Методы решения проблем системы управления организацией автотехцентра "Регион 62"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Глава 1. Система управления персоналом

1.1 Понятие системы управления персоналом

1.2 Подходы к решению поставленных проблем системы управления персоналом

Глава 2. Системы управления персоналом автотехцентра «Регион 62»

2.1 Краткий обзор деятельности автотехцентра «Регион 62»

2.2 Система управления персоналом автотехцентра «Регион 62»

2.2.1 Анализ проблемы оптимальной численности персонала организации

2.2.2 Анализ проблемы обучения персонала организации

2.2.3 Анализ проблемы оценки трудовой деятельности персонала организации

2.2. Анализ проблемы вознаграждения персонала организации

Глава 3. Методы решения проблем системы управления организацией автотехцентра «Регион 62»

3.1 Методы решения проблемы определения оптимальной численности персонала организации

3.2 Методы решения проблемы обучения персонала

3.3 Методы решения проблемы оценки персонала

3.4 Методы решения проблемы вознаграждения персонала

Введение

При написании курсового проекта нами была выбрана тема «Анализ системы управления персоналом организации».

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается способностью человека к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией перед руководством встает важная проблема - проблема в области работы с персоналом.

Актуальность данной темы курсовой работы обуславливает то, что проблема совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Целью курсового проекта является выявление проблем системы управления персоналом организации, анализ и оценка ее эффективности.

Ставятся следующие задачи :

- рассмотреть систему управления персоналом,

- изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия,

- проанализировать существующую систему управления персоналом,

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

В данном курсовом проекте объектом исследования выступает система управления персоналом автотехцентра «Регион 62», а предметом исследования -- деятельность отдельных подсистем.

Для полного раскрытия темы курсовой работы были использованы учебные пособия, а также интернет-сайты.

Материал из учебного пособия А.Я. Кибанова использован в большом объеме, так как автор наиболее полно раскрывает вопросы, касающиеся данного курсового проекта.

Глава 1. Система управления персоналом

1.1 Понятие системы управления персоналом

Управление персоналом -- многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персоналом свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.

Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики. В соответствии с этими заданиями можно выделить основные проблемы, связанные с системой управления персоналом организации.

1) каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации. Проблема заключается в том, как определить оптимальное количество сотрудников и каким способом.

2) Все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания. Проблема заключается в том, как правильно обучать сотрудников или претендентов.

3) Организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций. Какая форма оценки может считаться оптимальной и достоверной?

4) Каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей. Проблема заключается в том, как определить оптимальную величину вознаграждения и то, что нужно людям в качестве вознаграждения.

Названные проблемы существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управления персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления -- основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов).

Подсистема - это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определеные задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности.

Традиционно выделяют подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.

Рис.1. Функционально-целевая модель системы управления организацией

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем.

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления.

К целевым относятся подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. Так, в период реконструкций может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.

1.2 Подходы к решению поставленных проблем системы управления персоналом

Подходов к решению выделенных проблем системы управления персоналом существует множество, но зависят они главным образом от организационной структуры системы управления персоналом той или иной организации.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (Рис. 3).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (Рис.4).



Рис.3. Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функций (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис.5).

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Рис.4. Схема линейной организационной структуры управления персоналом



Рис.5. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис.6).

Рис.6. Схема матричной организационной структуры управления персоналом

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

На рис.7 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

управление персонал

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Рис.7. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации

Таким образом, в зависимости от организационной структуры предприятия выбирается определенный подход к решению поставленных проблем. Рассмотрим решение поставленных проблем на примере линейно-функциональной организационной структуры автотехцентра «Регион 62».

Глава 2. Система управления персоналом автотехцентра «Регион 62»

2.1 Краткий обзор деятельности автотехцентра «Регион 62»

В 2003 году зародилось открытое акционерное общество "РЯЗОБЛАВТОТЕХОБСЛУЖИВАНИЕ". С 2004 года в «Регионе 62», известном в те годы под торговой маркой «Автофан», начался не прекращающийся и поныне процесс расширения и строительства.

В 2004 - 2006 годах здание автосалона было реконструировано. Параллельно велась реконструкция и второго производственного помещения, в котором после ее завершения были размещены покрасочный цех, кузовной цех, цех дополнительного оборудования и цех антикоррозийной обработки автомобилей.

