Методы мотивации персонала организации "Bars Premium"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по дисциплине

«Социология и психология управления» на тему

«Методы мотивации персонала организации «Bars Premium»»

План

Введение

Глава 1. Мотивация и ее методы в трудовой деятельности

1.1 Понятие и задачи системы мотивации организации

1.2 Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала в организациях

1.3 Основные методы системы мотивации в организации

Глава 2. Практика применения методов мотивации персонала в фитнес-центре «Bars Premium»

2.1 Методы мотивации, используемые на практике в фитнес-центре

2.2 Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их главных ценностей

2.3 Разработка рекомендаций по повышению мотивации персонала в фитнес - клубе «Bars Premium»

Заключение

Список литературы

Введение

«Деньгами и добрым словом от работника можно добиться гораздо большего, чем просто добрым словом»

Приписывается Г.Форду

Очевидно, что одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и анализ методов по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и их мотивации на примере фитнес-центра «Bars Premium».

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации;

- вывить факторы влияния на уровень мотивации персонала организации;

- разработать предложения по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности.

Объектом исследования является персонал фитнес-центра «Bars Premium».

Для решения задач по профессиональной работе с персоналом создаются и функционируют подразделения по управлению персоналом. За последнее время значительно возросла потребность в специалистах по управлению человеческими ресурсами, повышаются требования к их профессиональному уровню, знаниям, навыкам и компетенциям. Теперь HR-менеджеры должны владеть технологиями и методами «настраивания» сотрудников организации на эффективную работу, т.е. уметь использовать весь арсенал мотивирования и стимулирования труда.

Настоящее руководство, посвященное теме трудовой мотивации, ориентированно в основном на методические и технологические аспекты в области мотивирования и стимулирования труда персонала. Краткий обзор теоретических основ мотивации является тем фундаментом, на котором построены конкретные методики создания систем оплаты труда, социальных льгот и бенефитов, а также использования неденежной, морально-психологической мотивации сотрудников.

Методы и технологии мотивации, описанные в данной курсовой работе, являются обобщением большого практического опыта по созданию систем материального и нефинансового стимулирования на предприятиях и организациях различных секторов экономики. Описания методов иллюстрируются примерами из практики управления персоналом и решения проблем, связанных с недостаточной мотивацией работников.

Данная курсовая работа может быть полезна специалистам и руководителям не только кадровых подразделений, но и для менеджеров любого уровня, интересующихся вопросами мотивации своих сотрудников. Однако студенты и слушатели, изучающие менеджмент персонала, также найдут в данной работе много интересного и полезного.

Глава 1. Мотивация и ее методы в трудовой деятельности

1.1 Понятие и задачи системы мотивации организации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

МОТИВАЦИЯ -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Обозначим основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения:

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5. Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

1.2 Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала в организациях

Мотивация персонала лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации повышает эффективность работы не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление.. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации.

Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

1. Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры).

Падение производительности - застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.

Снижение качества работы - брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм.

Нарушения временных параметров работы - намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

2. Нарушения организационных норм и правил.

Трудовая дисциплина - прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными;

Лень «второго уровня» - выполнение более простых и психологически приятных работ.

«Шаманство» - избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией.

Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами.

Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.). Высокая текучесть кадров.

3. Размер денежного вознаграждения.

Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями.

4. Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда.

Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников; отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью; односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда; отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда; игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы; недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

5. Примитивность системы мотивации.

Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом. Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации.

Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства).

Таким образом, можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» - работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще говоря - «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем».

1.3 Основные методы системы мотивации в организации

Для разработки действенных инструментов воздействия на мотивацию персонала организации очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы мотивирования и стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности.

На сегодняшний день лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

Требования повышения конкурентоспособности предприятий на российском и международном рынках вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегические ресурсы предприятия. Поэтому сегодня недостаточно лишь устанавливать условия труда и заработную плату работнику. Современный работодатель, используя механизмы психологии, социологии, кадрового менеджмента, не только руководит действиями работника в течение рабочего времени, организует труд и регулирует его интенсивность, но и стремиться управлять настроением, эмоциями, общим настроением в коллективе и мотивацией работников в производственных и предпринимательских целях.

У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи, не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Рассмотрим основные методы мотивации.

Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений. Деньги -- это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Компенсационный пакет, который используется в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольном порядке и имеющем обычно натуральную форму ( Рис.1).

