Размещено на http://www.allbest.ru/

1

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Главное управление кадров и аграрного образования

Гродненский государственный аграрный университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: Структура управления производством в ДП «Слонимский мотороремонтный завод» и направления ее совершенствования

Гродно 2008

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие организации как объекта управления. Виды организаций

1.2 Организация как открытая система

1.3 Классификация организационных структур, их достоинства и недостатки

2 ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ В ДП «СЛОНИМСКИЙ МОТОРОРЕМОНТНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Исследование структуры управления производством на предприятии

3 ПУТИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ДП «СЛОНИМСКИЙ МОТОРОРЕМОНТНЫЙ ЗАВОД»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 29 с., 11 источников, 6 рисунков, 1 таблица

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, СТИМУЛИРОВАНИЕ, МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА.

Объектом исследования является структура управления производством на предприятии.

Цель курсовой работы изучение понятия структуры управления производством и поиск путей ее рационализации.

При выполнении курсовой работы использован аналитический общенаучный метод.

В процессе курсовой работы проведены следующие исследования и разработки: изучено понятие организации как объекта управления, представлены виды организаций, дана оценка действующей структуры управления на предприятии.

Элементами научной новизны полученных результатов состоят в том, что деятельность руководителя по совершенствованию структуры управления производством является важным средством повышения эффективности производственных систем.

Технико-экономическая и социальная значимость написания курсовой работы состоит в том, что правильно построенная структура управления производством, убирает основные признаки неэффективности персонала, способствует высвобождению времени руководителя, и делает деятельность сотрудников предсказуемой.

В курсовой работе получен ряд положений, отличающихся научной новизной и имеющих важное научное значение. В результате проведенного исследования, сделаны следующие выводы:

- эффект совершенствования организации и структуры управления производством возникает при проведении мероприятий по совершенствованию организации производства;

- экономический эффект от внедрения конкретных мероприятий по организационному и структурному усовершенствованию может определяться в стоимостном или в натуральном выражении;

- определение экономической эффективности улучшения структуры осуществляется путем реализации ряда последовательных этапов: определение источника формирования эффекта; выбор объекта для сравнения; расчет эффекта по каждому источнику; определение суммарного эффекта; расчет затрат на осуществление организационных мероприятий; определение экономической эффективности.

ВВЕДЕНИЕ

Управление предприятием базируется не только на традиционно рекомендуемых методах принуждения, а рекомендуют, используя активность элементов, опираться на целеобразование, организацию процессов коллективного формирования целей-побуждений к действию, способствующих повышению эффективности деятельности активных элементов.

Для реализации роли цели в системах организационного управления необходимо обеспечить полноту определения целей и функций предприятия, организации на соответствующем этапе их развития, провести оценку функций с точки зрения их значимости, трудоёмкости, частоты выполнения и сформировать структуру целей и функций для выбранного уровня системы управления или исследуемого вида деятельности.

Управление компанией -- это большая ответственность, дисциплина и высокий уровень знания технологии управления бизнесом. Для четкого понимания всего, что происходит на предприятии необходимо контролировать многие вещи, особенно это касается контроля финансовых потоков. Для этого может помочь управленческий учет, существует технология, благодаря которой можно не допустить банкротства компании, не дать ей остаться без денег. Данная технология позволяет оперативно следить за финансовым состоянием компании. Помимо контроля финансов, необходимо проводить периодическую оценку персонала, и на основе полученных данных строить кадровую политику компании. Эффективность персонала напрямую зависит от организации труда компании. Для того чтобы повышать эффективность работающего персонала необходимо знать не только методы оценки персонала, но и способы исправления обнаруженных недостатков. Чаще всего владелец, нанимая директора компании, не в состоянии оценить его действительную эффективность и как следствие это приводит к понижению эффективности компании. Руководитель, который не знает основ повышения эффективности персонала, делегирования обязанностей, не сможет добиться большого успеха. А ведь именно он должен следить и за аттестацией персонала, развитием персонала и добиваться полного контроля над затратами на предприятии.