В 2007 - 2009 годах была продолжена реконструкция первого здания предприятия, в котором после ее завершения появилось уже 2 автосалона (первый по продажам брендов «Hummer», «Cadillac», «SAAB», второй для «Opel» и «Chevrolet») и две станции технического обслуживания автомобилей.

В 2007 году была построена открытая площадка с парковочными местами для клиентов «Регион 62».

В 2008 году «Регион 62» построил автомойку на шесть рабочих постов для легковых и грузовых машин

С 20 августа 2009 автосалон "Регион 62" стал официальным дилером, специализирующихся на продажах и обслуживании автомобилей марки UZ DAEWOO.

На сегодняшний день это великолепный автосалон с современнейшими шоу-румами, станцией технического обслуживания, оборудованной по последнему слову техники, магазином запчастей, сменивший название в апреле 2007 г. на «Регион 62».

Сеть автосалонов и техцентр «Регион 62» - явление уникальное для Рязани и Рязанской области.

«Регион 62» оказывает весь спектр услуг автовладельцам: продажа автомобилей, продажа запасных частей - широкий ассортимент в наличии и под заказ, продажа оригинальных аксессуаров - широкий ассортимент в наличии и под заказ, гарантийное обслуживание, ремонт автомобилей, услуги технического центра в кредит, ремонт и окраска кузова, тюнинг автомобилей ручная мойка, полировка автомобилей, добровольное и обязательное страхование, обмен автомобиля с пробегом на новый.

Здесь в одном месте можно приобрести автомобили 9 известных мировых брендов. «Регион 62» является официальным дилером: «Hummer», «Cadillac», «SAAB», «Opel», «Chevrolet», «NIVA Chevrolet» и «Ssang Yong». Причем, приобрести можно не только новые машины, но и автомобили с пробегом. Можно обменять свой старый автомобиль на новый.

На станции технического обслуживания автомобилей «Регион 62» выполняют ремонт трансмиссии, покрасочные и кузовные работы, установку и обслуживание дополнительного оборудования, антикоррозийную обработку автомобиля. Здесь работает гипермойка на шесть рабочих постов. Причем, помыть можно не только легковой автомобиль, но и грузовик.

Главное богатство сети автосалонов и техцентра «Регион 62» - это люди. Костяк коллектива составляют те, кто работает здесь давно и успешно.

Менеджеры и обслуживающий персонал автосалона проходят подготовку и переподготовку в Москве и за рубежом. Именно поэтому уровень их квалификации соответствует всем корпоративным требованиям.

Главная цель направления деятельности автосалона «Регион 62» - не допустить снижения уровня продаж. Решение же этой задачи начальство салона видит в повышении уровня обслуживания клиентов сотрудниками автосалона.

2.2 Система управления персоналом автотехцентра «Регион 62»

Рассмотрим систему управления персоналом автотехцентра «Регион 62». Система управления персоналом автотехцентра «Регион 62» состоит из объекта УП, субъекта УП и связи между ними.

К объекту УП относится весь обслуживающий персонал, а к субъекту -- директор (Рязань), зам. директора, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник СТО и мастера.

Каждый элемент, входящий в систему УП выполняет определенные функции.

Автотехцентр «Регион 62» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представленную на рис. , так как характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), а также присутствует функциональное разделение труда и функциональная специализация.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем, и каждый элемент системы управления персоналом относится к определенной подсистеме.

Данная система управления персоналом «работает» на практике, но существуют проблемы, которые затрудняют ее функционирование. Рассмотрим их подробнее:

2.1.2 Анализ проблемы оптимальной численности персонала организации

Должно быть	Есть в организации	Отличия	К чему ведет отличие
Ориентиром для определения оптимального количества работников может выступать только объем работ (объем документооборота, количество обязанностей, время-затраты на выполнение этих обязанностей и др. факторы). Согласно формуле 1 и расчетам, приведенным ниже, для организации оптимальное количество сотрудников- 106 человек.	При определении оптимальной численности сотрудников организация берет за основу величину выручки компании. Величина дохода выступает в качестве безусловного ориентира для определения оптимального количества работников. Работает в организации 102 человека.	Расчет оптимального количества сотрудников ведется в первом случае по объему работ, а во втором -- по величине дохода организации.	Это приводит к неправильному расчету оптимального количества сотрудников. А значит и к неправильному разделению объема выполнения труда для них.