Рис. 1. Структура компенсационного пакета организации

Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 % от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 %.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

«Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи. С изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Система нефинансовой мотивации - морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный.

Так в качестве примера можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения и мотивации, принятой в корпорации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. ИБМ хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы.

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. ИБМ отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность, ИБМ всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.

В дополнении к заработной плате и комиссионным ИБМ старается «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений… Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным - объективным и субъективным одновременно».

При разработке мотивационной политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия специалиста по управлению персоналом заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Как сказано выше, под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Среди них также могут быть:

- делегирование полномочий - во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

- один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены группы поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компании.

- интересной формой стимулирования сотрудников является разработка ноу-хау - cxeма развития талантов с ранних ступеней.

Например, в компании Philips. Члены Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, других городов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом.

Таким образом, можно отметить, что оплата труда является мотивирующим фактором, только в том случае, если она непосредственно связана с итогами трудовой деятельности.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Попытаемся также сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

- признание результатов деятельности конкретного работника;

- предоставление возможности принимать самостоятельные решения по вопросам, относящимся к собственной компетенции;

- консультировать других работников;

- заинтересованная поддержка руководства;

- организация работы так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы;

- информированность сотрудников об изменениях в компании;

- возможность приобрести новые знания.

Очень важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложит максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Следует обратить особое внимание на то, что для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.д. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе; признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашины и т.д.

Глава 2. Практика применения методов мотивации персонала в фитнес-центре «Bars Premium»

2.1 Методы мотивации, используемые на практике в фитнес-центре

На сегодняшний день лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

Клуб был открыт в 2006 году. На сегодняшний день он является единственным клубом Премиум-класса в Рязани. За четыре года существования, фитнес-клуб приобрел отличную дружную команду из персонала и клиентов. Этому способствует постоянное общение с клиентами клуба, учет пожеланий наших клиентов, а также богатая клубная жизнь.

Клуб работает 24 часа в сутки, 365 дней в году. Здесь могут заниматься как взрослые, так и маленькие посетители.

Bars Premium - это тренажерный зал площадью более 600 кв. м., пять залов аэробики, залы бокса и борьбы, зал сайкла и настольного тенниса. Раздевалки фитнес клуба оснащены индивидуальными шкафчиками, душевыми, турецкой баней и финской сауной, а также солярием. На территории фитнес клуба действует фитнес-бар.

В расписании можно найти более 30 видов фитнеса, в том числе:

Танцы, Pilates, Пинпонг, Yoga, Cycle, бокс, айкидо, дзюдо, карате, Stretch, специальная программа для беременных, аэробика различных направлений, занятия с психологом, консультация врача и спортивного тренера, персональные занятия с тренером. Также есть тренажерный зал, зал аэробики, зал единоборств, зал бокса, студия красоты, сауна, турецкая баня, джакузи, солярий, массаж, детская комната, физиологическое тестирование, диагностика состава тела, спортивный магазин, интернет-кафе.

мотивация персонал труд

Для того, чтобы понять и проанализировать систему мотивации персонала фитнес-центра и ее методы, рассмотрим систему управления персоналом организации.

Директор - салона решает самостоятельно все вопросы деятельности фитнес - клуба, организует всю работу компании и несет ответственность за ее состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества клуба.

Осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению клуба необходимым оборудованием и другими товарами. А руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечение повышения квалификации работников фитнес - клуба.

В подчинении директора находится 1 менеджер (управляющий).

Менеджер является организатором всей работы внутри фитнес - клуба.

Основная задача менеджеров заключается в контроле над всеми звеньями в цепочки структурной организации клуба и в выполнении ими служебных обязанностей.

Утром, приходя на работу, менеджер должен проверить техническое состояние залов, вестибюля, сауны, салона красоты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений менеджер знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников.

Менеджер составляет графики выхода сотрудников на работу, ведет учет их рабочего времени, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала, необходимое наличие прейскуранта.

Менеджер также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Все эти принципы, которым должен следовать менеджер обеспечивают налаженную работу фитнес - клуба «Bars Premium» и увеличивает круг посетителей и процветание компании.

Менеджер также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой инструкторов, врачей, парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

В обязанности врачей входит:

- физиологическое тестирование;

- диагностика состава тела;

- составление диеты.

В обязанности массажиста входит:

- классический массаж;

- спортивный массаж;

- анти - целлюлитный массаж;

- лечебный массаж осанки;

- массаж стоп и кистей рук;

- интенсивный массаж талии и линии бедер;

- массаж шеи;

- мануальная терапия.