Актуальность написания курсовой работы состоит в том, что правильно построенная структура управления производством, убирает основные признаки неэффективности персонала, способствует высвобождению времени руководителя, и делает деятельность сотрудников предсказуемой. В среднем потери от неэффективности персонала составляют до 45 процентов от дохода компании, а неправильный расчет заработной платы добивает все оставшиеся финансы, и как показывает практика до 60% денег компании распределяются неверно.

Целью написания курсовой работы является оценка действующей структуры управления производством и ее рационализация на примере ДП «Слонимский мотороремонтный завод».

Цель исследования определяет постановку следующих задач:

1. изучить понятие организации как объекта управления;

2. раскрыть классификацию структур, их достоинства и недостатки;

3. дать общая характеристику исследуемого предприятия;

4. исследовать структуру управления производством;

5. найти пути рационализации структуры управления производством предприятия.

При написании работы были использованы учебники и учебные пособия отечественных ученых в области менеджмента и экономики.

При написании курсовой работы был использован аналитический общенаучный метод.

1 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие организации как объекта управления. Виды организаций

Определенная группа людей, чтобы считаться организацией, должна соответствовать следующим обязательным требованиям:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя членами этой группы;

2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Таким образом, организация - это социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Приведенное определение справедливо для формальной организации.

Во всех формальных организациях существуют неформальные организации. Неформальные организации - это группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. В большой организации существует много неформальных организаций. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии. Люди вступают в такие группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Управление - процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов. Объектом управления, т.е. тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы. Субъект управления - это физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие.

Все сложные организации имеют следующие общие характеристики:

1) взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира. Факторами воздействия внешней среды на организацию являются:

а) факторы прямого воздействия: поставщики, акционеры, потребители, законодательство, учреждения государственного регулирования, конкуренты и др.;

б) факторы косвенного воздействия: состояние экономики, система ценностей в обществе, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, существенные для организации события в других странах и др.;

2) разделение труда:

а) горизонтальное разделение труда - это разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда по основным подсистемам на производственном предприятии являются производство, персонал, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация добилась поставленных целей;

б) вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий, построено на выделении трех уровней управления (низовой, средний, высший). Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления;

3) структура организации - это совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации;

4) управление необходимо для координирования всех задач организации, достижения целей и выполнения миссии организации. Миссия - это предназначение, главная цель, выражение философии и смысла существования организации. Приведем пример формулировки миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта, удовлетворение потребности в перемещении.

Процесс управления характеризуется следующими особенностями [1, с. 112]:

1) это процесс, осуществляемый непрерывно во времени и пространстве;

2) это целенаправленный процесс, требующий глубокого анализа, разработки и постановки определенных целей;

3) в результате воздействия субъекта управления на объект должен быть получен некоторый результат, который необходимо сопоставить с целью. Чем точнее результат соответствует поставленной цели, тем выше качество управления.

1.2 Организация как открытая система

Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Система (греч. systema) буквально означает соединенное, составленное из частей. Философский словарь трактует систему как «совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство». Данное определение отражает сущность предмета, но не наполняет его содержанием.

В литературе термин «система» используется в столь многочисленных смыслах и значениях, что есть опасность упустить существенное содержание исследуемого понятия. Под системой в разных источниках понимается «комплекс элементов, находящихся во взаимодействии»; «отграниченное множество взаимодействующих элементов»; «нечто такое, что может измениться с течением времени»; «множество элементов с отношениями между ними и между их атрибутами»; «совокупность элементов, организованных таким образом, что изменение, исключение или введение нового элемента закономерно отражаются на остальных элементах»; «взаимосвязь самых различных элементов», «все, состоящее из связанных друг с другом частей»; «отображение входов и состояний объекта в выходах объекта» [6, с. 281].

В настоящее время вообще не существует удовлетворительного, достаточно широко аргументированного понятия системы. Как любое фундаментальное понятие, термин «система» лучше всего конкретизируется в процессе рассмотрения его основных свойств.

