Трудовые ресурсы и трудовой потенциал предприятий общественного питания

Исходной структуроформирующей единицей анализа трудового потенциала является трудовой потенциал работника (личный потенциал), образующий основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней.

Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, -- с другой.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

- психофизиологический потенциал -- способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

- квалификационный потенциал -- объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

- личностный потенциал -- уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Трудовой потенциал работника является исходной точкой, определяющей его дальнейшее трудовое поведение. Разграничение потенциалов работника имеет важный практический смысл. Результативность труда рабочих зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психофизиологического и личностного потенциалов, механизм управления каждым из которых существенно различается. Психофизиологический потенциал. По определению Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), "здоровье -- это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие -- это динамическое состояние ума, характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями работающего и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и предоставляет окружающая среда".

Квалификационная составляющая трудового потенциала, с одной стороны, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда, а с другой -- является фактором, формирующим отношение к труду, трудовую дисциплину, интенсивность труда.

2.2 Трудовой потенциал работника

Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

- функциональная, временная и пространственная структура;

- оценка с позиции человеческих ресурсов;

- оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:

- параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.;

- параметры производственных компонентов трудового потенциала: профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность.

Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.

Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

2.3 Управление персоналом в общественном питании

Политика в сфере управления персоналом в общественном питании по общей методике основывается на 10 основных принципах:

- юридическая и финансовая прозрачность взаимоотношений работодателя и работника;

- создание условий для карьерного роста персонала;

- социальные гарантии и социальная защищенность;

- жесткий отбор соискателей на конкурсной основе;

- уважение и присвоение сотрудником корпоративных ценностей;

- коллективная материальная ответственность;

- достойные условия оплаты труда и финансовая стабильность;

- развитие и поощрение института наставничества;

- непрерывное и обязательное повышение квалификации без отрыва от производства;

- строгое соблюдение этического кодекса сотрудника.

Управленческое звено.

11 отчетливых факторов, которые актуальны в настоящее время и, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшем будущем.

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствует в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности [3, c.41].

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от современных менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше и их решение все сложнее, в то время как средства их решения зачастую достаточно ограничены. Поэтому способность решать быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменение ситуации [3, c.46].

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Больше затрат и трудностей связано с использованием наемных рабочих. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания". Поэтому менеджеру требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков [3, c.62].

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких человек, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становится изобретательными и результативными в работе.

Этих пунктов должен придерживаться менеджер любой организации, если он хочет добиться успехов и процветания своего бизнеса.

Необходимо отметить, что личные качества менеджера сильно влияют на процесс управления персоналом в общественном питании, его эффективность, которая обеспечивается, прежде всего, соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек [3, c.68].

1. Знания и умения менеджера.

Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер общественного питания должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимодействие с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать умением идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Умение осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.

2. Личные качества менеджера.

Менеджеру необходимо иметь:

- жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе; трудовой питание общественный персонал

- упорство, уверенность в себе и преданность делу;

- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

- психологические способности влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

- открытость, гибкость и легкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

- ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность и жизнестойкость;

- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

- ответственность за деятельность и принятые решения;

- потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы менеджера.

Менеджер в управлении персоналом общественного питания руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции" не использовать "грязные деньги" в своей деятельности "не играть в "открытую", если партнер делает также, стараться выполнить данное ему обещание при любых условиях; использовать только честные методы при попытке влиять на подчиненных; быть внимательным и предупредительным; быть требовательным, но не оскорблять достоинство.

4. Личные ресурсы менеджера.

Основными ресурсами управления персоналом общественного питания: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

5. Навыки и способности менеджера эффективно управлять.

На эффективность могут оказывать влияние такие факторы, как:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- упорный постоянный личный рост;

- навыки и упорство решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

- умение обучать и развивать подчиненных.

6. Ограничение саморазвития менеджера.

К недостаткам современного менеджера относят такие качества, как:

- неумение управлять собой;

- размытые личные ценности;

- смутные личные цели;

- остановленное саморазвитие;

- недостаток навыка решать проблемы;

- недостаток творческого подхода;

- неумение влиять на людей и их консультировать;

- недопонимание процессов управления;

- слабые навыки управления всеми видами ресурсов;

- низкая способность формировать коллектив.

