Управленческий аспект в анализе деятельности банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческий аспект в анализе деятельности банка

управленческий анализ операционный расход

Проведение управленческого анализа разбивается на три основных этапа. На первом этапе определяются бизнес-центры путем группировки банковских услуг и операций по признаку сферы оказания и осуществления, месту выполнения и общей клиентской базе. После определения бизнес-центров следует сбор и аналитическая обработка данных по каждому из бизнес-центров. Методика анализа включает составление портфеля привлеченных и размещенных средств, расчета операционных доходов, расходов и прибыли, накладных и общебанковских расходов, конечной прибыли и анализ окупаемости в деятельность бизнес-центра. Область деятельности бизнес-центра может не совпадать с границами структур банка. Он может включать в себя несколько функциональных подразделений в полном или частичном составе. В своей деятельности бизнес-центр осуществляет прямые расходы и получают доходы. Однако существуют еще и другие расходы, не относящиеся непосредственно к его деятельности - на содержание управленческого аппарата банка, расходы на рекламу банка, транспортные и др. Часть этих общебанковских и накладных расходов должна быть экономически обоснованно отнесена на бизнес-центр. Центр может быть либо нетто кредитором, либо нетто-получателем средств: бизнес-центр по кредитованию проводит клиентское кредитование за счет привлечения ресурсов. Получение и передача этих финансовых ресурсов должны оцениваться по правильно обоснованной трансфертной цене. Для осуществления своей деятельности (оказания комплекса услуг) бизнес-центру требуются капитальные вложения - инвестиции в техническое и программное обеспечение, помещения и оборудование. Данные инвестиции необходимо оценить с точки зрения окупаемости и рентабельности, потоков денежных поступлений и потоков финансовых средств. Для этой цели производится анализ окупаемости инвестиционных проектов. Происходит "наложение" и увязывание технологических цепочек с функциональной структурой. Формируются центры более высокого уровня - центры ответственности (или центры прибылей).Определяются еще два инфраструктурных центра: управленческий и обслуживающий. К первому виду относятся подразделения, поддерживающие функции управления банком - планирования и анализа деятельности, бухгалтерского учета, работы с персоналом, и т.д.. К обслуживающему относятся выполняющие вспомогательные функции - транспортная служба, автоматизации, и т.д.. Эти подразделения не приносят прямых доходов и являются затратными. С помощью обоснованной методики осуществляется перераспределения затрат инфраструктурных подразделений по центрам ответственности. В ходе анализа рассчитываются основные показатели деятельности центров ответственности - конечная прибыль, объемы привлеченных и размещенных средств, окупаемость инвестиционных проектов центра ответственности, которые могут включать несколько взаимосвязанных проектов уровня бизнес-центров. На третьем этапе общую сумму прибыли, заработанную банком, перераспределяют, во-первых, по осуществляемым отдельным операциям и услугам, во-вторых, по функциональным подразделениям. Разбивка финансовых результатов может производиться до уровня любой глубины - вплоть до каждого отдельного вида услуг и подразделения. Наибольшую трудность представляет перераспределение переменных расходов и части постоянных расходов - общебанковских накладных расходов.

Часть расходов обслуживающих подразделений может быть автоматически отнесена к расходам бизнес-центров путем введения учета расходов непосредственно удовлетворяющие их потребности. Оставшаяся часть вместе с расходами управленческих центров относится к общебанковским накладным расходам и перераспределяется на расходы бизнес-центров, центров ответственности - по отдельным услугам и операциям пропорционально численности, площадям и др. параметрам центров. Операционные расходы являются переменными, так как зависят от объема вовлеченных в оборот пассивов, наиболее верным будет относить их на период. Возможности системы автоматизации управленческого учета по видам деятельности и решаемым задачам: При перераспределении доходов важно правильно определить трансфертные цены ресурсов - ставок, по которым центры передают денежные средства. Рекомендуется использовать принцип разделения маржи на основе разделения рисков. Управленческий анализ применяется на всех этапах управленческого цикла. На этапе планирования применяются следующие методы:

· бюджетирование деятельности;

· планирование результатов: расходов, доходов и прибыли;

· управление услугами бизнес-центров и инвестиционными проектами;

· управление ликвидностью;

· управление балансом и капиталом.

На этапе организации осуществляется: построение организационной и функциональной структуры, составление планов мероприятий и регламентов деятельности. На этапе учета решаются следующие задачи:

· по оперативному сбору данных, необходимых при анализе всех этапов управленческого цикла (обеспечение вертикальной интеграции);

· по непротиворечивому совмещению различных направлений управления (обеспечении горизонтальной интеграции):

o финансовому планированию,

o бюджетированию и расчету себестоимости операций,

o мониторингу центров прибыли и затрат (бизнес-центров и инфраструктурных центров), центров ответственности, мониторингу отдельных подразделений, (отделов, управлений, филиалов):

o по клиентской базе и маркетингу.

На этапе контроля происходит наблюдение за соответствием выполнения планов и методов организации деятельности: различных регламентов - учета, документооборота, взаимодействия служб, технологических регламентов, качества выполнения служебных обязанностей и т.д. На этапе анализа в целом решается весь комплекс задач, перечисленных выше. Рассматриваются задачи, поставленные в процессе оперативного управления, то есть производится работа в режиме ответа на запрос со стороны менеджмента. Выявляются причины отклонения от плановых показателей, анализируются результаты. На этапе регулирования происходит коррекция отклонений, выявление и устранение вызвавших их причин, фиксация и поддержка положительных тенденций, принятие дополнительных мер для выполнения плана. Таким образом, в результате проведения управленческого анализа решаются следующие задачи:

· по определению себестоимости и прибыльность предоставления услуг и реализации банковских продуктов;

· по расчету окупаемости, планирование и мониторинг показателей деятельности инвестиционных бизнес-проектов по взаимосвязанным и однородным услугам и продуктам и центров затрат;

· по планированию, контролю и оценке деятельности организационных структур - отделов, филиалов, управлений банка;

· по оптимизации и планировании мероприятий, производства услуг н продуктов, организации деятельности аналитическими средствами;

· по выявлению направлений для коррекции и регулирования деятельности; по расчету конечной эффективности размещения финансовых ресурсов.

Основой системы финансового планирования в управленческом учете является бюджетирование деятельности. Данный подход включает составление бюджетов расходов на материалы и накладных расходов, трудовые ресурсы, коммерческих и административных расходов, бюджетов, денежных средств, сведение бюджетов в итоговый баланс и расчетный график денежных потоков. Себестоимость рассматривается при анализе банковских продуктов и операций, управление себестоимостью происходит в рамках бюджетирования посредством нормирования деятельности, хозяйственных расходов и других затрат. При построении бюджетов деятельности за отправную точку берутся достигнутые результаты предыдущего периода. Можно предложить следующие бюджеты: - бюджет ресурсов;

Существующий средний остаток по счету (расчетному, текущему и прочим) умножается на количество планируемых для открытия счетов. Таким образом планируется привлечение ресурсов по клиентам (по валютам, юридическим лицам, физическим лицам, срокам и т.д.). По данным со стороны клиентских заявок на кредиты, определяется плановый объем и сроки выдачи ссуд, и устанавливается плановый объем выдаваемых кредитов за период. На основе кассовых планов и движений по счетам физических лиц устанавливается средний остаток по кассе. Осуществляя корректировку позиции по финансовым ресурсам на фонды обязательного резервирования определяем окончательную финансовую позицию. - бюджет операционных доходов и расходов;

На основе определения средних ставок привлечения средств планируются процентные и другие расходы банка. По имеющейся информации о размещенных ресурсах и используя средние показатели по планируемому размещению определяются доходы. Комиссионные статьи доходов планируются от достигнутого результата и планируемого расширения услуг. Используя рассчитанные трансфертные цены рассчитываются доходы от передачи или получения ресурсов от других подразделений банка - бюджет хозяйственных расходов;

Планирование хозяйственных расходов происходит путем их нормирования. - бюджет расходов на заработную плату; Планируется на основе штатного расписания и предполагаемого движения кадров. - бюджет капитальных затрат; Составляется на основе смет капитальных вложений, расписанных по срокам инвестиций.

После составления бюджетов, отражающих стороны деятельности банка составляется Общий баланс, отражающий плановый объем активов и пассивов, доходов и расходов. Для того чтобы автоматизированная система удовлетворяла требованиям управленческого учета, она должна отвечать как минимум трем основным требованиям:

· Работать в реальном масштабе времени;

· Выдавать релевантную информацию, если не на экран руководителю, то хотя бы к оперативным производственным совещаниям;

· Включать производственно-финансовое планирование, интегрированное с текущим учетом и анализом отклонений.

И, наконец, главное условие успеха - организационное. Банк должен обязательно иметь свою политику управленческого учета, по аналогии с бухгалтерским. Можно назвать систему корпоративной и управляющей, говорить о виртуальности, иметь собственный Web-узел, вести электронные операции, обеспечить удаленный доступ к информации для сотрудников и клиентов, поставить мощные компьютеры и дорогостоящие прикладные пакеты с Windows-интерфейсами, вести бухучет сразу в нескольких стандартах и т.п., но все это окажется бесполезным, если время отклика системы на вопросы по поводу экономического управления будет превышать время, в течение которого еще можно среагировать на критическую ситуацию, угрожающую финансовой устойчивости банка. Главный вывод такой: если скорость реакции управления меньше скорости изменения критических параметров системы, то такая система неуправляема, а значит, нежизнеспособна. Зачем руководству банка сегодня знать анализ дебиторской задолженности месячной давности, если он уже обанкротился? Эти данные потребуются скорее ликвидационной комиссии.

Размещено на Allbest.ru