведении данной стратегии является снижение трудоемкости и материалоемкости а так же постоянных затрат, которые достигаются необходимой подготовкой производства с последующим серийным освоением опытных образцов.

Низкие ценовые затраты позволяют предприятию получить прибыль даже тогда, когда конкуренты попадут в зону убытка.

Фирме необходимо решить следующие задачи:

1. кроме концентрации на затратах необходимо изучить предпочтения и вкусы потребителей:

2. следить за ценовыми изменениями на рынках сырья, материалов, энергии;

3. исключить возможность заимствования конкурентами методов снижения затрат.

4. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Маркетинговая функциональная стратегия

На предприятии "Брянский Арсенал" нет четкой маркетинговой концепции, отдельного подразделения маркетинга, незначительные маркетинговые исследования проводятся в рамках холдинга "РусПромАвто". Реклама почти не используется. Предприятие стремится удовлетворить существующий спрос, не допустить уменьшения доли занимаемого им рынка, произвести качественную технику, полностью её реализовать с прибылью для себя.

Согласно матрице Мак-Кинзи для бизнеса ОАО "Брянский Арсенал" характерна высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус.

Для нашего продукта наиболее целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, т.к. это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.

Согласно матрице БКГ, автогрейдеры всех модификаций производства ОАО "Брянский Арсенал" занимают позицию в квадрате "ЗВЕЗДЫ". Данная категория продуктов характеризуется высокими темпами роста продаж, значительной прибылью и значительными инвестициями. Следовательно, брянскому заводу необходимо принять оборонительную стратегию, чтобы защитить имеющуюся долю рынка около 80%. Для этого нужно осуществить инвестирование в модернизацию автогрейдеров, снижать цены на них и повышать эффективность производства.

Рассмотрим наличие стратегий по 5 "Р".

Для того чтобы увеличивать прибыль и сохранить свое место на рынке предприятию необходимо использовать следующие стратегии:

1) Product

5. стратегию улучшения качества товара;

6. разработку действенной рекламной кампании;

7. разнообразие номенклатуры;

8. темпы изменения объема продаж.

2) Place

3. использование многоканальной маркетинговой системы;

4. использование инструментов прямого маркетинга:

а) продажа по Интернету;

б) продажа по телефону.

4) Price

4. уровень цен относительно конкурентов;

5. наличие дополнительных услуг (доставка, монтаж, ремонт);

6. гибкость ценовой политики.

5) Promotion

3. уровень рекламной деятельности;

4. размер бюджета продвижения.

6) P.R.

4. публикация в СМИ;

5. поддержание отличного качества поставляемой техники для установления долгосрочных отношений с клиентами;

6. активное участие в выставках.

1) Product. Автогрейдеры производства ОАО "Брянский Арсенал" отличаются высоким качеством и умеренной ценой. Это дает заводу возможность успешно конкурировать на рынке. Автогрейдера любого класса можно назвать перспективным товаром, которые отличаются надежными двигателями, высоким технологическим уровнем, низкой стоимостью ремонта, простотой в эксплуатации, импортной гидравликой и широким выбором модификаций и навесного оборудования. Грейдеры выполнены с соблюдением всех надлежащих ГОСТов. Как видно из проделанного выше анализа, грейдер класса ГС-14.02 пользуется наибольшим спросом, обладает наивысшей рентабельностью и приносит предприятию наибольшую прибыль.

Грейдера класса ГС-10.01 и ГС-18.05 несколько уступают по объемам спроса, уровню рентабельности и количеству прибыли. Рынок достаточно насыщен техникой легкого типа, которую производят главные конкуренты брянского завода. Но, несмотря на это, спрос до сих пор продолжает расти. Предприятию необходимо привлечь новые каналы сбыта данных классов автогрейдеров, что позволит расширить занимаемую долю рынка. Можно так же разработать систему скидок для постоянных покупателей техники, заключать контракты на более выгодных для них условиях, например, увеличить сроки гарантии, повысить качество сервисного обслуживания, предложить удобную для потребителей форму оплаты, повысить технические характеристики товара, например, увеличить срок эксплуатации за счет использования более прочных и надежных конструкционных материалов и запчастей. При этом не стоит недооценивать роль рекламы. Несмотря на то, что автогрейдера всех модификаций, производимых брянским заводом, уже давно существуют на рынке, некоторые дорожно-строительные и коммунальные хозяйства на территории страны и за ее пределами могут ничего о них не знать, из-за отсутствия информации в Интернете или прессе. Реклама поможет привлечь новых потребителей.

