Размещено на http://www.allbest.ru/

ЛИ ЯКОККА

якокка менеджер управленческое решение

Ли Якокка - один из наиболее известных и успешных менеджеров ХХ века. Начав свою карьеру в бизнесе инженером-стажером компании “Форд мотор” он сумел вырасти до ее президента. А после того, как личные отношения Ли Якокки с практическим владельцем “Форд мотор” Генри Фордом II, мягко говоря, не сложились, ему пришлось возглавить находившуюся на грани банкротства другую крупнейшую автомобилестроительную компанию “Крайслер”.

Благодаря блестящему управлению деятельностью компании “Крайслер” ему в достаточно короткие сроки удалось не только восстановить пошатнувшееся положение компании, но и вывести ее на второе место в автомобильной индустрии США и мира, потеснив такого автомобилестроительного гиганта, как “Форд мотор”, на котором Ли Якокка работал ранее.

Деятельность Ли Якокки как выдающегося управленца была высоко оценена в США, его имя стало известным во многих странах мира. В России вышел перевод его книги “Карьера менеджера”. В США за короткий промежуток времени было распродано 6,5 миллионов экземпляров этой книги - очень высокий показатель популярности ее автора.

Опросы, проведенные в 1984 г. в США показали, что Ли Якокка по популярности занимал второе место после тогдашнего президента США Рональда Рейгана, а в 1985 г. входил в десятку наиболее популярных в США деятелей мирового масштаба, являясь в этой элитной десятке единственным представителем делового мира.

Ли Якокка представляет для нас интерес не столько, как популярная личность, а, прежде всего, как одна из самых ярких и успешных фигур в современном менеджменте.

Получив степень магистра в Принстонском университете, Ли Якокка был принят на работу, как уже говорилось выше, в качестве инженера-стажера в компанию “Форд мотор” - второго по величине автомобилестроительного гиганта в мировой автомобильной индустрии.

Трудовой путь Ли Якокки начался с так называемого курса “петля”, когда начинающий специалист должен пройти все стадии промышленного производства, поработать самому на многих рабочих местах, чтобы реально представлять то производство, на котором ему предстоит работать в качестве инженера или менеджера.

Однако Ли Якокка достаточно быстро понял, что производственная и конструкторская деятельность не та область, в которой он мог бы рассчитывать на серьезный успех. В гораздо большей степени в то время его привлекала сфера сбыта, сфера маркетинга, то есть те сферы, в которых требуется работа с людьми, а, по существу, управление людьми.

Его карьера началась в одной из сбытовых фирм. Он поднимался последовательно по служебной лестнице, переходя каждый раз к более высокой должности в компании “Форд мотор”, пока не достиг вершины служебной карьеры в компании - поста ее президента.

Если попытаться охарактеризовать стратегию Ли Якокки в бизнесе, с точки зрения карьеры, то, пожалуй, она состоит в постоянном стремлении вверх. Овладев очередным рубежом и освоившись с проблемами, решать которые ему приходилось по долгу службы, он открывал для себя новые профессиональные горизонты.

Любопытен комментарий Ли Якокки по поводу высказывания Джимми Картера о причинах выдвижения его кандидатуры на пост президента США: “Как губернатору штата Джорджия мне наносили визиты люди, добивавшиеся поста президента, и мне они не показались очень умными”. Ли Якокка отметил: “Мне тоже знакомо это впечатление”.

Управленческая ситуация 1.

К 1968 г. в возрасте 44 лет Ли Якокка по объективным показателям и в соответствии с собственными представлениями вполне мог претендовать на пост президента “Форд мотор компани”. К тому же он пользовался поддержкой практического владельца компании Генри Форда II. Однако Генри Форд II пригласил на должность президента Семона Кнудсена, одного из высших менеджеров компании “Дженерал моторс”, сместив с этой должности занимавшего ее в течение 5 лет Эрие Миллера. Ли Якокке Генри сказал, что тот еще молод, что у него все впереди, что Ли Якокка остается у него “под крылом”, просил его потерпеть и намекал, что терпение будет с лихвой вознаграждено.

Проблема 1. Оцените ситуацию, сложившуюся в компании “Форд мотор компани” в связи с приглашением практическим владельцем компании Генри Фордом II на должность президента Семона Кнудсена, одного из высших менеджеров “Дженерал моторс”. Какой была бы ваша реакция в сложившейся ситуации, если бы вы находились на месте Ли Якокки?

Развитие управленческой ситуации 1. Для Ли Якокки назначение на должность президента компании “Форд мотор компани” Семона Кнудсена явилось тяжелым ударом. Он не разделял точки зрения Генри Форда II, что ему еще надо поучиться, поскольку он блестяще прошел все испытания, с которыми приходится сталкиваться руководителю компании, и блестяще их выдержал. Ли Якокка даже подумывал об отставке. Ему предложили возглавить крупную фирму в индустрии досуга. Друзья говорили ему, что Генри ненадежен, что если понадобится, тот снова его обойдет.