Требуемое время для осуществления работ определяется квалификацией исполнителя: чем выше квалификация, тем меньше требуется времени для выполнения одного и того же объема работ. Затем необходимо разделить требуемое время для выполнения работ на количество часов, которое может отработать один сотрудник за период выполнения работ. По этой формуле и можно вычислить оптимальное количество персонала. При проведении расчетов необходимо учесть непроизводственные потери времени (обеды, перерывы, регламентные остановки оборудования на обслуживание и т.д.) и график работы сотрудников (например, 8 часов в сутки; выходные - суббота и воскресенье). Формула для расчета оптимальной численности персонала:

Согласно формуле, объем работ, выполняемых сотрудниками, пропорционален количеству персонала, выполняющему данную работу, их квалификации и времени, потраченному на проведение работ.

А (ДТ) = N Ч К Ч ДТ, (1)

где N -- количество персонала, чел.;

К -- квалификация персонала;

ДТ -- время на проведение работ рассчитывается как сумма Т производительное и непроизводительное + Т потери, час, мин.;

А (ДТ) -- работа, которая должна быть выполнена за время ДТ, кол-во человекочасов.

Соответственно количество требуемого персонала может быть рассчитано по формуле:

N = А (ДТ)/(К Ч ДТ). (2)

Проанализируем количество требуемого персонала, которое необходимо организации.

N = 11236 человекочасов / (1 * 106 ч) =106 (человек). Реально работает же в организации 102 человека. Получается нехватка персонала.

2.2.2 Анализ проблемы обучения персонала организации

Должно быть	Есть в организации	Отличия	К чему ведет отличие
Согласно ТК РФ, испытательный срок не должен превышать трех месяцев для специальностей организации. Обучение может поводиться с помощью курсов повышения квалификации и тренингов настолько часто, насколько решит руководство.	При приеме на работу сотрудник должен пройти испытательный срок -- 2 недели - в течение которых происходит его обучение. К нему приставляют мастера, который будет консультировать и помогать по всем вопросам работы новому сотруднику. А также контролировать каждый производственный этап, и принимать получившийся результат. Также 1 раз в год организовываются курсы повышения квалификации работников, которые они вынуждены оплачивать за свой счет. Если же сотрудник отказывается проходить данные курсы, то на него возлагается денежный штраф.	Во втором случае-меньший испытательный срок, а также сотрудники обязаны сами оплачивать курсы повышения квалификации.	Это приводит недостатку теоретических знаний, а также недостатку тренингов, которые сотрудники не обязаны оплачивать за свой счет.

2.3 Анализ проблемы оценки трудовой деятельности персонала организации

Должно быть	Есть в организации	Отличия	К чему ведет отличие
Проведение оценки трудовой деятельности персонала включает: - текущий контроль результатов деятельности, - проведение различных аттестационных мероприятий, - анализ результатов текущего контроля и аттестаций, - доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников. Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности, которую проводит аттестационная комиссия, является получение объективной информации о: 1) результатах работы сотрудников; 2) требуемых от них усилий для достижения этих результатов; 3) соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников; 4) удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями. Аттестация должна проводиться 2 раза в год.	Оценка деятельности персонала или аттестация работников проводится в организации один раз в год, обычно второпях, руководство получает только информацию проверяющего -- специально назначенного работника, к рейтингам отдельных работников подходят цинично, акцентируя внимание на общей оценке работы персонала.	Отличия состоят в количестве таких аттестаций в течение года. В организации проводится недостаточно проверок. Оценку проводит 1 человек в организации.	Сведения могут быть субъективными, а соответственно не совсем верными, так как информация получена от 1 человека, а также мало внимания уделяется отдельным работникам. Система приводит к тому, что и проверяющий, и работник пытаются отстаивать свои интерпретации деятельности.

2.4 Анализ проблемы вознаграждения персонала организации

Должно быть	Есть в организации	Отличия	К чему ведет отличие
Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.Трудовой кодекс предусматривает, что работодатель вправе устанавливать в своей организации различные системы премирования. Различают премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. А также разовые (единовременные) премии. Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.	В данной организации вознаграждения, премии в основном выплачиваются работникам перед праздничными днями или отпусками, то есть имеет место разовая премия.	В организации выплачивается заработная плата и только один вид премии.	Не происходит поощрение индивидуальных заслуг в работе сотрудников.

Таким образом, проанализировав деятельность отдельных подсистем системы управления персоналом автотехцентра «Регион 62», можно сделать вывод о том, что существуют проблемы, которые необходимо решить. В следующей главе мы попробуем предложить свое решение этих проблем.