2)Placе - формирование стратегии сбыта и дистрибьюции.. Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга "доведение продукта до потребителя", характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям. Главным содержанием данного комплекса является выбор оптимальной схемы доставки от производителя до потребителя, ее физическая реализация, называемая физическое распределением или товародвижением, а также послепродажное обслуживание [24, 76 c.].

Для эффективного выполнения работы в области распределения и товародвижения ОАО "Брянский Арсенал" необходимо пересмотреть работу отдела сбыта. Предприятию необходимо нанять квалифицированных специалистов для работы с посредником и потребителями. В их функции будет входить реализация выпускаемой продукции, прием заказов и своевременная подготовка и заключение контрактов (договоров) на поставку готовой продукции, контроль за поставками, ведение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции.

Для ОАО "Брянский Арсенал" актуальны продажи по Интернету и телефону.

Price - формирование ценовой стратегии. Для проведения успешной маркетинговой политики, предприятие должно знать цены и качество товаров своих конкурентов.

- ОАО "Брянский Арсенал"

- ОАО "Дормаш"

- Volvo и другие иностранные производители

Из рисунка видно, что цены автогрейдеров ОАО "Брянский Арсенал" практически одинаковые с ОАО "Дормаш". Для увеличения объема продаж, борьбы с конкуренцией "Орловского завода дорожных машин" и для успешного функционирования предприятия в условиях жесткой конкуренции, необходимо предлагать: "привлекательные цены" кратчайшие сроки изготовления и поставки, высокое качество, а также полностью выполнять требования заказчика, максимально адаптируя продукцию к запросам потребителя. Снижение цен возможно только за счет издержек. Для этого можно, например, механизировать и автоматизировать погрузо-разгрузочные работы в цехе. Это позволит снизить цеховые и общезаводские расходы. Высокая степень автоматизации позволяет нанимать меньше рабочих. Следовательно, можно сэкономить на заработной плате. Но для снижения уровня издержек, на первом этапе требуются капитальные вложения (на закупку нового более усовершенствованного оборудования, модернизацию цехов и т.д.), которые позволят в дальнейшем снизить себестоимость продукции и повысить её конкурентоспособность.

В настоящее время при установлении цены на автогрейдеры "Брянский Арсенал" использует метод ценообразования на основе издержек. Завод стремится установить цену, которая обеспечит ему желаемый объём прибыли.

4) Promotion - формирование стратегии стимулирования сбыта. Предприятие ОАО "Брянский Арсенал" в настоящее время не проводит ни один из видов коммуникативного продвижения. Оно считает, что это, во-первых, принесет лишние убытки, а во - вторых предприятие уверено в том, что производит уникальную по своим качественным характеристикам и приемлемому уровню цен технику, которая не нуждается в рекламе. Исходя из этого, можно дать некоторые рекомендации по продвижению данной продукции, чтобы доля предприятия на рынке дорожно-строительной техники становилась выше:

1. необходимо проводить рекламу в специализируемых журналах и газетах, связанных с отраслью данной техники;

2. проводить выставки, на которых будет представлена продукция предприятия;

3. уделить особое внимание отделу маркетинга и в частности PR-отделу на предприятии для продвижения своей услуги.

Обычно планирование рекламной кампании осуществляется в следующей последовательности:

1. Постановка задач

Объект рекламы - дорожно-строительная техника.

Цель рекламы - стимулирование и продвижение дорожно-строительной техники на рынках сбыта, создание спроса, информирование рынка о ценах, изменениях на нем, создание имиджа компании.