Тренер по фитнесу -- инструктор, осуществляющий наблюдение за правильным и безопасным выполнением физических упражнений в спортивном зале, а также дающий необходимые рекомендации в случае, если клиент фитнес-клуба намерен получить конкретный результат от тренировок. Помимо индивидуальной программы тренировок, тренер по фитнесу может также составлять меню и даже диеты для своих клиентов.

Виды деятельности:

· следит на исправностью тренажеров, наличием необходимого спортивного снаряжения;

· наблюдает за безопасной эксплуатацией спортивной техники;

· консультирует посетителей спортивного зала по вопросам выбора комплекса упражнений, частоте занятий, уровню нагрузки, режиму питания и т.д.;

· оказывает необходимую помощь, в том числе -- первой медицинскую.

Тренер тренажерного зала и зала единоборств - инструктора, которые контролируют, чтобы клиенты правильно выполняли упражнения на тренажерах и не переусердствовали с нагрузками.

Фитнес - клуб - это еще один бизнес, где кадры решают все. От мастерства и профессионализма инструкторов зависит физическая форма, здоровье и настроение посетителей. Следовательно, от того насколько клиентам нравятся тренера зависит количество клиентов и прибыль клуба. Ведь тренажеры есть в любой качалке, а вот ответственные и опытные работники не везде. А чтобы работники работали хорошо и ответственно необходимо поддерживать их мотивацию к работе.

Команда фитнес - клуба «Bars Premium» состоит из инструкторов, врачей и массажистов очень высокой квалификации и с большим опытом. Все они очень ответственные и творческие люди.

Фитнес - клуб «Bars Premium» ориентирован на жителей города Рязани с высоким достатком и работает с большим количеством людей.

В Фитнес - клубе «Bars Premium» большой штат сотрудников:

- директор;

- 1 менеджер (управляющий);

- 28 сотрудников в тренажерном зале;

- 21 фитнес - инструктора;

- 8 тренеров по восточным единоборствам;

- 7 воспитателей в детском центре;

- 2 врача;

- 7 сотрудников салона красоты;

- 4 массажиста;

- 12 администраторов рецепции;

- 2 кассира;

- 2 уборщицы;

- 4 охранника.

Рассмотрим систему оплаты труда работников с точки зрения компенсационного пакета.

Заработная плата менеджера составляет фиксированную сумму, то есть оклад в размере 30000 рублей.

Заработная плата тренеров тренажерного зала и тренеров по восточным единоборствам составляет 6000 рублей оклада + 20% от купленных клиентами за месяц абонементов.

Заработная плата фитнес-инструкторов аэробного зала составляет 40% от купленных клиентами за месяц абонементов.

Заработная плата врача составляет 15000 рублей, воспитателя в детском центре - 13000 рублей, администратора ресепшн, кассира и охранника - 11000 рублей. Уборщица получает за месяц работы 7000 рублей. Массажист и сотрудники салона красоты получают 5000 оклада и 40 % от клиентов.

Нас интересует прежде всего система методов мотивации, направленная на фитнес-инструкторов, так как это самые многочисленные работники организации, большая команда.

Директор фитнес - клуба «Bars Premium» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой в компании, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения, участие в различных мероприятиях.

В качестве материальных методов мотивации выступают дополнительные денежные премии по причине праздников, а также выбор лучшего инструктора месяца, что также поощряется в денежном эквиваленте.

В качестве нематериальных методов поощрения используются дополнительные бесплатные семинары, мастер-классы повышения квалификации для работников данного фитнес-центра. Руководство идет на встречу пожеланиям работников при составлении графика отпусков и расписания занятий ежемесячно. Обеспечивает бесплатные обеды сотрудникам.

Из перечисленных выше методов нематериальной мотивации данная организация использует делегирование полномочий - работникам доверяют вести более новые виды тренировок, больше часов нагрузок. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Что же касается создания самоуправляемых групп. Инструктора самостоятельно решают вопросы планирования часов проведения своих занятий, при этом согласовывая друг с другом. Эта «свобода выбора», учет пожеланий работников обеспечивает положительный эмоциональный фон сотрудника, его интересы учитываются.

Интересной формой стимулирования сотрудников является разработка ноу-хау - cxeма развития талантов с ранних ступеней. В качестве «новинок» выступают новые виды тренировок, которые чаще распределяются между старыми инструкторами, нежели принимают на работу новых тренеров. А это значит, что между работающими тренерами сохраняется соревновательный дух, что также повышает мотивацию работника «быть лучше другого».