Исходя из этого выделяет четыре таких свойства [4, с. 127]:

1) система есть, прежде всего, совокупность элементов. При определенных условиях элементы могут рассматриваться как системы;

2) наличие существенных связей между элементами и (или) их свойствами, превосходящих по силе связи этих элементов с элементами, не входящими в данную систему. Под существенными связями понимаются такие, которые закономерно, с необходимостью определяют интегративные свойства системы. Указанное свойство выделяет систему из окружающей среды в виде целостного объекта;

3) наличие определенной организации, что проявляется в снижении степени неопределенности системы по сравнению с энтропией системоформирующих факторов, определяющих возможность создания системы. К этим факторам относят число элементов системы, число существенных связей, которыми может обладать элемент;

4) существование интегративных свойств, т.е. присущих системе в целом, но не свойственных ни одному из ее элементов в отдельности. Их наличие показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью.

Выделяют наиболее характерные черты технических систем, многие из которых являются признаками экономических систем [4, с. 132]:

1) наличие определенной целостности, функционального единства (общей цели, назначения), что приводит к сложному иерархическому строению системы;

2) большие масштабы по типу частей, объему выполняемых функций;

3) сложность (полифункциональность) поведения;

4) высокая степень автоматизации;

5) нерегулярное, статистически распределяемое во времени поступление внешних воздействий;

6) наличие в целом ряде случаев состязательного момента, т. е. такого функционирования систем, при котором надо учитывать конкуренцию отдельных частей;

7) наличие связей (положительных, отрицательных, одноплановых, многоплановых);

8) многоаспектность (экономическая, социальная, техническая, психологическая и пр.);

9) контринтуитивность (причина и следствие тесно не связаны ни во времени, ни в пространстве).

Взаимодействие категорий целей, задач и альтернатив можно иллюстрировать с помощью метода «дерева целей» (графическое изображение представлено на рисунке 1.1.).



рис. 1.1 Модель «дерева целей»

Экономика имеет системный характер на всех уровнях, каждый более низкий уровень является подсистемой более высокого уровня.

1.3 Классификация организационных структур, их достоинства и недостатки

управление организация менеджмент

Под организационной структурой управления понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры должен разворачиваться «сверху вниз» и включает последовательность действий из следующих основных шагов:

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;

2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнения конкретным лицам.

К иерархическому типу организационных структур относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную и девизиональную структуры управления организациями.

Линейные структуры

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 1.2). Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д.

рис. 1.2 Схема линейной структуры управления

Преимущества:

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- единство распорядительства и ответственности;

- установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.

Недостатки:

- невозможность использования в крупных масштабах управления организациями, т.к. это приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня;

- повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений;

- несогласованность в решении вопросов между подразделениями.

Функциональные структуры

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, этим занимаются высококвалифицированные специалисты. Функциональная структура управления представлена на рисунке 1.3.

рис. 1.3 Схема функциональной структуры управления

Преимущества:

- возможность использования в работе опытных специалистов;

- подготовка компетентных управленческих решений;

- снижение потребности в специалистах широкого профиля;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки:

- чрезмерная централизации;

- переплетение функциональных зависимостей;

- усложнение взаимосвязей;

- множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Линейно-функциональные структуры

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Преимущества:

- эффективны при решении типичных задач и функций;

- разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки:

- мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

- опасность нерационального распределения информационных потоков;

- опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Применяется для построения любой организации среднего размера.

Линейно-штабные структуры

Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представленной на рисунке 1.4, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.



Рис. 1.4 Схема линейно-штабной структуры управления

Преимущества:

- более фундаментальная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;

- возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;

- отсутствие горизонтальных связей между штабами;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;

- большинство решений должен принимать один человек - высший руководитель;

- медленное принятие решений.

Дивизиональные структуры

Потребность в применении дивизиональной структуры (рисунок 1.5), возникла в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов.

Рис. 1.5 Схема дивизиональной структуры управления

Преимущества:

- более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; - большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности. Недостатки: - рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля;

- дублирование функций управления на различных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

2 ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТОМ В ДП «СЛОНИМСКИЙ МОТОРОРЕМОНТНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика предприятия

Слонимский мотороремонтный завод создан в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 307 от 29 июня 1963 года и вступил в строй действующих предприятий 10 января 1968 года.