Глава 3. Методы решения проблем системы управления организацией автотехцентра «Регион 62»

Рассмотрим возможные методы решения поставленных проблем в автотехцентре «Регион 62».

3.1 Методы решения проблемы определения оптимальной численности персонала организации

При определении оптимальной численности сотрудников организации я предлагаю брать за основу объем выполняемых работ.

Мы проанализировали по данной формуле количество требуемого персонала, которое необходимо организации:

N = А (ДТ)/(К Ч ДТ).

N = 14400 человекочасов / (1 * 120 ч) =120 (человек). Реально работает же в организации 102 человека. Получается нехватка персонала.

Некоторые работники выполняют больший объем работ, но получает при этом каждый сотрудник в зависимости от общей выручки организации определенную одинаковую сумму денег, что несправедливо по отношению к тем, кто выполняет меньший объем работ. Это происходит потому, что численность сотрудников определяется через общую выручку компании.

Согласно документационным данным организации, в среднем получается:

1 н/ч = 1000 рублей

52 -- работника, работающих по расценкам нормо/часа, в организации

8 н/ч -- выполняет каждый работник в день

Значит 52*8=416 (н/ч) -- выполняют все работники за день

30 дней - 8 выходных дней = 22 рабочих дня

22*416 = 9152 (н/ч) -- выполняют все работники в месяц

9152*1000 = 9152000 (р.) - стоят все нормо/часы в месяц

8ч*22 дня = 176 (н/ч) -- выполняет каждый работник в месяц

	Нормо/часы в месяц	Стоимость работы в месяц
Мойка кузова	1408	1408000
Ремонт кузова	2016	2016000
Ремонт и установка оборудования	1760	1760000
Сооружение арматуры	1056	1056000
Покраска кузова	1760	1760000
Изменение формы кузова	352	352000

Итого: по уставу сотрудники должны выполнять нормо/часов на стоимость 9152000 (р.), а выполняют 1408000+2016000+1760000+1056000+1760000+352000=8352000 (р.) - в месяц.

9152000 -- 8352000= 800000 (р.) - то есть работники недовыполняют работу.

800000: 1000 = 800 (н/ч) - в месяц

800:176 = 4,545 = 4 (работника) -- не хватает организации до выполнения общего объема работы.

Значит организации необходимо не 52, а 56 сотрудников, работающих по нормо/часам.

3.2 Методы решения проблемы обучения персонала

Большую ценность для работодателя, пожалуй, представляет обучение сотрудников, ведь квалифицированные сотрудники приносят фирме больше прибыли.

Я считаю, что обучение, которое проводится в организации является хаотичным и малоэффективным, так как участники, как, впрочем, и сами мастера, имеют лишь смутное представление о его целях и конечном результате. А также высокозатратны для сотрудников, вынужденных самим оплачивать курсы повышения квалификации.

В связи с этим я предлагаю внести корректив в действующую систему обучения. А именно, помимо приставления мастеров к каждому новому сотруднику, получения практических навыков, организовать теоретическую подготовку сотрудников - бизнес-тренинги.

Для этого необходимо:

· целевая аудитория (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);

· ответственные за обучение лица (HR-менеджер, руководители подразделений -- некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров); направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);

· расчет бюджета на обучение;

· составление плана и графика обучения на определенное время;

· разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении ( приложение ), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

Я предлагаю использовать бизнес-тренинг «Практический курс по обучению и развитию персонала в организации». Рекомендуется прослушать его всему персоналу, так как программа включает в себя вопросы, касающиеся всех должностей, представленных в организации.

После прохождения программы вы сможете:

- Избежать типичных ошибок в общении с клиентами и коллегами по работе

- Предупреждать и управлять конфликтами в организациях

- Оценивать степень мотивированности и удовлетворённости сотрудников

- Распределять ответственность за управление человеческими ресурсами и определять потребность в кадрах на перспективу

- Укрепить и сохранить свою самостоятельность как HR руководителя в компании

Целевая аудитория: директора (генеральные директора) фирм, директора по персоналу, руководители всех уровней, ведущие сотрудники.

Содержание программы

1. Система обучения и развития персонала в организации. Цикл обучения

- Цели и задачи Т&D (обучения и развития персонала в организации)

- Планирование и управление бюджетом на обучение

- Цикл обучения организации

- Оценка эффективности системы T&D. KPI отдела обучения и развития

2. Разработки системы корпоративных компетенций

- Компетентность и Компетенция. Профессиональные и личностные компетенции. Методология

- Использование модели проф. компетенций при найме сотрудников

- Компетенции и система обучения

- Использование модели компетенций для оценки персонала

3. Обучение в организации

- Программ обучения подчиненных сотрудников. Использование внутренних ресурсов и аутсорсинг

- Адаптация сотрудников. Книга для сотрудника

- Обучение корпоративным программам по продажам и обслуживанию клиентов

- Наставничество. Обучение на рабочем месте. Коучинг

Расходы на обучение оказываются не такими уж маленькими, ведь при подготовке претендент совершает ошибки, которые могут принести предприятию материальные затраты.

Данный бизнес-тренинг стоит 30000 рублей. Обучение достаточно проводить 2 раза в год, соответственно, нужно заказать 2 тренинга, обучение сотрудников обойдется организации в 60000 рублей в год.

3.3 Методы решения проблемы оценки персонала

Различные формы оценки деятельности персонала позволяют выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Я считаю, что оценка работы персонала в организации требует изменений. В организации присутствует субъективная система оценки, потому, что основана на субъективном отношении обследователя.

В связи с этим предлагаю установить проверки регулярно и комиссией проверяющих в составе 3 человек, необходимо проведение более частых собеседований (раз в квартал) и подготовка самих проверяющих, а не раз в год, чтобы оценить успехи, достигнутые на протяжении всего отчетного периода.

Необходимо каждый раз заранее уведомлять работника и давать ему время на подготовку; рассматривать результаты за прошедший период; необходимо принимать во внимание будущие индивидуальные потребности работников; определять цель проверки; устанавливать диалог и выслушивать мнение самого работника; устанавливать сроки завершения всего процесса оценки деятельности.

Я предлагаю для аттестации обучить имеющихся сотрудников новым обязанностям, которые смогут объективно аттестовать сотрудников.

Каждый такой проверяющий обойдется компании в среднем (по данным сайта статистики) в 7000 рублей. Нам необходимо 3 проверяющих на каждый квартал, то есть 21000 р. * 4 = 84000 рублей.

3.4 Методы решения проблемы вознаграждения персонала

Я предлагаю в организации «Регион 62» вознаграждать сотрудников, как разовой премией, так и сотрудников, которые перевыполнили положенный объем работ; за высокое профессиональное мастерство; выполнение особо важной работы.

На основании таблицы 2, рассмотренной в Главе 2, я предлагаю размеры премиальных выплат рассчитывать, по следующей таблице в зависимости от приказа начальника:

За недовыполнение нормо/часов (скорость работы)	Процент от должностного оклада, %
от 1 до 2	2
от 3 до 5	4
от 6 до 8	6
от 9 до 11	8
от 12 до 13	10
от 14 до 16	12
от 17 до 19	14
от 20 до 22	16
от 23 до 25	18
от 26 до 30	20

Я считаю, что необходима такая зависимость скорости работы от процентов от должностного оклада, потому что в среднем на выполнение работы выделяется до 30 нормо/часов, считая что в день работник выполняет 8 нормо/часов. В соответствии с этим, чтобы премия не превышала заработную плату и была с ней соизмерима, то она не должна превышать 20% от оклада.

Таким образом, проанализировав деятельность отдельных подсистем системы управления персоналом автосалона, мы предложили возможные методы решения проблем, то есть составили поект изменений для организации «Регион 62» по четырем направлениям.

Заключение

В ходе написания курсового проекта были изучены понятие системы управления персоналом, основные подсистемы управления персоналом, понятие и виды организационной структуры, проведен анализ деятельности подсистем системы управления персоналом автотехцентра «Регион 62». Поставленная во введении цель была достигнута, а задачи выполнены.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.

Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

Таким образом, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения новой системы аттестации и обучения персонала, а также его вознаграждения, уметь рассчитать оптимальную численность персонала в организации. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Исследовательская работа была интересной и разнообразной, а главное полезной мне, как будущему специалисту по управлению персоналом, и заставила понять, что не нужно изобретать что-то новое, возможно это сделали уже до нас, стоит лишь поучиться на ошибках предшественников.

Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2008.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,2007.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2008.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 2005.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004.

9. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2003.

10.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 2007.

11.Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

12.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2003.

13.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. -М.: МИУ,2003.

14.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2007.

15.Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. - М.: МИУ, 2006.

16.Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2009.

17.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2008.

18.Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,2009.

19.Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром ,2000.

20.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

21.Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1999.

22.Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2008.

23.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2007.

24.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2009.

Размещено на Allbest.ru