2. Решение о разработке бюджета рекламы

Планируемые рекламные мероприятия на 2008 год представлены в табл. 34.

Таблица 34 Планируемые мероприятия на 2008 год

Мероприятия	Количество и время исполнения	Срок исполнения	Стоимость, руб.
Рекламные объявления в специализированных изданиях	Первый месяц в каждом номере, а потом через номер	Январь-июль	50000
Рекламные буклеты	2000	Август, сентябрь	10000
Рекламные плакаты	300	Июль, август	20000
Интернет-реклама		август	30000
Предварительный итог			110000
НДС (18%)			19800
ИТОГО			90200

3. Оценка эффективности рекламы

После проведения рекламной кампании ОАО "Брянский Арсенал" необходимо постоянно производить ее оценку, чтобы не утерять связи с потребителем. Для этого нужно оценить изменения объема сбыта и сравнить доходы от увеличения объемов сбыта с расходами на проведение рекламной кампании.

5) PR - формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества

Для создания имиджа необходимо:

Работать на благо потребителя.

Всегда реализовывать продукцию высокого качества и по приемлемым ценам.

Постоянно расширять предприятие.

Участвовать в выставках и ярмарках.

Стратегический план для ОАО "Брянский Арсенал" предусматривает планирование маркетинговой деятельности по продвижению автогрейдеров всех модификаций, включая и новые планируемые образцы на российском рынке дорожно-строительной техники и в странах СНГ.

1) В настоящее время положение ОАО "Брянский Арсенал" на вышеперечисленных рынках оценивается как стабильное и имеющее перспективу роста объема продаж. Доля рынка автогрейдеров у предприятия достаточно высокая и этого уровня следует придерживаться в рамках данного бизнес-плана.

2) Цель брянского завода: увеличение объема продаж, прибыли и наращивание доли рынка.

3) В ближайшие время ОАО "Брянский Арсенал" следует придерживаться следующих стратегий:

a. Стратегии сегментации, то есть продолжать насыщение рынка дорожно-строительной техники автогрейдерами легкого, среднего, полутяжелого и тяжелого класса;

b. Оборонительной стратегии, которая заключается в сохранении существующей доли на рынке и расширение ее границ;

c. Оборонительной стратегии, цель которой - не допустить проникновения иностранных производителей автогрейдеров на российский рынок, снизить их влияние на зарубежном рынке.

4) К 2010 году планируется поставка на российский и зарубежный рынок дорожно-строительной техники до 850 единиц автогрейдеров.

Характерной чертой российских предприятий является наличие отдела маркетинга нулевого уровня, где маркетинг является не главной интегрирующей функцией по удовлетворению запросов потребителей, а обычной функцией. Поэтому для предприятия необходима организация высококвалифицированной маркетинговой службы.



4.2 Финансовая функциональная стратегия

Финансовая стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов и организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

В других терминах финансовая стратегия - это область пересечения и специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.

Для разработки финансовой стратегии воспользуемся матрицей Ж. Франшона и И. Романе (рис. 6)

А	РФД<<0	РФД?0	РФД>>0
РХД>>0	РФХД?0 1	РФХД>0 4	РФХД>>0 6
РХФ?0	РФХД<0 7	РФХД?0 2	РФХД>0 5
РХД<<0	РФХД<<0 9	РФХД<0 8	РФХД?0 3
				В

Рис. 6. Матрица финансовой стратегии



Они помогают спрогнозировать "критический путь" предприятия на ближайшее время, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Из большого разнообразия матриц предпочтем такую, в которой значение результата финансово-хозяйственной деятельности (РФХД) комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности (РХД) и результата финансовой деятельности (РФД).

По диагонали АВ проходит граница между двумя основными зонами: над диагональю - зона успехов - зона положительных значений аналитических показателей; под диагональю - зона дефицитов - зона отрицательных значений аналитических показателей.

Рассчитаем РФХД. Для этого сначала рассчитаем отдельно РХД и РФД.

1. РХД

РХД = БРЭИ - изменение ФХП - Производственных инвестиций + Обычные продажи имущества (4)

где: БРЭИ - Брутто-результат эксплуатации инвестиций. С бухгалтерской точки зрения - это добавленная стоимость за вычетом всех затрат (издержек) на труд. Добавленная стоимость с бухгалтерской точки зрения - это разница между произведенной (реализованной) продукцией и затратами (внешними издержками), которые несет фирма.

ФХП - Финансово-хозяйственные потребности,

ФХП = Запасы + Дебиторская задолженность - Кредиторская задолженность (5)

Изменение ФХП=117240-109837=7403>0, поэтому можно говорить о нехватке оборотных (денежных) средств у предприятия.



ХД=742059-7403-521999-5512=207145

Результат хозяйственной деятельности с экономической точки зрения может быть определен как денежные средства предприятия после финансирования развития. РХД говорит о ликвидности предприятия после финансирования всех расходов, связанных с его развитием. Положительное значение данного показателя дает основания предприятию готовиться к реализации масштабных инвестиционных проектов (предприятие стоит перед скачком постоянных затрат, который в значительной мере может быть компенсирован именно положительным значением РХД).

2.РФД

Результат финансовой деятельности отражает финансовую политику предприятия (привлечение заемных средств или функционирование без привлечения таковых): на фазе привлечения заемных средств РФД становится положительным, на фазе отказа от привлечения заемных средств РФД становится отрицательным. Учитывая то, что предприятие в течение отчетного года не пользовалось долгосрочными займами, можно сделать вывод о том, что все инвестиционные вложения осуществлялись за счет собственных источников предприятия.

РФД = Изменение ЗС - Финансовые издержки по ЗС - Налог на прибыль - (Дивиденды + Др.) (6)

где ЗС - заемные средства,

Др. - другие доходы и расходы финансовой деятельности.

РФД=-99039-10031+9422=-99648<<0

3.РФХД = РФД + РХД (7)

РФХД=207145-99648=107497



Поскольку РФХД складывается из РХД и РФД, то он показывает величину и динамику денежных средств предприятия после совершения всего комплекса инвестиционно - производственной и финансовой деятельности фирмы. Положительная величина результата финансово-хозяйственной деятельности дает основание утверждать, что в деятельности фирмы имеет место превышение доходов фирмы над ее расходами, причем вывод этот может быть распространен не только на сегодняшний день, но и на весь, по крайней мере, будущий краткосрочный период.

Итак, предприятие ОАО "Брянский арсенал" занимает позицию 1: "Отец семейства".

Темпы роста оборота ниже потенциально возможных. Не все внутренние ресурсы предприятия задействуются. Предприятие уменьшает задолженность и обходится по все возрастающей пропорции собственными средствами, почти не пользуясь эффектом финансового рычага.

При повышенных темпах роста оборота это "завидное" предприятие: оно располагает неиспользованными возможностями развития. При реактивизации этих возможностей есть шанс переместиться в квадрат 4 (политика привлечения заемных средств) или в квадрат 2 (рост инвестиций или даже инвестиционный рывок).

При пониженных темпах роста оборота - это стареющее предприятие. Если оно не переориентируется, то через ряд промежуточных положений со временем переместится в нижние квадраты.

В рамках управления финансовыми результатами разработаем бюджет денежных средств и определим размер чистого денежного потока (табл.35).

Таблица 35 Приблизительный бюджет доходов и расходов на 2008 год (в тыс. руб.)

Бизнес	Количественные показатели
1. Выручка от продаж (тыс. руб.)	850,150
2. Затраты условно-переменные (тыс. руб.)	380,550
3.Заработная плата	8,124
4. Маркетинговые мероприятия	100
5. Балансовая прибыль	90,134

В данной таблице представлен бюджет всех мероприятий, запланированных на 2008 год на предприятии ОАО "Брянский Арсенал", позволяющих добиться увеличения балансовой прибыли. Таким образом, годовая прибыль организации до налогообложения составит 90,134 тыс. руб.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены вопросы стратегического планирования на предприятии ОАО "Брянский Арсенал". Для организации в соответствии с целями и задачами были разработаны миссия, общекорпоративная и функциональные стратегии, направленные на усиление позиций в конкурентной борьбе.