Основными обязанностями и целями управляющего персоналом общественного питания являются:

- достижение максимальной рентабельности работы ресторана, максимальных показателей по продажам;

- финансовое и операционное планирование;

- эффективности работы персонала;

- снижение расходного бюджета;

- ассортиментная политика;

- планирование маркетинговых и рекламных мероприятий;

- построение системы контроля качества товара и обслуживания;

- построение системы обратной связи с покупателями;

- разрешение конфликтных ситуаций как с посетителями так и с персоналом;

- работа с поставщиками;

- управление персоналом (контроль, прием, увольнение, обучение, аттестации);

- работа с внешними контролирующими органами (СЭС, пожарная инспекция, ГНАУ, МВД и т.п.);

- управление ведением документации ресторана (накладные, санитарные книжки, свидетельства качества и т.д.);

- контроль ведения кассовой политики ресторана;

- формирования финансовых отчетов и отчетов движения товара по ресторану.

По организационной структуре управление персоналом общественного питания находится в прямом подчинении управляющего сетью ресторанов. В прямом подчинении управляющего рестораном находится заместители руководителя рестораном, обслуживающий персонал ресторана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. От них зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

В работе с трудовыми ресурсами нужно уделять внимание повышению эффективности труда, которое связано, прежде всего, с увеличением его производительной силы, улучшением качества обслуживания потребителей, достижением конечных результатов деятельности.

С трудовыми ресурсами связана заработная плата, с помощью которой обеспечивается материальная заинтересованность работника в результатах труда.

Подводя итоги, следует отметить следующие основные моменты. В ходе анализа трудовых ресурсов предприятия необходимо выяснить, как обеспечено предприятие рабочими кадрами, какова структура трудовых ресурсов, а также подвергнуть тщательному анализу их качественный состав, который характеризуется профессиональным и квалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализировать движение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причины повышения коэффициента текучести кадров.

Далее следует перейти к анализу использования рабочего времени, установить факторы, виляющие на изменение фактически отработанного времени всеми работниками и рабочими, определить размеры и выявить причины потерь рабочего времени.

Следующим этапом анализа трудовых ресурсов является анализ показателей производительности труда. Следует обратить особое внимание на изменение темпов роста показателя производительности, рассчитанного как в рублях, так и в нормативной заработной плате, с целью определения изменений трудоемкости выпускаемой продукции. Далее необходимо определить и рассчитать влияние факторов на среднегодовую выработку и объем выпуска продукции.

На основе данных, полученных в ходе анализа трудовых ресурсов, становится возможным определить степень обеспеченности предприятия рабочими кадрами и их использования, выявить резервы повышения эффективности работы предприятия в целом, а также раскрыть трудовой потенциал данного предприятия.

Увеличить трудовой потенциал предприятий возможно с помощью грамотно продуманной и разработанной стратегии управления персоналом. Управленческий учет на предприятиях общественного питания является одним из ведущих звеньев в организации предпринимательской деятельности. Подбор персонала, создание рабочей группы, система стимулирования труда, разработка мер в устранении конфликтов в коллективе - залог успеха в любом бизнесе, особенно в сфере обслуживания.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р 50935-2007/услуги общественного питания/ требования к персоналу/Москва, 2009.

2. Артамонова М.В., Василюк Т.Н., Колосова Р.П., Луданик М.В.. Экономика персонала, 2009.

3. Армстронг М.К. Практика управления человеческимиресурсами. 2009

4. Архипов А.М., И.С. Шацкая И.С. Экономика труда, 2009.

5. Базилевич А.И., Горфинкель В.Я., Бобков Л.В. Экономика предприятия (фирмы). Учебник, 2011.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования 8-е изд., 2010.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова. Управление персоналом, 2010.

8. Басков Л.П., Дмитриевский Н.П.. Экономика общественного питания: Учебник для торговых вузов, 2009,

9. Бухалков М.И.. Управление персоналом. Развитиетрудовогопотенциала, 2011.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент, 2009.

11. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции, 2009.

12. Журавкова И.В., Крылов Э.И., Власова В.М. Анализ эффективности использованиятрудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учебное пособие для вузов, 2009.

13. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами, 2009.

14. Исаев З.Э. Управлениетрудовымиресурсами, 2009.

15. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление трудовыми ресурсами. Учебник, 2010.

16. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В.. Управлениетрудовымиресурсами, 2009.

17. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник, 2011.

18. Николаевой Т.И., Егоровой Н.Р.. Экономика предприятий торговли и общественного питания: учебное пособие, 2009.

19. Паламарчук А.С. Экономика предприятия, 2011.

20. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия// Современное управление, 2009.

21. Радько С.Г. Трудовой потенциал как социально - экономическая категория, 2010.

22. Самойлович В.Г. Экономика предприятия, 2009.

23. Сухова Л.С., Маслова В.М., Шлендер П.Э. Экономика трудовыхресурсов: Учебное пособие для вузов, 2010.

24.Чечевицина Л.С., Чечевицина Е.В. Экономика предприятия: учебное пособие, 2009.

25. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие, 2011.

Размещено на Allbest.ru