Модели управления производительностью и качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Южно-Уральский государственный университет

Факультет Юридический

Кафедра Административного и конституционного права

Пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине «Теория управления»

Модели управления производительностью и качеством

ЮУрГУ- 080504. 2011.809.ПЗ КР

Автор работы

Студент группы Ю-219

Д.И. Подгузов.

Руководитель: М.В. Козина

Челябинск 2011



Перечень вопросов, подлежащих разработке

1. Раскрыть содержание понятия управления производительностью и качеством

2. Изучить методы управления производительностью и качеством

3. Проанализировать опыт отечественных и зарубежных систем управления производством и качеством

4. Разработать рекомендации совершенствованию систем управления производительностью и качеством.

5. Рассмотреть методы и подходы по оценке эффективности и результативности управления производительность и качеством

Календарный план

Наименование разделов курсовой работы (проекта)	Срок выполнения разделов работы (проекта)	Отметка руководителя о выполнении
Введение
Аналитическая часть
Конструктивная часть
Заключение

Руководитель работы - М.В. Козина (подпись)

Студент Д.И. Подгузов (подпись)



Реферат

Объектом исследования является управление производительность и качеством.

Цель работы является анализ моделей управления производительностью и качеством.

В результате проведённой работы определено содержание понятия управления производительность и качеством. Исследованы различные методы управления производительность и качеством. Изучен опыт разработки моделей управления производительность и качеством.

Определены порядок, мотивы и содержание рекомендаций по управлению производительностью и качеством. Изучены и рассмотрены методы и подходы к оценке экономического эффекта от внедрения мероприятий.



Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ И КАЧЕСТВОМ

1.1 Содержание понятий управления производительностью и качеством

1.2 Методы управления производительностью и качеством

1.3 Отечественные и зарубежные методы управления производительностью и качеством

2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ О СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ И КЧЕСТВОМ

2.1 Концептуальная основа управления производительностью и качеством. Модель Шесть сигм (six sigma)

2.2 Рекомендации по совершенствованию управления производительностью и качеством

2.3 Методы, рекомендации по оценке эффективности и результативности управления производительность и качеством

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК



Введение

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства. Качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны. Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха. Качество выпускаемой продукции по праву можно отнести к важнейшим критериям деятельности любого предприятия. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно -технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Увеличение производства высококачественных изделий российскими предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности российских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.



1. Теоретические аспекты управления производительностью и качеством.

1.1 Содержание понятий управления производительностью и качеством

Управление качеством - это настоятельное требование времени, так как эти знания жизненно необходимы в условиях рыночной экономики, подразумевающей наличие острой конкуренции между производителями товаров и услуг. Качественный подход к стратегии предприятия должен основываться на том, что качество является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения издержек.

Качество продукции (товара или услуги) понимается как свойство (способность) удовлетворения потребностей или ожиданий потребителей.

Сходное, но менее ясное определение приведено в словаре по качеству международного стандарта ИСО 8402:

Качество - это всеобщность свойств и характеристик изделия или услуги, которые определяются их способностью удовлетворять определенные или подразумеваемые потребности.

Качество - понятие субъективное. Существует множество трактовок и терминологических подходов к его определению. В быту понятие «качество» чаще всего используется для обозначения соответствия продукции или услуг определенным требованиям. В современном менеджменте в понятие «качество» должны быть включены истинные запросы потребителя - текущие перспективы. При этом нужно понимать, что одно из наиболее распространенных определений качества как «удовлетворение потребностей покупателя» не ограничивается функциональными характеристиками продукта и услуг. Требование к качеству является наиболее важным фактором при оценке любого продукта или услуги.

В среде специалистов по проблемам качества существует большое число определений этой категории. Еще в 1968 г. было выявлено более 100 различных трактовок, и с тех пор их число не уменьшилось. Это разнообразие в первую очередь связано с многоаспектностью категории качества. Так, например, качество в философском смысле, представляет собой «непосредственную характеристику непосредственного бытия», в политэкономическом -- «результат взаимодействия потребительной стоимости и стоимости».