Ли Якокка остался в “Форд мотор компани” и менее, чем через 2 года занял должность президента компании. Однако в конечном счете динамично развивающийся первый менеджер компании Ли Якокка и властный авторитарно управляющий компанией ее практический владелец Генри Форд II оказались несовместимыми и пути их разошлись.

Работая на разных должностях в “Форд мотор компани” Ли Якокка проявил себя как талантливый управленец. Он в равной степени обладал умением принять в нужный момент подчас единственное ведущее к успеху управленческое решение и умением его блестяще реализовать. Одной из его сильных сторон было умение проанализировать сложившуюся управленческую ситуацию и на основе проведенного анализа найти верное управленческое решение.

Управленческая ситуация 2.

1956 г. Ли Якокка занимался сбытом автомобилей модели “Форд”. Продажа их шла довольно вяло, покупатели не проявляли к модели заметного интереса. Сбытовой округ, в котором работал и занимал управленческую должность Ли Якокка, по объему продаж “Форда” находился на последнем месте. Ощущалась потребность в свежих маркетинговых идеях. Проводившаяся незадолго до этого компания по рекламе установленных на автомобиле новых устройств, обеспечивающих повышенную безопасность, по существу, не дала результатов.

Проблема 2. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся со сбытом автомобилей модели “Форд”. В каком направлении руководитель сбытовой конторы мог бы искать решение проблемы увеличения сбыта автомобилей? Какие конкретные мероприятия он мог бы предложить?

Развитие управленческой ситуации 2. Проанализировав сложившуюся на рынке сбыта автомобилей ситуацию, Ли Якокка обратил внимание на действовавшую в то время систему оплаты покупаемых автомобилей. Покупая автомобиль, клиент должен был выложить сразу достаточно внушительную сумму, что вызывало затруднения у многих покупателей. Ли Якокка предложил продавать автомобили в рассрочку. Согласно новой системе продаж, покупатель первоначально должен был оплатить лишь 20% стоимости автомобиля. Последующая оплата растягивалась на 3 года. Размер ежемесячной оплаты составлял 56 долларов. Было придумано броское название “56 за 56”. План Ли Якокки, получивший это же название “56 за 56”, настолько удался, что был включен в маркетинговую стратегию всей компании “Форд” и обеспечил дополнительную продажу 75 000 новых автомобилей. К нему пришла известность. Как писал Ли Якокка, “После десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника”

Подготовка управленческого решения один из наиболее ответственных этапов управленческого цикла. Ли Якокка справедливо считал, что при подготовке решения должны быть в полной мере использованы результаты анализа складывающейся управленческой ситуации. Поиск и подготовка эффективного управленческого решения требуют умения размышлять в сочетании со здравым смыслом. Принимая то или иное управленческое решение необходимо предвидеть ожидаемые результаты его реализации. Так, планируя деятельность автомобилестроительной компании, Ли Якокка считал необходимым уметь предвидеть хотя бы на три года вперед запросы потребительского рынка.

Точность разрабатываемого прогноза во многом зависит от полноты информации, которой располагает управленец, принимающий решение. Естественно, чем большей информацией располагаешь, тем с большой уверенностью можно предвидеть ожидаемый ход событий. И одно из основных умений эффективного управленца почувствовать ту грань, после которой решение должно быть принято. Если стремиться иметь 100%-ную информацию о ситуации принятия решения, то можно промедлить и упустить возможный при своевременно принятом решении эффект. С определенного момента вступает в действие так называемый закон убывающей доходности. Чем больше промедление, тем меньше доход.

В то же время принятие управленческого решения при недостаточной информации чревато тяжелыми последствиями и потерями. Скажем, если имеется только 50% необходимой для принятия решения информации, этого явно недостаточно. Конечно, иногда приходится принимать решения в условиях достаточно большой неопределенности, а, значит, с достаточно большой степенью риска. Однако, если это входит в систему, то такого управленца могут поджидать серьезные неудачи. В то же время неумение рисковать, неумение почувствовать, что имеющейся информации достаточно для принятия решения является серьезным недостатком управленца. Ли Якокка достиг высокого уровня в области подготовки и принятия управленческих решений. Казалось порой, что решения он принимает молниеносно. Но за кажущейся легкостью принятия управленческого решения многолетний опыт успешного решения многочисленных и разнообразных управленческих задач.

А еще очень важно оказаться в нужное время в нужном месте.

При подготовке управленческого решения сначала, как правило, возникает идея, а уже затем она оформляется в возможное управленческое решение. Ли Якокка принципу записывать идеи и оформлять их в виде варианта решения обучился у своего старшего коллеги по менеджменту Роберта Макнамары, занявшего впоследствии пост министра обороны США при президенте Джоне Кеннеди. Когда идею записываешь, она становится более продуманной, вероятность ошибки снижается.

Принимая ответственное управленческое решение, нельзя ограничиваться рассмотрением только одного первого “подвернувшегося” варианта решения, желательно рассмотреть несколько возможных альтернативных вариантов подготавливаемого решения. И в этой части Ли Якокка приводит высказывание Роберта Макнамары: “Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой, по крайней мере, двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант”.

Управленческая ситуация 3.

Когда Ли Якокка приступил к исполнению обязанностей генерального управляющего отделения “Форд”, ему было поручено производство новой модели автомобиля под названием “Кардинал”, являвшейся ответом на вызов “Фольксвагена”. Компактный и экономичный “Кардинал” был слишком мал в то время для американского потребителя (время энергетических кризисов еще не наступило), не имел багажника и не отличался хорошим дизайном. Незадолго до этого потерпела фиаско выпущенная на рынок компанией “Форд мотор” модель автомобиля “Эдсел”. Положение дел в компании нельзя было назвать удовлетворительным. Возникла задача подготовить к выпуску новую модель автомобиля, которая бы заняла достойное место на рынке сбыта автомобилей.

Проблема 3. Как вы бы подошли к решению задачи выбора новой модели автомобиля? Какой должна была бы быть модель автомобиля, чтобы она пользовалась спросом у потребителей?

Развитие управленческой ситуации 3. Выбор новой модели автомобиля имел важное значение для развития компании “Форд мотор”. Прежде, чем приступить к конструированию новой модели, Ли Якокка провел анализ потенциальных потребителей будущего автомобиля. Результаты анализа показали, что рост спроса на автомобили ожидался со стороны молодежи, должно было вырасти число семей, имеющих 2 автомобиля, больше автомобилей должны были покупать женщины и т.д. Поэтому было принято решение, что новый автомобиль должен был быть спортивного стиля с хорошим и оригинальным дизайном с широким диапазоном возможного использования, рассчитанным на несколько категорий покупателей.

После определения основных параметров модели, в 1961 г. решено было новый автомобиль выпустить к апрелю 1964 г., к открытию всемирной выставки в Нью-Йорке. Было подготовлено 7 макетов будущего автомобиля, из которых отобрали тот, который был запущен в производство. Даже поиск названия будущего автомобиля оказался не таким простым делом. Было предложено и рассмотрено много альтернативных вариантов названия автомобиля прежде, чем остановились на окончательном варианте “Мустанг”.

Продажи “Мустанга”, которому предшествовала большая работа по анализу рынка сбыта, определению рациональных параметров и характеристик, определению внешнего вида будущей машины показали, что принятые решения были верными. Только за первые два года компанией “Форд мотор” было получено 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли.

Большое значение в процессе управления придается организации работы исполнителей, которым доверен тот или иной участок и делегированы соответствующие полномочия. У Ли Якокки был свой подход к решению этой очень важной управленческой задачи.

Управленческая ситуация 4.

Эффективной организации работы способствует фиксирование планов, замыслов, задач, которые хотелось бы решить менеджеру за определенный промежуток времени. В своей управленческой деятельности при работе с подчиненными, Ли Якокка использовал систему квартальных отчетов, в которых каждому менеджеру более низкого иерархического уровня предлагалось в нежестко регламентированной форме оценить основные итоги за прошедший период времени и наметить основные планы и пути их исполнения на следующий квартал. По истечении квартала результаты работы обсуждались с руководителем. Особенностью такой системы планирования состояли в том, что менеджер сам формировал свои планы и сам же являлся их исполнителем.

Проблема 4. Почему, с вашей точки зрения, такая система планирования работы менеджеров может давать положительные результаты? Как такая система планирования влияет на оценку менеджером результатов своей работы?

Развитие управленческой ситуации 4. Если такая система планирования введена на всем предприятии, то каждое звено его системы управления оказывается на виду, поскольку каждый управленец обсуждает свои планы и результаты деятельности со своим непосредственным начальником. И так снизу доверху по всей управленческой цепочке. Труд управленца становится более эффективным, потому что становится возможным обсуждение важных управленческих проблем на стадии замыслов, раздумий, поисков. Интересные задумки и идеи доводятся до руководителей более высокого ранга и тем самым новые предложения легче пробивают себе дорогу в жизнь. Кроме того, регулярная система обсуждений с непосредственным начальником животрепещущих проблем создает более благоприятную почву для сотрудничества, способствует большему взаимопониманию между управленцами, занятыми решением одних и тех же задач, но на разных иерархических уровнях управления. Возникает благоприятная почва для неформального обмена опытом, мыслями, советом. Да и руководитель начинает лучше понимать стиль и особенности работы своего подчиненного. Он получает возможность осуществить управленческое воздействие уже на стадии замысла, а не только по результатам проделанной работы.

Такая система планирования способствует развитию инициативы и позволяет совместно отыскивать лучшие способы ее реализации, заранее предвидеть возможные рисковые ситуации.

Кроме того, такая система ежеквартальных отчетов позволяет более объективно оценить результаты управленческого труда. Если они оказались неудовлетворительными, то управленец сам это видит и понимает, что вина в том, что намеченные планы не реализованы в первую очередь на нем самом, а не на его начальнике. И если неудачи регулярно повторяются, то работник сам может сделать не очень приятный для себя вывод о том, что он не очень соответствует занимаемой должности, занимаемому месту в управленческой цепочке

В случае, если намеченные планы успешно реализованы, такая система планирования позволяет увидеть и наметить новые горизонты, поставить на повестку дня решение вопросов, которые ранее были или только казались неразрешимыми, поскольку успешно сделанное дело, как правило, открывает новые возможности и перспективы.

Результат принятого управленческого решения может быть оценен только после его реализации. Составляются планы реализации принятых решений, которые могут выливаться в проекты и программы, разрабатываемые специальными службами компании. Но для того, чтобы обеспечить успешную реализацию принятых управленческих решений, необходимо иметь исполнителей, способных обеспечить выполнение намеченных планов, проектов, программ. Начиная новое дело, Ли Якокка всегда формировал команду специалистов, способных обеспечить реализацию принятых управленческих решений.

Любая компания, фирма, предприятие успешно функционируют, когда управление осуществляется профессионально. Ли Якокка всегда придавал большое значение тому, что принято называть человеческим фактором. Он считал, что суть управления состоит в настраивании людей на труд, в умении общаться с людьми.

Управленец, не умеющий общаться с людьми, не управленец. Руководитель должен уметь повести за собой тех, кто работает под его началом. Он должен знать психологию работающих под его началом людей. Работники тем более охотно идут за руководителем, если знают, что он на их стороне и всегда готов оказать необходимую помощь. Любой труд должен быть мотивирован. Однако эффективный руководитель должен организовать работу так, чтобы каждый исполнитель на своем участке работал с полной отдачей. От того, насколько эффективно организован труд людей, во многом зависит успех дела, успех реализации принятых решений.

Управленческая ситуация 5.

В конце 1978 г. Ли Якокка возглавил компанию “Крайслер”. Как раз в день его прихода было объявлено, что убытки компании в предыдущем квартале составили 160 млн. долларов, что являлось самым низшим показателем за всю ее историю. В компании не существовало единой системы управления. В ней было 35 вице-президентов и каждый “бежал по собственной дорожке”. Взаимодействие между различными службами, например, между конструкторами и производственниками, столь необходимое при решении общих задач, практически, отсутствовало.

Но, самое страшное состояло в том, что руководство компании не осознавало всей глубины и тяжести сложившегося кризисного положения.

Ли Якокка понимал, что он сможет что-то изменить в сложившемся положении, только если ему будет предоставлена возможность в корне изменить существовавшую систему управления компанией.

И такая возможность Ли Якокке была предоставлена.

Проблема 5. Как должен был бы действовать в ситуации, которая сложилась в компании “Крайслер”, новый руководитель? С чего следовало бы начать преобразования компании?

Развитие управленческой ситуации 5. Возглавив находившуюся на грани банкротства компанию “Крайслер”, Ли Якокка начал с преобразования системы управления компанией. Первым делом он начал заново формировать команду ее ведущих менеджеров. Так во вновь формируемую команду вошли Джералд Гринуолд - сын владельца птицеводческой фирмы, еврей по национальности, закончивший Принстонский университет и сделавший карьеру в “Форд мотор”. Он был первоклассным специалистом по финансам и в то же время менеджером агрессивного типа. Работал в финансовом отделе фирмы, обладал талантом и сноровкой предпринимателя, был способен и проанализировать проблему и практически ее решить. Ли Якокка хорошо знал Гринуолда и, формируя новую команду, понял, что этот человек ему нужен. И первое, что он ему поручил, была организация финансового контроля. Впоследствии он занял пост номер два в корпорации “Крайслер”. Когда стало ясно, что Гринуолду может быть доверен более высокий пост, он подыскал себе замену на должность главы финансового отдела в лице Стива Миллера, который до этого занимал должность главного финансового менеджера компании “Форд мотор” в Венесуэле. Как пишет Ли Якокка: “Без них корпорация не возродилась бы к жизни”.

В команду менеджеров был включен и Хэл Сперлих, который был ближайшим сподвижником Ли Якокки еще в “Форд мотор”. В нем удачно сочетались качества фантазера и прагматика с умением верно прогнозировать будущее, в т.ч. спрос на автомобили через три-четыре года. Он уже пару лет до прихода Ли Якокки работал в корпорации “Крайслер” и хорошо знал сложившуюся в ней ситуацию. Он был назначен вице-президентом корпорации, ответственным за планирование новой продукции.