Но прежде чем дать конкретные рекомендации, был проведен управленческий анализ внутренней среды предприятия и стратегический анализ внешней среды. В процессе осуществления управленческого анализа определены приоритетные направления деятельности завода, оценено его финансово-хозяйственное положение, установлены основные сильные и слабые стороны деятельности организации. К сильным сторонам предприятия ОАО "Брянский Арсенал" можно отнести наличие финансовой и ресурсной базы для проведения НИОКР; увеличение производительности и рентабельности; увеличение заработной платы; большой опыт руководителей предприятия в управлении; наличие системы подбора и обучения кадров.

К слабостям организации, прежде всего, следует отнести нехватка высококвалифицированных специалистов; предприятие не платёжеспособно; большие издержки на производство; снижение фондоёмкости и фондовооружённости. Недостаточно развита на предприятии и система мотивации кадров, а так же практика проведения маркетинговых исследований и наличие четкой маркетинговой стратегии, а также и самого отдела маркетинга.

В ходе выполнения стратегического анализа установлено, что наиболее отрицательное влияние на предприятие ОАО "Брянский Арсенал" оказывают экономические, социальные и экологические факторы внешней среды (низкий уровень производительности труда, неконкурентоспособность российских предприятий на внешнем рынке, низкая инвестиционная привлекательность, удорожание сырьевых ресурсов, политические кризисы, рост импортной продукции, высокие ставки налогообложения). В качестве факторов, открывающих дополнительные возможности для предприятия, следует отметить возможность приобретения продукции в лизинг, оживление международного бизнеса, которое может привлечь инвестиции в дорожно-строительную отрасль, рост числа специалистов с высшим образованием, увеличение начисленной заработной платы, использование экологически чистого сырья.

Давно сложившиеся отношения с поставщиками обеспечивают стабильность и надежность сырьевой базы. Наличие малого числа поставщиков делает предприятие более зависимым от влияния поставщиков и не дает возможность перехода к другим. Предприятию желательно максимально сократить период банкротства, а также найти пути удержания ценового лидерства на рынке. Было выявлено, что внешняя среда ближнего окружения дает больше возможностей и является благоприятной для предприятия. Проведя количественный SWOT-анализ, выяснили, что ОАО "Брянский Арсенал" следует придерживаться стратегии ограниченного роста.

Далее были разработаны миссия и цели предприятия на 2008 год. Приведенные расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста, позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыль на 102,8 %.

Для разработки стратегических альтернатив был использован портфолио-анализ (БКГ, МакКинзи). Автогрейдеры всех модификаций производства ОАО "Брянский Арсенал" занимают позицию в квадрате "ЗВЕЗДЫ". Данная категория продуктов характеризуется высокими темпами роста продаж, значительной прибылью и значительными инвестициями. Следовательно, брянскому заводу необходимо принять оборонительную стратегию. Для этого нужно осуществить инвестирование в модернизацию автогрейдеров, снижать цены на них и повышать эффективность производства.

На основе позиционирования в матрице GE/McKinsey рекомендуется: для данного продукта наиболее целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, т.к. это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.

При выборе эталонной стратегии для продукта ОАО "Брянский Арсенал" в наибольшей степени соответствует одна из стратегий концентрированного роста - развитие рынка.

1. Постоянной исследование потребительских предпочтений.

2. Усиление рекламы своей продукции.

3. Интенсивное обучение дистребьютеров.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера. Для успешного развития, с учетом выше перечисленных факторов, предприятию необходимо принять стратегию лидерства по издержкам, так как цены на машины среднего класса (основной вид продукции) практически одинаковы с ценами конкурента. Продукция дивизиона "Спецтехника" занимает около 80% российского и зарубежного рынка дорожно-строительной техники. Кроме того, предприятие имеет доступ к дешевому сырью и рабочей силе. Фирме необходимо решить следующие задачи: