Кадровая политика современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

4. Условия, влияющие на кадровую политику

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

Практическая часть

Список использованной литературы

кадровый планирование персонал затрата



Введение

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

Для того чтобы выжить и процветать, организации, необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

В современных условиях могут "выжить" лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.



1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

Словосочетание "кадровая политика" как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие "кадры" трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения[5, стр.31].

Кадровая политика - система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление - это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранение численного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требования действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика фирмы охватывает:

требования, предъявляемые к персоналу;

количественное и качественное планирование персонала;

маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

обучение персонала;

кадровый контроль;

политику стимулирования;

социальную политику;

* информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

долгосрочные перспективы развития фирмы;

сохранение ее самостоятельности (независимости);

поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);

закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

самофинансирование роста.

Типы кадровой политики. [3, стр.27].

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика. [3, стр.29].

"пассивная политика" - то есть управленческий аппарат только ликвидирует негативные последствия. При "реактивной кадровой политике" руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. "Превентивная"- это кадровая политика ведется на основе краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет средств воздействия на кадровую политику. "Активная кадровая политик" - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на кадровую политику.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

Открытая и закрытая кадровая политика. [3, стр.30].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Под стратегией организации понимают представление управление персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации. Существует несколько классификаций стратегий организации. Рассмотрим некоторые из них в сочетании с характеристикой кадровой политики, свойственной для той или иной стадии развития организации. В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1.Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2.Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3.Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой политики выступают обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически по мере возникновения надобности в новых работниках. Кадровый состав отличается относительной стабильностью, и основные усилия организации направлены на максимальное полное использование его возможностей и способностей.

4.Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходит реализация таких кадровых технологий, как аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набор новых сотрудников не ведется, адаптация внимания не уделяется. В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна стадия формирования), либо ликвидация (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала) [1, стр.81].

Согласно другой точки зрения, предлагается другая классификация развития организации, более типична для современных российских предприятий.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

- в некоторых случаях на этапе первоначального становления организации.

- если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

В ситуациях, когда бизнес - стратегия ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику - просто как к одному из видов ресурсов главное в стратегии управления персоналом в таких случаях - экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом,- найме, обучении, оплате, что должно обеспечить организации максимальную прибыль.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В каких организация работник - активный аккумулятор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип "клиент превыше всего". Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата.

3. Стратегия организации - дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

4. Стратегия - работник. Характерно для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, опирающуюся в своей деятельности на персонал. Поэтому работник здесь - гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он - полноценная личность, партнер, главный инструмент эффективной деятельности организации.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некой инновационной деятельности, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования. Доминирует отношение к работнику как к основному инструменту и средству развития, стимулирования у него инновационной деятельности, его активности. Высокая командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждение результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентация на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (добыча полезных ископаемых). Чаще всего, большинство работников таких фирм тесно связано с территорией, на которой концентрируется определенный интерес организации. В политике управления персоналом ставится акцент на территории во всех аспектах ее деятельности: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знающих ее.

3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Сущность прогнозирования состоит в целенаправленном и пропорциональном формировании и использовании человеческих ресурсов организации. Прогнозирование должно осуществляться как в интересах организации, так и в интересах персонала. Прогнозирование является составной частью общего планирования на уровне организации (предприятия) и имеет те же особенности, которые присущи внутрифирменному планированию [5, стр.65].Это означает, что прогнозирования е должно:

иметь системный характер и охватывать весь процесс управления персоналом с учетом перспектив развития организации (предприятия);

основываться на принципе партисипативности, т.е. в нем должны

участвовать все работники организации;

быть непрерывным, т.е. на смену одним кадровым планам должны приходить другие;

быть гибким, т.е. быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации;

быть точным. Это означает, что планы управления персоналом должны быть в необходимой степени конкретизированы и детализированы.

В то же время кадровое прогнозирования должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся: точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;

определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;

обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);

разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;

определение расходов на персонал.

Решение этих задач предопределяет содержание кадрового прогнозирования, которое должно охватывать:

прогнозирование потребности организации (предприятия) в персонале в целом и по категориям работников;

изучение рынка труда;

анализ системы формирования рабочих мест организации;

разработку и реализацию мероприятий по развитию и обучению персонала.

Процесс кадрового прогнозирования состоит из четырех базисных этапов:

определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

определение будущей потребности в персонале;

определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся кадров;

разработка и реализация конкретного плана действий по удовлетворению потребности в персонале.

4. Условия, влияющие на кадровую политику

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние [4, стр.39].

Факторы внешней среды.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Факторы внутренней среды.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

степень требуемых физических и психических усилий;

степень вредности работы для здоровья;

месторасположение рабочих мест;

продолжительность и структурированность работы;

взаимодействие с другими людьми во время работы;

степень свободы при решении задач;

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации[4, стр.45].

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации. Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда. При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительность труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознаграждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на заработную плату.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды. Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.



6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В условиях современной рыночной экономики грамотная кадровая политика руководства компании повышает доверие к ней партнеров и влияет на укрепление имиджа компании в деловом мире.

Основой кадровой политики является принцип (развития) сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Компания рассматривает свой персонал как капитал, получаемый в ходе конкурентной борьбы, а расходы на него -- как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. В связи с этим компания ориентируется на установление с каждым сотрудником длительных трудовых отношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдения требований трудового законодательства. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом [4, стр.71].

Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.



Заключение

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение), призванную обеспечить достижение целей и задач организации.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.

Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

· своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

· стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

· формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.



Практическая часть

Задача 1: План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы.

Решение:

Производительность труда (ПТ) прямо пропорциональна объему производства (ОП) и обратно пропорциональна количеству рабочих (ЧР).

ПТ = ОП / ЧР

Следовательно, изменение численности рабочих равно отношению изменения объема производства к изменению производительности труда.

ДЧР = 105% / 105,5% х 100% = 99,5% =0,995 (изменение численности рабочих)

Средняя заработная плата (ЗП) прямо пропорциональна размеру фонда заработной платы (ФЗП) и обратно пропорциональна численности рабочих (ЧР).

ЗП = ФЗП / ЧР

Следовательно изменение средней заработной платы равно отношению изменения расходования средств заработной платы к изменению численности рабочих.



ДЗП = 102% / 99,5% х 100% = 102,5% =1,025 (изменение средней заработной платы)

Задача 2: Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия - 4920 человек, в течение года принято 290 человек, уволено - 385 человек, в том числе по собственному желанию - 218 человек, за нарушения дисциплины - 32 человека.

Решение:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_ПР) равен:

К_ПР =290/4920 = 0,059 или 5,9 %

Вновь принятые работники к среднему количеству работающих составляют 5,9%

2. Коэффициент оборота по увольнению рабочих (К_В) равен:

Коэффициент по общему обороту (Копв), [пого

К_В =385 /4920 = 0,078 или 7,8%

Уволившиеся работники к среднему количеству работающих составляют 7,8 %

3. Коэффициент текучести кадров (К_ТК) равен:



К_ТК = (218 + 32) / 4920 = 0,05 или 5%

Он характеризует долю рабочих, увольняющихся по причинам, с которыми предприятие должно бороться, а именно: выбытие по личному желанию, по семейным обстоятельствам, не предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Это естественная текучесть (3-5% в год), она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

4. Коэффициент стабильности трудового коллектива (К_СК) равен:

К стаб. труд. кол. = (Ч ср.спис. - Ч принят.- Ч ув)/ Ч ср.спис. =

= (4920 - 290 - 385)/4920 = 0,86 или 86 %

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.



Список литературы

1. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базорова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2008.

3. Управление персоналом предприятия Е.В. Маслов.. - М.: ЮНИТИ, 2006.

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. -М.: Финансы и статистика, 2008

5. Гаранина, М.П. Управление трудовым потенциалом на предприятии: монография [Текст] / М.И. Бухалков, М.П. Гаранина, О.А. Бабордина. -М.: Экономика и финансы, 2005

6. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007.

Размещено на Allbest.ru