Ли Якокка привлек также в формируемую команду уже вышедших на пенсию, но обладавших высокой трудоспособностью и большим опытом. К их числу, в частности, относились Гэри Локс - высококлассный специалист в области маркетинга, которому одной из первых задач ставилось установление хороших деловых отношений с дилерами корпорации, и Ханс Маттиас, обладавший большим опытом и умением организовать эффективную работу системы управления качеством на автомобилестроительном производстве.

Перечень блестящих и работоспособных специалистов, преданных своему делу, которых Ли Якокке удалось привлечь, чтобы сформировать команду менеджеров, действительно способных вдохнуть новую жизнь в находившуюся на грани краха корпорацию “Крайслер” можно было бы продолжить. Однако и названные выше специалисты позволяют получить достаточно полное представление о том, как Ли Якокка формировал новую единую команду менеджеров для корпорации “Крайслер”.

Завершая разговор об умении Ли Якокки подбирать команду менеджеров и исполнителей для решения сложных управленческих задач, возникающих в современном бизнесе, следует отметить, что далеко не каждый специалист высокого класса может стать полноценным членом команды. Ли Якокка пишет: “Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде”.

Говоря о таких людях, многие удивляются, почему они не пошли гораздо дальше в своей карьере. Сами же они, жалуясь, порой, на недостаток успеха в их деятельности, говорят о допущенной ими случайной ошибке или неверном решении кадровых проблем их начальниками, или об отсутствии везения. Истинная же причина кроется в другом. В отсутствии умения вести не только индивидуальную игру, что свойственно каждому человеку, но и игру коллективную, когда в чем-то, может быть, приходится поступиться личными интересами ради общих. Кроме того, надо не ошибиться в выборе команды, в состав которой хочешь войти.

Говоря о важности действий не в одиночку, а командой, Ли Якокка приводит слова одного из легендарных футбольных тренеров: “Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде нет места солистам.”

Одним из основных недостатков корпорации “Крайслер”, которую пришлось возглавить Ли Якокке, было то, что корпорация не функционировала как единый производственный организм, а состояла из разрозненных мини-империй, каждая из которых жила по своим законам и не обращала никакого внимания на то, что делают другие. В частности, конструирование не было никак связано с производством, производственники выпускали автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков.

Руководители корпорации занимались, в основном, латанием дыр, все свое время растрачивая на выбивание кредитов или решение других текущих вопросов. Задуматься при этом о будущем или, тем более, его планировать уже было некогда, не оставалось времени. В корпорации, о которой было известно, что основная роль в ней принадлежит финансистам, начисто отсутствовал финансовый контроль. Совет директоров не получал никаких финансовых сводок. Так же плохо с информацией, а, следовательно, с управлением, обстояло и на других уровнях управленческой иерархии.

Оказалось, что для того, чтобы в корпорации “Крайслер” получить необходимую финансовую информацию, необходимо было сначала создать систему получения такой информации.

Однако сформировать команду и расставить всех на ключевые места еще недостаточно для успеха дела. Нужно суметь организовать работу всего персонала и, в первую очередь ведущих менеджеров, так, чтобы каждый давал максимальную отдачу на своем рабочем месте, работал на общее дело.

Управленческая ситуация 6.

Возглавив корпорацию “Крайслер” и оказавшись один на один с необходимостью создавать ее заново, Ли Якокка должен был проанализировать сложившуюся в корпорации ситуацию и наметить главные задачи, которые должны решаться при этом. Но первой в списке таких задач, безусловно, стояла организация работы с персоналом, которая должна была быть в корне изменена.

Проблема 6. На что, в первую очередь, должно быть обращено внимание руководителя, который должен реорганизовать или создать заново систему работы с коллективом? Что, в первую очередь, он должен проанализировать и какие меры предпринять? Что бы вы сделали, оказавшись на месте Ли Якокки после его прихода в корпорацию “Крайслер”?

Развитие управленческой ситуации 6. Придя в корпорацию “Крайслер” в критический период ее истории в качестве руководителя и получив полномочия на коренные преобразования, Ли Якокка начал с того, что проанализировал сложившуюся в корпорации ситуацию. И, в первую очередь, такому анализу была подвергнута работа с персоналом.

Как известно, наибольшее влияние на деятельность любой организации, в т.ч. и корпорации “Крайслер”, оказывает деятельность ее руководства. Во главе корпорации стояли Линн Таундсенд, вышедший в отставку незадолго до прихода Ли Якокки, и Джон Риккардо, который передавал ему эстафету.