Один из патриархов теории управления качеством, Ф. Кроссби, определил качество как «соответствие требованиям», а его коллега Дж. Дуран -- как «соответствие назначению». Дж. Харрингтон определяет качество как «удовлетворение или превышение требований потребителя по приемлемой для него цене».

Большинство трактовок было обобщено Международной организацией по стандартизации (ISO), определяющей качество, как «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности».

Качество зависит от степени удовлетворения совокупности потребностей. Совокупность состоит из ряда элементов. Эти элементы называются составляющими качества.

Основными составляющими качества, на которые производитель должен обращать внимание являются:

· Определение потребностей рынка (качество выбора Вашего потребителя)

· Качество проектирования продукта

· Качество процесса производства

· Соответствие качества конечной продукции проекту

· Качество послепродажного обслуживания

Вложение средств в обеспечение перечисленных составляющих качества, гарантирующих получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью, рассматривается в стратегии управления качеством как один из видов инвестиций. Причем эти инвестиции, по единодушному мнению руководителей компаний, внедряющих в свою деятельность элементы управления качеством, в настоящее время являются наиболее выгодными.

Помимо вышеперечисленных составляющих качества для правильного понимания проблем качества необходимо учитывать следующие положения:

· качество должно быть ориентировано на потребителя;

· обеспечение качества -- не только техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру компании;

· вопросы качества актуальны не только в рамках производственного процесса, но и в сфере разработки продукции, маркетинга, послепродажного обслуживания и т.п.;

· повышение качества продукции неразрывно связано с обновлением технологии;

· общее повышение качества достигается только с помощью экономически заинтересованного участия всех, кто задействован в создании продукции или услуги.

· Как можно измерить качество?

Способность изделия удовлетворять потребности потребителей можно назвать характеристиками качества. Характеристики могут быть различными. Они могут выражать конкретные и абстрактные желания и потребности. Например: размер салона автомобиля и комфортабельность салона. Комфорт для каждого представляет индивидуальную ценность, поэтому представления каждого о комфортабельности будет сильно отличаться. Характеристики или свойства качества, в свою очередь, можно разделить на количественные и качественные. Количественным измерением свойств занимается квалиметрия, качественные же характеристики -- это продукт взаимного сотрудничества производителя товаров или услуг и потребителя.

В процессе эволюции представлений о качестве бизнес-процессы прошли следующие этапы «рисунок 1.1.» с направленность действий:

· На контроль качества (КК)

· Обеспечение качества (ОК)

· Стоимость качества (СК)

· Управление качеством (УК)

·

Рисунок 1.1

При контроле качества основная направленность действий - на продукт, естественно, при этом организовывались и развивались системы контроля продукции по ее параметрам качества.

На этапе обеспечения качества основная направленность действий на процесс, контроль параметров технологических процессов во времени. Это уже был процесс создания качества, именно на этот этап пришлось теоретическое развитие и начало практического применения стратегических методов контроля и регулирования.

На этапе направленности действий на стоимость качества основное внимание, дополнительно к предыдущим этапам, уделялось структурной организации систем обеспечения качества, оптимизации затрат на обеспечение качества, что вызывалось необходимостью конкуренции и развитием рынка потребителя.

Совершенствование экономических методов управления качеством, важнейшее место среди которых отводится измерению, прогнозированию, планированию и стимулированию за повышение качества, не только вписывается в общую программу использования экономических методов управления бизнес-процессами в организациях, но и способствует усилению действенности этих методов в повышении эффективности общественного производства.

Отсюда управление качеством следует рассматривать как самостоятельную, сложную функцию управления бизнес-процессами, призванную обеспечить эффективное решение повышения производительности организации.

Следует подчеркнуть особо, что в структуре понятия «качество» не исключаются предыдущие этапы, они включаются последовательно в систему обеспечения и управления качеством. Эволюция идет по спирали, с постоянным усилением, в зависимости от цели и этапов направленности.