Директор предоставляет бесплатные возможности по обучению персонала, посылая инструкторов на фитнес - конвенции и семинары. Таким образом, уровень квалификации работников постоянно повышается.

Люди, работающие в фитнес - клубе, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, образование, национальность, семейное положение, способности, но все они молоды и активны.

Директор фитнес - клуба «Bars Premium»» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В силу такого положения для директора фитнес - клуба «Bars Premium» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Как же добиться более высоких результатов работы каждого сотрудника? Это жизненный вопрос практически каждого руководителя. Попробуем разобраться.

Сотрудники фитнес - клуба - это специалисты, чья профессиональная деятельность напрямую связана с постоянными контактами с людьми. И именно среди таких специалистов встречается большое количество людей, которые умеют чувствовать других и управлять их эмоциональным состоянием даже при отсутствии специального психологического образования. И чем дольше работает человек в этой сфере, тем быстрее он "считывает" людей и тем успешнее управляет их состоянием. Как он это делает, возможно, он и сам до конца не осознает, поскольку многие явления происходят на уровне подсознания.

С одной стороны, хорошо, когда в вашей компании работают опытные, тонко чувствующие людей специалисты. Ведь одним из мотивов посещения фитнес - клуба со стороны прекрасной половины нашей страны является желание поднять настроение, зарядиться после работы, отдохнуть. Женщины стремятся попасть к опытному тренеру и выходят после занятия полными энергии и оптимизма. Это, безусловно, плюс.

Однако у этой медали есть и обратная сторона, сильно усложняющая жизнь руководителю. Все дело в том, что управлять такими людьми очень сложно. Для них руководитель - такая же открытая и часто понятная книга, как и их клиенты. В какой-то момент даже возникает сомнение, кто в действительности кем руководит: руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Можно привести массу примеров, когда на решения руководителя, так или иначе связанные с ограничением "свободы", сотрудники находят тысячи способов, чтобы доказать руководителю, что он не прав.

Есть, конечно, руководители, способные держать в "железных рукавицах" свои коллективы. Но на это способны люди с твердым характером. Управлять человеком в бизнесе - это значит сочетать жесткий, бюрократический, непосредственный подход с мягким, психологическим, опосредованным воздействием.

Однако не все так безнадежно. Как говорил Остап Бендер: "Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!" Воспользуйтесь этим бесценным советом. Если вам не хватает твердости характера, чтобы управлять, попробуйте направлять своих сотрудников. Мягко используйте возможности своих сотрудников в "мирных целях".

Например, сплетни, неизменный атрибут чисто женского коллектива, направьте на распространение красивой легенды о вашем клубе среди его клиентов, которая будет способствовать привлечению новых посетителей. А чувство зависти переведите в плоскость профессионального роста. Но для того, чтобы грамотно направлять, нужно хорошо понимать своих сотрудников.

Психологи не так много внимания пока уделяют темам особенностей специалистов фитнес - клубов и управления ими. Это связано, вероятно, с "локальностью" отрасли, ее специфичностью. А между тем, как показало данное исследование, больше всего вопросов у управляющего фитнес - клубом возникает именно по управлению человеческими ресурсами.

2.2 Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их главных ценностей

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Мной была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половой, возрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации; их мотивационно-психологические установки; политику вознаграждения за труд; долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

40 мужчин, 58 женщин;

работники в возрасте до 25 составляют 70% , от 25 до 35 лет - 30%;

55% работников фитнес - клуба «Bars Premium» - семейные люди, имеющие одного (32%) или двоих детей (23%);

образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 27%, незаконченное высшее образование имеют 25%, высшее - 40%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 8%.

Кроме этого, было выявлено, что 79% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Те же, кто задумывается о переходе в другой клуб, называют причину - напряженный график работы, т.к. приходиться работать и в ночные смены, и в выходные, и в праздники.

В целом в коллективе фитнес - клуба «Bars Premium» сложились дружественные рабочие отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора клуба.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

3. Могут ли исполниться мои желания, если я буду работать в данном клубе?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте, родить ребенка.

Ответы на второй вопрос также были единодушны: внимание родителям, семье, помочь детям «встать на ноги».

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 77%, нет - 23%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором фитнес - клуба. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 1).

Таблица 1. Уровень мотивации к успеху

№	Занимаемая должность	Число набранных баллов
1	Директор	25
2	Менеджеры	20
3	Фитнес - инструктора	17
4	Врачи	18
5	Массажисты	19
6	Администраторы рецепции	13
7	Кассиры	15
8	Уборщицы	11
9	Охранники	14

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху.

Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что общий уровень мотивации высокий, хотя и есть менее удовлетворенные сотрудники. Это больше относится к работникам без специальной подготовки.

2.3 Разработка рекомендаций по повышению мотивации персонала в фитнес - клубе «Bars Premium»

Пообщавшись с сотрудниками фитнес - клуба «Bars Premium» и оценив результаты анкетирования, проведенного в клубе, хотелось бы дать несколько советов, касаемо методов мотивации, используемых директором в организации.

Шон Стюарт, менеджер по персоналу клуба Gainesville Health and Fitness Center (GHFC) города Гейнсвилл, штат Флорида, утверждает о наличии безусловной взаимосвязи между способностью клуба удержать у себя ключевых сотрудников и посещаемостью. «Эффективность компании начинается с отношения к своим работникам, - заявляет Стюарт. - Если у вас низкая текучесть кадров, то посещаемость клуба будет поддерживаться на стабильном уровне».

«На каждого сотрудника затрачивается немало времени и средств, - замечает Боб Норвуд управляющий фитнес-центра The Summit (г. Калиспел, шт. Монтана). - Следовательно, с уходом сотрудника расходы возрастают. В нашем клубе обучение новичков занимает порядка 12 часов и завершается еще до того, как они приступят к работе. Затем почти год уходит на адаптацию к условиям работы в клубе, и только после этого мы действительно видим отдачу от наших инвестиций». Возможно, директору фитнес-центра «Bars Premium» следует задуматься над вопросом обучения тренеров до начала их работы.

Со временем мотивация сотрудников ослабевает. Рост неудовлетворенности снижает эффективность работы или вынуждает уволиться. «Я предложу такому сотруднику поговорить начистоту, - говорит Норвуд. И спрошу следующее: «Ты действительно хочешь уволиться? Тебя что-то не устраивает в твоих обязанностях? Быть может, ты хотел бы заниматься в нашем клубе чем-либо еще?» Бывает, что недовольство возникает из-за неверного понимания должностных обязанностей - эту проблему может решить переподготовка. Или сотрудника больше заинтересует другая должность».

Такой практики придерживаются и в компании Fitness On The Move: там персоналу предлагается возможность поучаствовать в других сторонах работы компании. К примеру, позволяют сотрудникам разрабатывать собственные программы тренировок и стать частью команды по выполнению какого-либо проекта.

GHFC тратит немало усилий на поддержание мотивации персонала: «Не забывайте оказывать внимание своим сотрудникам, - отмечает Стюарт. Будьте лично заинтересованы в них, прежде всего как в людях. Основная причина снижения мотивации - когда люди чувствуют, что их рост в компании остановился».

Хорошие сотрудники обеспечивают процветание фитнес-центра. Поэтому, если администрация поощряет их инициативу с поиском новых путей доходов фитнес-центра, не забывает отметить их успехи, словом - заботится о своем персонале и благоволит его саморазвитию, то перебоев в посещаемости клуба не будет. Этот факт также необходимо учесть руководителю рязанского фитнес-центра.

Считается, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

Многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

Директору фитнес - клуба нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

Чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

Наконец, мотивация и эффективность работы сотрудников напрямую зависят от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно поддерживать систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

Ведь мотивация - это двигатель, который заставляет работника работать с большей отдачей.

В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников фитнес - клуба «Bars Premium» и в частности директора клуба за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы:

1. Мы исследовали и оценили уровень мотивации сотрудников фитнес-центра с помощью системы управления персоналом, а также анкетирования сотрудников.

2. Вывили факторы влияния на уровень мотивации персонала организации; что важно в большей степени для сотрудников.

3. Разработали предложения по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности, то есть как необходимо вести себя директору с подчиненными.

Таким образом, для успеха в фитнес - клубе очень важен правильный подбор кадров. От того, насколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. Оценивая степень удовлетворенности персонала в фитнес - клубе «Bars Premium» можно отметить, что она находится на среднее - высоком уровне, но все же здесь есть куда стремиться.

Итак, правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы - долговечному существованию и финансовой устойчивости.

Список литературы

1. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.

3. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. 2004г.

4. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом: Модели управления. М.: ЮНИТИ, 2005.

5. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: СоФит, 2004.