Проанализировав их деятельность, Ли Якокка пришел к выводу, что по своим управленческим качествам они были попросту “бухгалтерами из детройтской фирмы “Тачи Росса”, выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности”. На руководство компанией такого масштаба, как корпорация “Крайслер”, у них не было ни достаточных знаний, ни соответствующих способностей. Но, самое страшное состояло в том, что при этом они действовали по принципу “сами справимся”. Поэтому, когда пришло время “считать цыплят по осени”, т.е. когда неотвратимы стали плачевные итоги их руководства корпорацией, было очевидно, что необходимо менять всю созданную ими систему управления корпорацией и весь состав высшего менеджмента. Одним из выводов, которые сделал Ли Якокка был следующий: “Все вице-президенты (а их было 35! - БЛ) не соответствовали своему назначению”.

Так же плохо дела с соответствием занимаемой должности обстояли, практически, у всего персонала. Ли Якокка: “Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. ... Таундсент и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу”. Одним из следствий плохой работы с персоналом явилась утечка секретной информации, как о финансовом положении корпорации, так и о технических и технологических нововведениях.

Если бы эти люди оказались назначенными на ту должность, которой изначально соответствовали, они со своими обязанностями справлялись бы блестяще. Как работники они были испорчены неверным назначением. Для многих из них что-либо изменить оказалось уже, практически, невозможным.

Поэтому перед Ли Якоккой, наряду с задачей формирования команды высших менеджеров, возникла и задача формирования заново персонала корпорации, который был бы в состоянии решать те проблемы, с которыми пришлось сталкиваться при возрождении к нормальной успешной деятельности одной из самых крупных компаний США.

Впоследствии среди прежнего персонала удалось выявить и назначить на новые ответственные управленческие должности людей, которые блестяще справлялись со своими новыми обязанностями.

Как видно из приведенных выше рассуждений, очень важно, чтобы каждый работник, в т.ч. и управленец, соответствовал той должности, которую он занимает. Это отлично понимал Ли Якокка и в соответствии с этим выстраивал свою деятельность управленца на любом участке, который был ему доверен, как руководителю.

Другим не менее важным кругом проблем, с которым пришлось столкнуться Ли Якокке в процессе реорганизации корпорации “Крайслер”, оказался сбыт производимых корпорацией автомобилей.

Управленческая ситуация 7.

К моменту прихода к управлению корпорацией “Крайслер” Ли Якокки,в корпорации сложилась порочная практика сбыта производимых автомобилей. Не маркетинговые службы определяли, сколько автомобилей целесообразно произвести, чтобы они были успешно реализованы, а производственники сами определяли, сколько автомобилей будет произведено. А маркетинговые службы должны были теми или иными способами их реализовывать. Это приводило к тому, что на складах скапливалось большое количество, до ста тысяч, не распроданных автомобилей. Вошло в практику периодически устраивались распродажи по сниженным ценам, стоящие под открытым небом автомобили приходили в негодность, требовались большие затраты на поддержание их в порядке, а дилеры могли, по существу, покупать автомобили у корпорации по сниженным ценам.

Из-за сложившейся практики планирования производства автомобилей, корпорация несла большие финансовые потери.

Проблема 7. Как вы оцениваете сложившуюся в корпорации “Крайслер” практику планирования выпуска автомобилей? Какие меры, с вашей точки зрения, необходимо было предпринять, чтобы исправить сложившееся положение? Какие меры, с вашей точки зрения, следовало бы предпринять Ли Якокке по изменению системы планирования производства автомобилей в корпорации “Крайслер”?

Развитие управленческой ситуации 7. Проанализировав сложившуюся в корпорации “Крайслер” систему планирования выпуска автомобилей, Ли Якокка понял, что без ее изменения реанимировать корпорацию не удастся, хотя к такому положению дел с постоянным большим сбытовым запасом сотрудники корпорации привыкли и считали невозможным что-либо изменить. Поскольку реальный сбыт автомобилей осуществлялся через дилерскую сеть, необходимо было начать работу с дилерами, которые были основной составной частью сбытового механизма корпорации.

Ли Якокка, обладавший большим опытом работы с дилерами, выработал новую стратегию организации системы сбыта автомобилей. На специальном собрании он объяснил дилерам, что существующая практика сбытового запаса разрушает корпорацию и поэтому будет прекращена. Он объяснил дилерам, что практика выборочного заказа ими автомобилей также будет прекращена. А чтобы рассосался существующий полумиллиардный запас автомобилей дилерам необходимо пойти навстречу корпорации и выкупить у нее имеющийся этот запас. Чрезвычайные меры, предпринятые Ли Якоккой, позволили в короткие сроки избавиться от существовавшего в корпорации сбытового запаса автомобилей.

Ли Якоккой была введена в действие новая система планирования производства новых автомобилей. Согласно этой системе, представитель сбытовой службы корпорации работает плечом к плечу с каждым дилером. Они вместе формируют заказ дилера на ближайший месяц и прогнозируют то количество автомобилей, которое он сможет сбыть в будущем. Корпорация получает твердые заявки дилеров на сбыт автомобилей и на основании этих заявок формируется план их производства.

Действительно, эффективная система планирования сбыта автомобилей стала одним из краеугольных камней, позволивших вдохнуть в корпорацию “Крайслер” новую жизнь.

В то же время возможность реализации произведенной корпорацией продукции в значительной степени определяется ее качеством. С этим к моменту прихода Ли Якокки на корпорации также были серьезные проблемы.

Упровленческая ситуация 8.

Снижение качества автомобилей, выпускаемых корпорацией “Крайслер”, привело к тому, что две трети покупателей автомобилей “Крайслер” недовольны качеством приобретенной продукции и в дальнейшем не хотели бы покупать автомобили, выпускаемые корпорацией. Корпорация за два года потеряла 7% клиентуры. А коэффициент приверженности автомобилям марки “Крайлер” снизился до 36% по сравнению с 53% у автомобилей марки “Форд” и 70% у автомобилей марки “Дженерал моторс”.

Ясно было, что без существенного улучшения качества выпускаемых корпорацией автомобилей улучшить положение дел корпорации “Крайслер”, практически, невозможно.

Проблема 8. Как вы оцениваете влияние качества производимой фирмой продукции на ее реализацию? Насколько качество производимой продукции, с вашей точки зрения, является необходимым для коммерческого успеха? Что следовало бы, с вашей точки зрения, предпринять Ли Якокке после того, как он принял руководство корпорацией “Крайслер”, для повышения качества автомобилей, производимых корпорацией “Крайслер”?

Развитие управленческой ситуации 8. К моменту прихода Ли Якокки к руководству корпорацией “Крайслер” на смену выпускавшимся ранее корпорацией и завоевавшим хорошую репутацию у покупателей моделям “Дарт” и “Виэлент” пришли модели “Эспен” и “Воларе”. Если первые две модели отличались прочностью и длительностью эксплуатации, то вновь выпускаемые модели начинали рассыпаться на части уже после года или двух лет эксплуатации. При выпуске этих моделей нарушенным оказался нормальный цикл - конструирование, испытания и после этого запуск в массовое производство. Клиенты, покупавшие эти автомобили, по существу, взяли на себя роль доводчиков. Хотя они отличались хорошим дизайном, но плохое качество производимых автомобилей этих марок приводило к тому, что покупатели разочаровывались в сделанных ими покупках.

Ли Якокка понимал, что “единственное решение проблемы состоит в том, чтобы построить действительно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, а затем обеспечить хорошее техническое обслуживание”. Формируя команду ведущих менеджеров корпорации, он, в первую очередь, включил в нее специалистов по созданию и внедрению эффективных систем управления качеством выпускаемых автомобилей. За сравнительно короткое время качество выпускаемых корпорацией автомобилей существенно возросло. При этом конструкторами решались, с одной стороны, проблемы обеспечения превосходных функциональных возможностей автомобиля и его надежности, а, с другой стороны, проблемы сохранения сравнительно небольшого веса деталей и узлов. Увеличение веса приводило бы к ухудшению характеристик других деталей и узлов. Кроме того, конструктор должен был стремиться к тому, чтобы издержки на производимые автомобили были сравнительно невысокими. Большое влияние на качество выпускаемой продукции играет легкость и простота изготовления, которые Ли Якокка считал истинным ключом к качеству выпускаемых автомобилей.

Для рабочих были созданы “кружки качества”, чтобы обеспечить включение их в процесс производства качественного автомобиля. Администрацией и профсоюзами была разработана “Программа качества”. Был создан специальный отдел контроля над качеством выпускаемой корпорацией “Крайслер” продукцией. Через 1,5-2 года качество выпускаемых корпорацией автомобилей стало вполне соответствовать требованиям рынка. Однако без параллельно проводимой рекламной политики коммерческий успех был бы невозможен. Ведь кроме того, что корпорация стала выпускать автомобили высокого качества, покупатель должен был узнать, что она действительно это делает.

Благодаря энергичным мерам, предпринятым Ли Якоккой после прихода к руководству корпорацией “Крайслер”, положение корпорации стало постепенно выправляться и, судя по набираемым ею темпам, она должна была вернуть достойное место среди ведущих компаний США и, прежде всего, среди автомобилестроительных компаний.

Однако в январе 1979 г. разразился непредвиденный кризис в автомобилестроительной промышленности, ставший непосредственным следствием бегства шаха Ирана, что резко отрицательно сказалось на перспективах развития корпорации “Крайслер”.

Управленческая ситуация 9.

Резко возросшая вследствие бегства шаха цена на бензин, привела к резкому изменению структуры спроса на автомобили. Значительно повысился спрос на малолитражные автомобили при сокращении спроса на производимые корпорацией “Крайслер” большие автомобили, расход топлива которыми был существенно выше. Несмотря на все предпринимаемые Ли Якоккой меры по сокращению издержек, положение в экономике становилось все более неблагоприятным для корпорации. Убытки корпорации продолжали увеличиваться. Корабль, уверенно набиравший ход, стало неудержимо тянуть ко дну. Реальной возможности самостоятельно выплыть, практически, не оставалось.

Проблема 9. Как следует реагировать руководству, когда организация попадает в кризисную ситуацию? Какие меры, по вашему мнению, стоит предпринимать для спасения положения в ситуациях, аналогичных ситуации, сложившейся в корпорации “Крайслер”?

Развитие управленческой ситуации 9. Когда руководству корпорации “Крайслер” стало очевидно, что положение становится катастрофическим и, что традиционные решения, которые могли бы быть приняты в сложившейся ситуации, вряд ли приведут к положительному результату, перед Ли Якоккой встала задача тем не менее найти выход из сложившегося положения. Им было принято совершенно нетрадиционное решение - обратиться за помощью к Правительству.

Такое решение руководителя корпорации было неожиданным как для окружавшего его мира бизнеса, так и лично для него, поскольку до этого момента он придерживался принципов свободного предпринимательства.

И в то же время в нестандартных ситуациях именно нестандартные, порой, неожиданные решения могут приводить к цели.

Так оказалось и в этом случае. Последовало обращение корпорации “Крайслер” к конгрессу США за гарантированным правительством займом. Положительное решение конгресса было связано с необходимостью принятия специального закона о гарантированных займах. Только это мощное финансовое вливание со стороны государства могло бы спасти корпорацию от гибели. Со стороны корпорации потребовалась гигантская работа как по подготовке общественного мнения страны, профсоюзов, так и с членами конгресса с тем, чтобы добиться столь необходимого для спасения корпорации закона.

Благодаря мощной компании поддержки, которая была предпринята корпорацией “Крайслер”, в 1979 г. закон о гарантированных займах был принят. В результате принятия этого закона корпорации были даны гарантии на предоставление займа на общую сумму до 1,5 миллиардов долларов со сроком погашения к концу 1990 г., оговоренные определенными условиями.

Корпорации был предоставлен реальный шанс выжить. Именно выжить в острой конкурентной борьбе. И она, благодаря эффективному руководству Ли Якокки, этим шансом воспользовалась.

Корпорация “Крайслер” оказалась первой среди автомобилестроительных фирм, оказавшейся в тяжелом экономическом положении. И это стало одной из причин успеха. Если бы кризис “Крайслера” последовал после того, как в тяжелое положение попали другие автомобилестроительные компании, свой шанс корпорация вряд ли получила бы.

После столь необходимых для корпорации финансовых вливаний ее дела пошли на поправку. Впоследствии она по своим показателям опередила своего ближайшего конкурента среди автомобилестроительных фирм - “Форд моторс” и вышла на второе. Это была блестящая победа эффективного менеджмента.

К середине 1983 г. корпорация “Крайслер” твердо стояла на ногах. Завершившаяся успехом, борьба Ли Якокки за возвращение к жизни одной из крупнейших фирм США происходила на глазах всей страны и многих американцев превратила в его сторонников.

Отсюда и резко поползший вверх его рейтинг как одного из наиболее популярных деятелей США и, пожалуй, самого популярного в мире бизнеса.

В 1983 г. стала всерьез обсуждаться возможность выдвижения Ли Якоккой своей кандидатуры на пост президента США. Многие миллионы рядовых американцев его бы поддержали, потому что умение возродить крупную организацию - одну из крупнейших компаний США вызывает заслуженное уважение к возможностям и таланту Ли Якокки как блестящего управленца, прекрасно владеющего законами практического менеджмента.

Однако борьба за высший пост в США не входила в планы Ли Якокки.

Он чувствовал себя, как рыба в воде в автомобилестроительном бизнесе. Но был ли бы он эффективным президентом США? Был ли бы он успешным управленцем и сумел ли бы он эффективно решать управленческие проблемы в этой принципиально новой для него области деятельности сказать трудно. По всей видимости, такой уверенности не было и у самого Ли Якокки.

Лучше стоять на вершине своей карьеры непобежденным, не закончить путь неудачей в новом, незнакомом для него, хоть и очень почетном деле.

Каждый в этой жизни должен быть на своем месте. Только тогда может быть достигнут настоящий успех.

И то, что Ли Якокка сумел верно понять точку своей вершины, удержался от шага к следующей вершине, возможно ведущего к поражению или к менее значительной победе, является одним из его блестящих управленческих решений.

Блестящая управленческая деятельность Ли Якоки ставит его в один ряд с великими управленцами прошлого.

Размещено на Allbest.ru