В первые годы деятельности предприятия ремонтировались в основном тракторные двигатели марок Д-54, Д-50, Д-48 и их модификации. В последующие годы номенклатура ремонтируемых двигателей расширялась, наращивались объемы производства. Уже в 1969 году был освоен ремонт двигателя СМД-14, в 1971 году -- А-41, в 1978 году -- А-01, затем двигателей СМД-18 и Д-440.

Помимо ремонтных работ в 1980 году заводом было начато изготовление насосов СД 100/40, в 1990 году -- переоборудование грузовых автомобилей ГАЗ-53, ЗИЛ-130 на дизельные двигателя, а в последующие годы заводом был освоен выпуск газогенераторов ГГ-30, ГГ-60, ГГ-100, ГГ-200.

Таблица 2.1

Основные юридические параметры предприятия

Полное название и адрес предприятия	Слонимский мотороремонтный завод, 231800 Гродненская область, г. Слоним, ул. Брестская, 48
Отраслевая принадлежность	Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь Гродненское областное унитарное предприятие «Облсельхозтехника»
Банковские реквизиты	Расчетный счет № 3012201520022 в Слонимском отделении Агропромбанка код 453
Форма собственности	Коммунальная областного уровня подчинения

Приведем схему, на которой представим действующую организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1).

Директор завода

Зам. директора		Главный бухгалтер		Главный инженер		Инспектор ОК		Начальник ОТК		Завхоз

Бухгал тера		Экономисты		Инженер по ТБ		Мастер		Контролеры

Начальник снабжения	Автомеханик
Нач. ЭМО		Нач. цеха		Нач. техотдела

Инженер по снабжению
Склад		Инженер энергетик		Инженер котельной		Технологи		Конструктор		Мастер инструментального участка
Сбыт
Мастера		Инструментальная кладовая

Рис. 2.1 Организационная схема управления на ДП «Слонимский мотороремонтный завод»

Источник: собственная разработка

2.2 Исследование структуры управления производством на предприятии

Для выработки необходимых рекомендаций необходимо исследовать организационную структуру управления предприятием.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет завод во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение завода электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

На настоящем этапе директору завода уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Все изменения, происходившие в Республике Беларусь в последние годы, должны были находить свое отражение в изменениях организационной структуры предприятий. И чем дольше организационная структура предприятия оставалась неизменной (а на многих предприятиях она остается таковой и по сей день), тем болезненней будет происходить процесс корректировки на том этапе, когда другого пути выживания предприятия уже не будет.

Безусловно, структура управления ДП «Слонимский мотороремонтный завод» находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть, нет денег - нет оптимальной структуры управления; в то же время нет оптимальной структуры управления - нет инвестиций.

Анализируя взаимосвязи отделов завода, необходимо отметить, что важно соблюсти принцип равной нагрузки на работников, а так как большинство связей обусловлены протекающими в структуре управления бизнес-процессами. Это будет характеризовать стабильность их реализации. Так на исследуемом заводе уменьшили нагрузку технологических отделов по выполнению расцеховок заказов, перераспределив её на конструкторские отделы, которые более подготовлены с точки зрения использования программных продуктов и более многочисленны. Это в том числе способствовало уменьшению общей численности этих служб.

Важно помнить, что наилучшая структура управления предприятия - это та, которая сама не создает себе проблемы, в частности в области надежности и оперативности выполнения различных бизнес-процессов. Каждый этап реализации данных процессов должен так же иметь возможность быть проконтролированным. Каждое предприятие самостоятельно решает данную проблему, так как на каждом предприятии можно отыскать звенья, которые не обладают объемом нужной квалификации, создают препятствия для оптимального документооборота, стремятся усилить свое ненужное предприятию влияние, основываясь на личном влиянии на руководителя организации.