1.2 Методы управления производительность и качеством

Качество продукции как фактор и одновременно как объект повышения производительности следует рассматривать в виде системы показателей, дифференцированной и взаимосвязанной по уровням управления и этапам жизненного цикла продукции в соответствии с ее назначением.

При управлении качеством продукции, наряду с общими принципами системы управления, необходимо учитывать ряд особенностей, присущих непосредственно качеству и отражающих основных целей и задач системы управления именно качеством продукции.

Одной из таких особенностей является комплексность управления качеством, проявляющаяся во взаимосвязанности аспектов через учет этих взаимосвязей качества продукции с факторами с условиями бизнес-процессов; с общей системой показателей качества в жизненном цикле продукции.

Другая особенность обусловлена необходимостью оценки повышения качества через повышение произодительности, что должно находить отражение в разрабатываемых и реализуемых в организации программах повышения производительности.

Такой подход требует оценивать и величину расходов на систему управления качеством, контролировать величины затрат и их снижение, целенаправленно регулировать уровень качества выпускаемой продукции и реализуемых услуг.

Управление качеством как фактор производительности требует четкого определения и классификации затрат на качество.

Информация о величине затрат используется как при определении себестоимости, так и при определении экономических критериев улучшения потребительских свойств продукции.

Классификация затрат по функциональному признаку предусматривает, что каждая группа затрат направлена на выполнение определенной функции управления качеством. Так, первая группа затрат - затраты на управление процессом -- включает расходы, связанные с проведением всех видов деятельности в организации по обеспечению качества, включая затраты на предупреждение появления дефектной продукции, затраты на оценку качества продукции, затраты на потери, связанные с дефектной продукцией.

Последние подразделяются на внутренние (исправление дефектов, стоимость некачественно выполненных работ и т. п.) и внешние (стоимость рекламационного возврата, командировочные расходы на ликвидацию расходов и т. п.).

Другой важнейшей задачей в системе управления качеством является определение основных факторов, обуславливающих качество, так как именно они неизбежно отражают уровень производства и технологической культуры, квалификацию исполнителей, их отношение к труду, организацию системы управления качеством и производительностью.

Квалификация затрат на обеспечение качества по факторному признаку исходит из того, что качество изготовления продукции определяется состоянием средств труда, предметом труда, самого труда и элементов взаимодействия.

Исходя из этого, основными, факторами, влияющими на качество изготовления продукции, являются: трудовые, организационные, информационные, материальные, технические, технологические.

Таким образом, затраты по обеспечению качества продукции обусловлены, с одной стороны, затратами на совершенствование факторов и условий производства, а с другой - потерями от брака в результате их неудовлетворительного состояния.

При определении затрат на обеспечение качества продукции может быть использован ряд методов: расчетно-аналитический, нормативный, комбинированный, целевой, статистический.

Комбинированный метод заключается в сочетании расчетного и нормативного, когда часть затрат определяется на основе фактических данных за анализируемый период, а вторая часть - по нормативам.

Статистический метод состоит в установлении функциональной зависимости, связывающей затраты на обеспечение качества с различными показателями деятельности организации, с технико-экономическими параметрами продукции, условиями и факторами производства, влияющими на качество. А в нашем случае - с производительностью организации в целом, участка, бригады или исполнителя.

1.3 Отечественные и зарубежные методы управления производительностью и качеством

На управления качеством. Принципы управления качеством, на формирование которых оказывает влияние протяжении более трех десятилетий задачи создания высококачественной продукции решаются путем системного история развития экономики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспечения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле. Понятие «хорошее качество» сегодня складывается из выполнения изделием требуемых функций, поддержания экономически оправданной цены и целесообразного уровня эксплуатационных расходов, защиты окружающей среды, безопасности изделия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродажного сервиса.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей.

Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством должны осуществляться разные подходы к ним. В зарубежных странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, безопасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода руководства и правила, обязательные к выполнению. Выявление конкретных потребностей покупателей -- это задача фирм, и решение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наиболее существенных критериев качества: соответствие стандарту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных процессов; соответствие качества требованиям покупателей; соответствие качества платежеспособному спросу.

Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приводит к коммерческому провалу.

Так, закупка лицензии без «ноу-хау» равнозначна нарушению технологического критерия; новейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализована из-за слишком высокой цены и т. д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого качества независимо от его технического уровня и других положительных характеристик. Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма заказывает специализированным консультационным центрам. Стратегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка или рыночной «нишей».

Стратегическое планирование качества считается настолько важным, что оно стало частью общего стратегического планирования деятельности фирмы. При разработке стратегии качества устанавливаются конкретные цели и сроки их выполнения. Например: к концу определенного периода добиться, чтобы конкретные товары по уровню качества не уступали аналогам трех основных конкурирующих фирм, или: за пять лет сократить в два раза расходы, связанные с низким качеством продукции.

Важное значение в стратегии качества придается четкому определению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

Стратегия реализуется в программах повышения качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (2--18 месяцев и более).

Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их.

Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Хьюлетт-Паккард» (США), включала такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого;

определение уровня дополнительных затрат на качество;

разработку приемов мотивации качественного труда;

конкретизация методов контроля;

всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»;

установление единого «дня размышлений» (дня качества);

разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т. д.

Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанного, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок.

Отношение к таким программам в разных странах неоднозначно. В Германии, например, небольшие фирмы применяют такие программы, а ведущие компании принципиально против принципа «ноль дефектов». Отказ от подобных программ мотивируется тем, что «работник, не совершающий ошибок, вряд ли желателен на предприятии. Кто работает много, тот ошибается больше». Отрицая, таким образом, реальное воплощение в жизнь принцип «ноль дефектов» и разрабатывая свои собственные программы, фирмы все же опираются на те принципы, которые можно считать общепринятыми в управлении качеством продукции. Основные из них -- это учет отраслевой структуры производства, общего уровня технологии, степени профессиональной подготовки кадров, четкого взаимодействия сотрудников (принцип «эстафетной палочки»), наличия специальной группы менеджеров по качеству, в которую включают представителей основных подразделений. Сюда же относят принцип предотвращения дефектов, обязательного стимулирования работников.

Незаинтересованность работников в повышении качества выпускаемой продукции рассматривается как свидетельство низкого уровня руководства предприятием (фирмой). В ряде случаев программы носят целевой характер, как, например, на фирме «Фольксваген» (ФРГ), где группа менеджеров по качеству составила 28 целевых программ. В их число входили программы по внедрению статистических методов контроля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, созданию кружков качества, организации производства по принципу «just in time» и т.д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством зависели от затрат па ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок.

С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) до пяти критериям: сильна ли фирма в этой области; насколько улучшения в этой области необходимы; какое воздействие окажет программа на последующие этапы; степень удовлетворения нужд потребителя; экономическая эффективность;

Выявляются сильные и слабые стороны той или иной программы, проводится анализ ее совместимости с действующей системой управления качеством, а совместимость между собой нескольких программ служит основанием для их одновременного внедрения. Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования действующей системы управления качеством продукции.

Как уже отмечалось, программы повышения качества и системы управления качеством должны быть интегрированы в. производство; если система не является неотъемлемой частью производственного процесса н он может продолжаться при ее ликвидации, значит, такая система никому не нужна.

Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что может быть выражено, например, через снижение расходов на качество.

На первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изучение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На последующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно н масштабно, добиваясь значительного снижения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства.

Качество оказывает влияние на главные показатели работы предприятий - их рентабельность, перспективы производства, долю на рынке и др. Но степень этого влияния заметно зависит от того, как определена очередность внедрения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты германии уделяют наибольшее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уровню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков, всех вспомогательных служб.

Обеспечение качества складывается из проектирования качества, контроля качества, управления качеством и реализуется через систему обеспечения качества. В настоящее время отказались от идеи установления единой нормированной системы обеспечения качества: каждое предприятие должно найти свою форму организации работы по качеству, учитывающую его специфику. Эффективность этой работы в любом случае обеспечивается лишь тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но н вес другие подразделения предприятия, каждый отдельный сотрудник. Главную ответственность за качество продукции несет руководство предприятия, которое устанавливает систему обеспечения качества, формулирует принципиальные цели предприятия в области качества.

Специалисты немецкого общества по качеству (DGQ) представляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров.

«Внешний» контур:

качество изделия - качество проектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - качество хранения на складе и при отгрузке - качество монтажа - качество технического обслуживания - качество изделия

«Внутренний» контур:

уровень требований к изделию - реклама на рынке - разработка - конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевозка - монтаж у потребителя - техническое обслуживание - уровень требований к изделию

Служба по качеству на крупном предприятии складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, связанных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества. К технике обеспечения качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля, проектирование поверочных средств); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управление качеством собственного производства); информация о качестве (расходы на качество, обработка и анализ данных о качестве, документация). Блок контроля качества включает лаборатории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки опытных образцов и для серийных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация качественного труда, специальные задачи службы по качеству.

На современном этапе считается, что службы качества должны отвечать требованиям, изложенным в стандартах ИСО 9000--9004

Отличительной особенностью японских программ повышения качества н системной) управления качеством является их направленность на предотвращение дефектов, a нe обнаружение их путем контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у американских. Японские автомобили прочно завоевали американский рынок (доля их доходит до 70%), то же самое можно сказать о японских станках (доля США в их экспорте из Японии около 40%), спорттоварах, радиоприемниках, мотоциклах. Но такие успехи в достижении высокого качества товаров не были для Японии результатом внезапного скачка. Путь к ним длился десятилетия, а сегодня весь мир изучает

и пытается использовать японский опыт комплексного управления качеством Uw4. Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, обычно учитывают японский опыт. Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции -- твой потребитель.

«Нормальному человеку стыдно работать плохо»--характерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Конечно, такую философию может исповедовать человек с творческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громадное значение придается компетентности специалистов всех рангов в вопросах управления качеством продукции.

Для японской экономики последних десятилетий присущ, принцип поиска в управлении качеством новых методов, которые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них.

В современной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспечении качества считается соответствие товара требованиям потребителя и экономичность системы. А система обеспечения качества, согласно японскому стандарту--это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно вводятся в уже действующую систему управления качеством, и практика показывает, какие из них наиболее эффективны. Путем совершенствования методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении условия повышения экономичности производственного процесса.

Для стратегического планирования качества на японской фирме характерным является то, что ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («планирование -- исполнение -- контроль -- корректирующее действие») и носит название «хосин канри» («развертывание политики»).

В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3--5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке краткосрочного плана (на 6--12 месяцев). При подготовке краткосрочных планов сочетаются принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей кружков качества.

Такая процедура позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант плана фирмы, который утверждается руководством высшего звена. Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников.

Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном предприятии фирмы должна создаваться своя система обеспечения качества, учитывающая его специфику, но в то же время она должна быть частью (звеном) фирменной системы обеспечения качества продукции, как совокупности таких гибко взаимодействующих систем.

Японский подход к управлению качеством наглядно виден на примере организации обеспечения качества цветных телевизоров, а также других видов электронной бытовой техники.

Эти отрасли называют в Японии зрелыми, для них характерно полное обновление моделей через каждые 4--5 лет. Здесь явно прослеживаются две категории причин: во-первых, дальнейшее приспособление к спросу потребителей, во-вторых, удовлетворение требований радио- и телевизионных корпораций. Например, к запросам потребителя можно отнести увеличение размера экрана, разделение экрана и «управляющей части» телевизора, совмещение телевизоров с домашними компьютерами снижение влияния повышенной этажности жилых домов на качество изображения и др. Удовлетворение новых потребностей приводит к созданию новых интегральных схем, что, в свою очередь, должно согласовываться с разработкой новых моделей телевизоров. Что касается телевещательных корпораций, то их влияние на обновление моделей телевизоров связано с такими факторами, как возникновение стереотелевидения, двуязычного вещания, использование спутниковой трансляции, передач с субтитрами. Все это вызывает необходимость совершенствования конструкции и создания телевизионных приемников супервысокого качества изображения. Одновременно возникает проблема обеспечения надежности телевизионной аппаратуры. Решение этой проблемы начинается с проектирования телевизора, когда учитываются его функциональные возможности, себестоимость, срок службы, безопасность, климатические условия, техническое обслуживание, уровень потребителей. С другой стороны, принимаются во внимание состояние технологии производства, конъюнктура рынка. Большое значение придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня и качества изделия на допроизводственной стадии. С этой целью опытный образец проходит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным, и в среде повышенной активности. Большое значение в обеспечении надежности придается взаимодействию производителя готовых изделий и поставщиков электронных компонентов. Прежде всего, надо отметить, что в Японии существует порядок одобрения фирмой изготовителем практически всех изменений в производственном процессе фирмы-поставщика, так как считается, что они могут стать причиной выпуска дефектны изделий. Но надо отметить, что такая система не должна ограничивать самостоятельность деятельности поставщика, поэтому одобрению подлежат, в основном, те нововведения, которые по оценке фирмы-потребителя в наибольшей степени могут повлиять на качество конечной продукции. Наряду с этим принято правило об обмене информацией между фирмами-изготовителями электронных компонентов о доле дефектных изделий в партиях. На основании анализа таких данных разрабатываются межфирменные стандарты, которые устанавливают предельную долю дефектных изделий в партии. Партия компонентов, отвечающая требованиям таких стандартов, принимается, а та партия, в которой уровень дефектов превышает стандартный предел, подлежит доработке, чем обеспечивается надежная преграда появлению дефекта в готовом изделии.

Еще одно мероприятие в обеспечении надежности изделий -- система инспектирования фирмой-изготовителем готовой продукции технологического процесса производства электронных компонентов фирмы-поставщика. Для этой цели создаются группы специалистов (по видам электронных компонентов), которые направляются на заводы, где осуществляют систематический, несколько раз в год, надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению различного рода нарушений и неисправностей, а по результатам работы составляют контрольные карты, подтверждающие способность технологического процесса обеспечить стабильный уровень качества компонентов. Система инспектирования с признанием высокого качества продукции фирмы-поставщика повышает ее престиж, что, в свою очередь, заставляет се постоянно заботиться об обеспечении надежности изделий.

Различные элементы регулярного менеджмента начали внедряться в деятельность отечественных компаний вначале 90-х годов. Однако до сих пор большинство из них только подходит к созданию современного управленческого учета, регулярного маркетинга и организации продаж, управления персоналом и т.д.

Налаживание же в российских компаниях системы менеджмента по принципам TQM предполагает активную опору на многие элементы менеджмента, которые были обычны для западных компаний 80-х годов.

Переломным моментом в развитии российского бизнеса и менеджмента стал кризис августа 1998 г. Подорвав спекулятивный сектор отечественной экономики и конкурентоспособности импорта, он создал психологические и экономические предпосылки для развития отечественных производителей. Это способствовало росту интереса к стратегическим вопросам бизнеса и к проблеме качества, а также к подходам и методам их решения, что выражается в самых разных формах:

- сосредоточение усилий широкого круга компаний и предприятий на налаживании производства продукции, конкурентоспособной по своим характеристикам;

- изучение с целью возможного использования западных компаний, которые поставляют на мировой рынок продукцию, превосходящую по своим параметрам отечественную;

- активизация деятельности по разработке и внедрению системы качества (СК), отвечающих требованиям стандартов ИСО серии 9000. В экономически развитых странах эти системы являются не только источником получения конкурентных преимуществ, но и обязательной инфраструктурной основы для эффективного взаимодействия компаний в условиях стремительного углубляющегося разделения труда;

- постепенное осознание российскими менеджерами необходимости освоения новой философии качества и на ее основе формирование в компаниях принципиально новой для отечественной практики организационной культуры.

- Для большинства российских производителей создание СК сейчас ассоциируется по стандартам ИСО серии 9000. Непосредственные нормативы к сертификации СК при этом могут быть разные. Например:

- требования потребителей при заключении контрактов (договоров);

- стремление повысить конкурентоспособность продукции;

- необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом и служат рекламой предприятию;

- условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования;

- осознанное желание высшего руководства предприятия привести условия своего производства в соответствие с международными требованиями;

- стремление обеспечить сертификацию продукции, обязательным условиям которой является сертификация СК и др.

Обобщая накопленный в России опыт решения проблемы качества, можно выделить несколько групп предприятий, которые тратят значительные деньги и усилия на внедрение СК и получение сертификатов их соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Их классификация, не претендуя на полноту и непротиворечивость, охватывает только те предприятия, которые реально пытаются что-то сделать в этой области, а не имитировать соответствующую активность.

К первой группе относятся крупные предприятия традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованных в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000 (основная причина - активная работа на экспорт).

Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК «впрок» или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работ там и поэтому не очень четко понимают, что такое принцип TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000.

Третья группа компаний, которая существует в России, но их еще мало, - это компании, которые не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное функционирование. Эта группа компаний конечно же является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять и на другие предприятия России. Обобщая основные проблемы применения стандартов ИСО серии 9000 и принципов

TQM в российских компаниях, следует отметить, что главные сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся в советское время, и неразвитостью системы регулярного менеджмента, ориентированного на условия конкурентного рынка. Поэтому переход к менеджменту по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM требует параллельного формирования основных функциональных стратегий и общей стратегии фирмы.

К сожалению, у большинства российских компаний пока отсутствует внутренняя потребность в радикальной перестройке общего подхода к своей деятельности.

Лишь некоторые компании, отнесены нами к третьей группе осознают необходимость своей реальной конкурентоспособности на мировом рынке и готовы упорно работать не ради формального получения сертификата на СК, а чтобы действительно стать конкурентоспособным предприятием не только на отечественном, но и зарубежном рынках.

модель управление производительность качество



2. Разработка рекомендаций по формированию кодекса корпоративного поведения организации на принципах социальной ответственности и этики менеджмента

2.1 Концептуальная основа управления производительность и качеством. Концепция Шесть сигм

Методология «Шесть сигм» (Six Sigma) -- один из самых эффективных инструментов инжиниринга качества.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

Первые разработки этой методологии в 80-е гг. прошлого столетия были осуществлены в корпорациях Motorola и General Electric. Затем методологию «Шесть сигм» освоили многие известные транснациональные компании, считая ее основным инструментом, позволяющим улучшить качество, увеличить долю рынка, снизить затраты и получить значительную прибыль. Например, в упомянутых корпорациях внедрение методологии «Шесть сигм» приносило до 6 млрд. долл. прибыли в год.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион возможностей, измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу.

Гуру этой методологии, генеральный директор академии «Шесть сигм» США М. Хэрри, приводит такой пример. Если ковер, покрывающий пол зала от стены до стены площадью 100 кв. м, очистить до уровня трех сигм, примерно 0,25 кв. м площади останется невычищенной; если ковер очистить до уровня шесть сигм, невычищенный участок составит величину с булавочную головку.

Главное в методологии -- стратегия прорыва -- последовательные шаги по улучшению деятельности фирмы, где фокус на потребителей -- ключевой элемент. Стратегия прорыва имеет следующие фазы (DMAIC):

* Define -- определяй.

* Measure -- измеряй.

* Analyze -- анализируй.

* Improve -- улучшай.

* Control -- управляй.

Эти фазы содержат основные этапы:

1. Определить проект

* Определить цель и масштаб проекта.

* Собрать всю информацию о функционировании процесса, а также о

нуждах и требованиях ваших потребителей.

2. Измерить

* Для более точного направления усилий по совершенствованию собрать информацию о существующей ситуации.

3. Анализировать для выявления причин

* Определить коренные причины дефектов.

* Подтвердить их данными.

4. Улучшать

* Разработать, испытать и внедрить решения, направленные на коренные проблемы.

* Использовать данные для оценки результатов решений и планов,

разработанных для их внедрения.

5. Управлять

* Поддерживать достигнутый успех путем стандартизации методов выполнения работы или функционирования процесса.

* Прогнозировать будущие совершенствования и разрабатывать планы

сохранения уроков, извлеченных из усилий по совершенствованию.

При анализе и принятии решений широко используются известные ранее приемы: диаграммы сродства, Парето, матричная, «рыбий скелет», диаграф связи, функция потерь по Тагути, FMEA. Сохраняется преемственность с тем, что было сделано в области качества ранее (стандарты ИСО серии 9000, бенчмаркинг, самооценка). Работа над проектом «Шесть сигм» будет успешной, если на фирме обеспечиваются следующие условия:

* возглавят всю деятельность первые руководители;

* будет постоянно осуществляться фокус на потребителя;

* руководство и тренинг будут проводить опытные эксперты;

* поощрение открытого выявления и обсуждения дефектов;

* эффективное использование собранных данных;

* создание атмосферы взаимопомощи и взаимопонимания, основанных на командных методах.

Для успешной реализации методологии «Шесть сигм» разработана система кадрового обеспечения. Специалисты, участвующие в процессе реализации методологии, обозначаются с использованием терминологии восточных единоборств. Это обладатели «черного», «зеленого» и «желтого» поясов.

Обладатели «черного» пояса -- эксперты по внедрению методологии «Шесть сигм». Они занимаются исключительно его внедрением и переходят от одного проекта к другому. Менее квалифицированные специалисты -- обладатели «зеленых» поясов -- интенсивно участвуют в реализации этих проектов, но без отрыва от выполнения своих основных обязанностей. В концепции «Шесть сигм» отражено, чтобы все сотрудники компании прошли обучение и были аттестованы как обладатели «желтых» поясов.

«Черные пояса» выполняют следующие задачи:

наставника -- развивают сеть специалистов по «Шести сигмам» внутри фирмы или ее подразделения;

учителя -- проводят организованное обучение персонала применению новых стратегий и инструментов;

инструктора -- обеспечивают личную поддержку персонала фирмы;

распространителя -- передают и распространяют новые стратегии и инструменты вовремя учебы, проводят семинары, симпозиумы и разбирают конкретные примеры;

партнеров -- выявляют и анализируют возможности улучшения бизнеса фирмы за счет взаимодействия с другими организациями;

компетентных лиц -- побуждают фирму применять стратегии и инструменты методологии «Шесть сигм».

В последние годы философия «Шесть сигм» дополнена концепцией «Бережливое производство» (Lean), нацеленной на устранение потерь и непроизводственных затрат. Концепция «Lean Six Sigma» вобрала в себя все лучшее из двух отдельно существующих методологий.

2.2 Рекомендации по совершенствованию управления производительностью и качеством

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена

2. Создание руководящего совета по улучшению качества

3. Вовлечение всего руководящего состава

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества

5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества

6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы

10. Создание системы признания заслуг

Эти сравнения отражают суть организационно - экономических основ управления качеством на предприятии.

Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

1) Заинтересованность высшего руководства.

Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.

2) Создание коллегиального руководства улучшением деятельности.

Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

3) Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры - от генерального директора до главного бухгалтера. Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

4) Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы - определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

5) Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6) Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.