3 ПУТИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ДП «СЛОНИМСКИЙ МОТОРОРЕМОНТНЫЙ ЗАВОД»

Главной проблемой директора ДП «Слонимский мотороремонтный завод» является овладение искусством измерения и управления согласованностью элементов организационной системы. Это значит, что все решения и действия, касающиеся финансов, производства, административного порядка, кадров, стимулирования, целеполагания и т.п. должны быть взаимообусловлены и увязаны с представлениями о целевых результатах. Понятно, что идеальной согласованности добиться невозможно хотя бы потому, что согласовывать надо, во-первых, качественные и количественные параметры, во-вторых, критерий согласованности отражает наши знания, накопленные в прошлом, и, в-третьих, согласованность - это некоторая устойчивость, а условия функционирования постоянно меняются.

Эффективность производства в значительной мере зависит от рациональности применяемых организационных структур. Вопросы выбора и улучшения организационной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции. В этих случаях совершенствование организационной структуры ведется по следующим основным направлениям.

1. Определение оптимальных размеров предприятия. Оптимальный размер - это такой размер предприятия, который при данном уровне развития техники и конкретных условиях местонахождения и внешней среды обеспечивает производство и сбыт продукции с минимальными затратами.

На размер предприятия влияют как внутрипроизводственные, так и внешние факторы. Внутрипроизводственные факторы определяют технические и организационные условия работы предприятия и содействуют укреплению предприятия и росту его эффективности. К ним относятся характер применяемой техники (ее производительность, мощность), прогрессивность технологического процесса, сопряженность производства, методы организации производственного процесса.

Внутрипроизводственные факторы обусловливают минимальный и максимальный размер предприятия. Минимальный размер - это такой размер предприятия, который обеспечивает возможность наиболее полного применения современной техники. Если размер не позволяет этого сделать, значит, он ниже минимально допустимого и строительство предприятия нецелесообразно.

Размер предприятия сверхминимального расширяется (при неизменной производительности техники) за счет количественного увеличения числа однотипных агрегатов, т.е. экстенсивным путем. Однако на том или ином этапе укрупнение приводит к снижению эффективности производства. Оптимальный размер предприятия находится в диапазоне между минимальным и максимальным. На его величину помимо производственных факторов оказывает влияние внешняя среда, изучение которой в условиях рыночных отношений приобретает особое значение, поскольку здесь производство не будет возрастать, если не будет обеспечиваться сбыт данной продукции.

2. Углубление специализации основного производства. Степень совершенства производственной структуры в значительной мере зависит от выбора формы специализации производственных подразделений. Эти формы должны соответствовать типу и масштабу производства и быть едиными для одинаковых производственных условий. Отсутствие единых принципов в специализации производственных подразделений порождает разнобой в составе цехов и участков, в видах и объемах выполняемых работ. Часто небольшие заводы копируют не только структуру аппарата управления крупных предприятий, но и количество производственных подразделений. Совершенствуя структуру предприятий, необходимо руководствоваться одними и теми же принципами в выборе форм специализации участков и цехов, экономически обосновывать создание каждого нового структурного подразделения.

На структуру управления предприятия положительное влияние оказывает широкое развитие агрегатной, подетальной и технологической специализации, которое создает предпосылки для перехода от технологической структуры к предметной структуре заводов и цехов, позволяющей внедрять новейшие достижения техники и технологии. Типичным примером могут служить предметные и подетально-специализированные заводы по производству отдельных деталей машин (рессорные, подшипниковые). При этом, как показывает практика, на подетально-специализированных заводах наряду с применением специального автоматического оборудования при массовом производстве могут широко использоваться агрегатные станки и унифицированные узлы для автоматических линий. Их применение позволяет повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции. Снижаются затраты на оборудование и сроки его освоения.

3. Расширение кооперации по обслуживанию производства. Нормальная работа основного производства требует четкого и бесперебойного его обслуживания ремонтом основных фондов, обеспечения инструментом, электроэнергией и другими видами услуг. Вместе с тем задачей предприятия является изготовление основной продукции, поэтому основное производство должно составлять преобладающую часть предприятия не только по удельному весу создаваемых благ, но и по численности работников, занимаемой производственной площади, оборудованию и т.п.

Значительный удельный вес в структуре большинства промышленных предприятий занимают вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства. На многих предприятиях металлургической промышленности количество вспомогательных рабочих составляет примерно 55-60 % от общей численности рабочих, на предприятиях машиностроения и металлообработки - 50 и 55 % и пищевой - 40-45 % соответственно.

Повышение удельного веса обслуживания при техническом совершенствовании и высоком уровне механизации и автоматизации основного производства связано с увеличением объема работ по изготовлению и ремонту технологической оснастки, средств механизации и других видов обслуживания. В то же время абсолютная численность вспомогательных и обслуживающих рабочих должна снижаться под влиянием повышения уровня организации производства и повышения квалификации кадров.

Одной из причин неоправданно большого удельного веса вспомогательных служб в структуре предприятий (наряду с низким уровнем механизации вспомогательных работ) является их недостаточная централизация как на предприятиях, так и в межзаводском масштабе. Централизация вспомогательного производства, основанная на концентрации однородных работ, позволяет, с одной стороны, повысить уровень механизации этих работ и тем самым значительно увеличить производительность труда, с другой - упростить производственную структуру путем сокращения излишних и параллельно действующих производственных подразделений.

В условиях активного развития рыночных отношений появилась тенденция создания на крупных машиностроительных и других предприятиях малых предприятий на базе вспомогательных хозяйств. Отделение от предприятий непрофильных производств, не затрагивая основного технологического процесса, является одним из направлений разукрупнения предприятий и совершенствования производственной структуры. Для этого процесса должны быть созданы определенные предпосылки и, прежде всего, углубление хозрасчета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя. Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений.

Подведя итоги курсовой работы необходимо сделать следующие выводы:

Эффект совершенствования организации и структуры управления производством возникает при проведении мероприятий по совершенствованию организации производства и представляет собой качественно и количественно иную величину, чем сумма отдельных частных эффектов.

Экономический эффект от внедрения конкретных мероприятий по организационному и структурному усовершенствованию может определяться в стоимостном или в натуральном выражении. При этом следует иметь в виду, что результаты организационных мероприятий по-разному влияют на экономический эффект. Возникает необходимость классифицировать источники экономического эффекта организационных усовершенствований.

Деятельность по совершенствованию структуры управления производством является важным средством повышения эффективности производственных систем.

Определение экономической эффективности улучшения структуры осуществляется путем реализации ряда последовательных этапов: определение источника формирования эффекта; выбор объекта для сравнения; расчет эффекта по каждому источнику; определение суммарного эффекта; расчет затрат на осуществление организационных мероприятий; определение экономической эффективности.

Кроме того, важными показателями рациональной планировки предприятия являются обеспечение нормальных санитарно-гигиенических и производственных условий, наличие резервной площади для расширения предприятия, эстетически выразительный архитектурный облик корпусов и служебных помещений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособ./ Под ред. д-ра экон. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп.- СПб.: ИД «МиМ», 1997.- 192 с. с ил.

2. Вашко И.М. Организация производства: курс лекций - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 258 с.

3. ЗолотогоровВ.Г. Организация и планирование производства: Практ. пособие. - Минск, 2001. - 528 с.

4. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. Минск: ИП «Экоперспектива», 1998. - 334 с.

5. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособие. М.: Финансы и статистика, 2002 - 392 с.

6. Организация производства: Учеб. для вузов/ О.Г. Туровец, В.Н. Попов, В.Б. Родинов и др.; Под ред. О.Г. Туровца. - М.: Экономика и финансы, 2002.- 452 с.

7. Савруков Т.Н., Закиров Ш.М. Организация производства: Конспект лекций. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 224 с.

8. Сачко Н. С. Теоретические основы организации производства. - Минск: Дизайн-ПРО,1997. - 320 с.

9. Синица Л.М., Шебеко Н.Г. Практикум по организации производства: Учеб. пособие / Под общ. ред. Л.М. Синицы. - Минск: БГЭУ, 2001. -210 с.

10. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие для студентов экономических факультетов и вузоав. - Ростов-на-Дону: издательский центр «МарТ», 2002. - 544 с.

11. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под ред В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. - Минск, 1997. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru