Контроль в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы контроля в системе управления

1.1 Понятие и сущность контроля в системе управления

1.2 Этапы, виды и методы контроля деятельности предприятия

1.3 Самоконтроль, современные тенденции контроля, опыт контроля

2. Контроль на предприятии ООО « Гормолзавод Лискинский»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Исследование и анализ системы контроля на предприятии

2.3 Основные недостатки системы

3. Общие рекомендации по контролю в системе управления

3.1 Рекомендации по проведению контроля

3.2 Рекомендации по совершенствованию ООО «Гормолзавод Лискинский»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского языка слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях.

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо:

-проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления;

- наблюдение с целью проверки;

-учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов.

Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия,

А. Файоль разделял ее на шесть основных групп:

-с точки зрения административной - необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

-с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

- с точки зрения технической - нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

- с точки зрения финансов - необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

-с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемые для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

-с точки зрения учета - необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А. Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают органическую функцию управления; набор средств регулирования поведения личности или организации в целом; функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы контроля в управлении организацией. Объектом данного исследования является ООО «Гормолзавод Лискинский». Предметом в данной курсовой работе является контроль в системе управления организацией.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи.

1) Изучить сущность контроля

2) Ознакомиться с видами, формами и типами контроля

3) Рассмотреть системы контроля в России и зарубежом

4) Ознакомиться с деятельностью ООО «Гормолзавод Лискинский»

5) Проанализировать и оценить систему контроля в ООО «Гормолзавод Лискинский»

6) Выявить основные недостатки контроля на предприятии

7) Предложить рекомендации по совершенствованию системы контроля

8) Разработать рекомендации по совершенствованию контроля в ООО «Гормолзавод Лискинский»

контроль менеджмент управление

1. Теоретические основы контроля в системе управления

1.1 Понятие и сущность контроля в системе управления

Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства [2, c.315].

Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.[1, c.370].

Цель контроля:

1) выявить слабые места и ошибки в процессе производства и управления, своевременно их исправить и недопустить повторения;

2) обеспечить соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

- средства и предметы труда;

- персонал;

- производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей - либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы [9].

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции: - проверочная (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдение технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов, выявление ошибок и нарушений); -информационная (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); - диагностическая (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его измерения, угроз и возможностей) -коммуникационная (обеспечивает установление и поддержание обратной связи); -ориентирующая (подсказывает, на что необходимо обратить особое внимание); -стимулирующая (по итогам контроля происходит оценка персонала); -защитную (способствует сохранности ресурсов) [1,с.371].

В общем, в процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, а также норм и нормативов. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование системы и достижение ею намеченных целей [3, c.365].

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, мотивация, контроль и учет). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является: 1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; 2) “обособленной” стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Организационные формы и методы контроля задаются структурой и процессом системы управления, а его возможности определяются, прежде всего, тем, насколько четко определены полномочия и ответственность подразделений и работников аппарата управления. Поэтому контроль наиболее успешен тогда, когда он адекватен природе и требованиям, уровню организации и характеру деятельности контролируемого объекта [4, c.246].

1.2 Этапы, виды и методы контроля деятельности предприятия

Контроль представляет собой одну из важнейших функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1)выработка стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

2)измерения и анализ ее результатов, полученных в результате контроля;

3)корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.[5,c.226]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.Этапы управленческого контроля.Первый этап - выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля.

Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

-внешними стандартами и нормами;

-внутренними (корпоративными) стандартами;

-стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты -- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации.

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Те критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля, менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо -- стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний [5, c.228].

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее. Предварительный контроль. Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов.

Текущий контроль. Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество.

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации [7,c.272].

Контроль также делится на внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность. Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина -- честолюбие [5, c.362].

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказании. Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию [11, c.245].

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

-стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом -- самоконтроль);

-возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности -- внешний контроль, при отсутствии -- внутренний);

-характера подчиненных (для недобросовестных -- внешний, для добросовестных -- внутренний);

-микроклимата в коллективе (при благоприятном -- внутренний, при неблагоприятном -- внешний);

-принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных -- внешний контроль, при коллективных -- внутренний).[8]

1.3 Самоконтроль, современные тенденции контроля, опыт контроля

Российскими учеными проработаны вопросы контроля (его часто называют также внутренним контролем систем управления организации) в производстве. Разработаны концепции систем контроля, нейтрализующих действие механизма торможения социально-экономического развития социалистического общественного производства. Но, в связи с осуществляемым в России процессом экономических реформ перед отечественной наукой стоит задача разработки новых концепций внутреннего контроля, ориентированных на рыночную систему хозяйствования сегодняшнего мирового уровня и учитывающих российскую специфику.

В современных условиях контроль в организациях, представленных на международную рыночную систему хозяйствования, приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации. Делегирование контрольных полномочий менеджмента контроллерам может оказаться выгодным при определенных обстоятельствах. Однако ввиду негативного отношения к контролю третьей стороны и в связи с участившимися в последнее время публикациями, доказывающими необходимость использования "самоконтроля", целесообразно проанализировать аргументацию по вопросу о том, следует ли заменить внешний контроль (силами контроллеров или менеджеров) самоконтролем.

Самоконтроль по сравнению с внешним контролем кажется потенциально более приемлемой формой. Контролирующий субъект уже хорошо знаком с контролируемым объектом, так что не требуется времени и затрат на его специальную подготовку. К тому же нет необходимости в издержках на коммуникацию между действующими лицами, так как работник коммуницирует сам с собой. Правда, и внешний контроль с помощью контроллеров может оказаться выгоднее самоконтроля. Это бывает в том случае, если время на подготовку контроллера незначительно, т.е. когда он строит свою аргументацию исходя из хорошо знакомого ему аспекта денежной оценки, например ежемесячного контроля сметных расходов.

Помимо доводов в отношении выгодности самоконтроля имеется ряд аргументов, подчеркивающих его эффективность[14, с. 65]:

-только благодаря самоконтролю становится возможным использование специфических знаний менеджера, которые для контроллера не столь доступны. Сюда можно отнести менеджерские знания технологии, клиентуры, взаимоотношений между людьми;

-вероятно возникновение ситуаций, в которых из-за недостатка времени возможен только самоконтроль, что случается, когда необходима непосредственная реакция действующего лица и невозможна дополнительная межличностная обратная связь, например при непосредственном общении менеджера с клиентом;

-самоконтроль, активизируя и мотивируя чувство самоуважения и раскрытие возможностей личности, повышает производительность и удовлетворенность трудом самих действующих лиц.

Наконец, менеджмент может практиковать самоконтроль и в статичной обстановке, когда он не столь выгоден. Мотивация подобных решений кроется в динамичном подходе к культивированию самоконтроля в случае его понимания как инвестиции с расчетом на будущую отдачу.

Названные преимущества четко указывают, что самоконтроль может быть более предпочтительной формой, чем внешний контроль. В специальной литературе часто употребляется также понятие "самоконтроллинг", который включает в себя самоконтроль. Это, однако, возможно только тогда, когда действующее лицо обладает достаточными для самоконтроля способностями и поэтому невозможны существенные искажения под влиянием личных предпочтений, т.е., когда выполнены необходимые условия для получения преимуществ от использования самоконтроля.

Вместе с тем самоконтроль имеет и некоторые недостатки:

-его границы сужаются при дефиците способностей действующего лица. Объем контроля прямо зависит от величины и надежности знаний, которые связывают контролируемый объект и ожидаемый результат. В рамках самоконтроля лишь в весьма ограниченной степени можно учесть искажения из-за недостатка познаний работника, особенно в области "общих связей";

-с помощью самоконтроля оппортунистические действия по отношению к другим работникам обнаруживаются лишь в той мере, в какой в ходе внутренних споров об ожидаемых состояниях к моменту контроля доминируют предпочтения, которые совместимы с ситуациями, желаемыми другим действующим лицом;

-самоконтроль ограничивается также тогда, когда он ставит под угрозу собственный имидж действующего лица. В этом случае в действие вступают механизмы самозащиты, которые затрудняют эффективный контроль.

Таким образом, эффективный самоконтроль предполагает отсутствие весомых релевантных ограничений по возможностям и желаниям объекта контроля. Ответ на вопрос, должны ли контролировать контроллеры, зависит от того, насколько удастся снять эти ограничения. Это означает, что внедрение самоконтроля возможно с помощью адекватной стратегии или культивирования предпосылок для замены им внешнего контроля.

Современные тенденции развития контроля [26].

1.Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве - центральными органами), постепенно перераспределяются между:

-верхними звеньями управления;

-сторонними организациями, специализирующимися на функциях

контроля;

-потребителями продукции;

-низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организациям.

Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится более действенным и эффективным. Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

В ряде случаев пользователь (потребитель) становится главным контролером, а контроль при этом -- средством кастомизации продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Таким образом, верхние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный текущий контроль делегируют на низшие уровни управления; вспомогательные, в том числе аналитические, функции передают на субконтрактной основе профессиональным контролерам; ключевые параметры отдают контролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют у себя.

2. Изменение содержания контроля и новые методы его осуществления.

С измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на том, сколько потрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе основное внимание переносит на контроль и мониторинг результатов, которые получе- ны в процессе тех или иных действий государственной службы.

В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. В то же время ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным результатам [26].

В последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг - новый метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций- аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В ходе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, дается ответ на вопросы, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения потребностей потребителей и клиентов [16, c.274].

3. Развитие новых информационных систем.

Они позволяют в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышением эффективности каждой процедуры контроля [14, c.68].

2. Контроль на предприятии ООО « Гормолзавод Лискинский»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Гормолзавод Лискинский» был образован в 1998 году на базе ОАО «Спецгормолзавод Лискинский», который был сдан в эксплуатацию в декабре 1964 года.

Фирменное название предприятия на русском языке: полное - Общество с Ограниченной Ответственностью «Городской молочный завод Лискинский» Лискинского муниципального района, Воронежской области; сокращенное - ООО «Гормолзавод Лискинский».

Предприятие расположено по адресу: Россия, Воронежская область, г. Лиски, ул. Индустриальная, д.33. Молочный завод находится в промышленной зоне города. Санитарно-защитная зона - 500 м.

Учредительными документами предприятия являются - Учредительный договор о создании ООО «Гормолзавод Лискинский» и Устав ООО «Гормолзавод Лискинский».

Целями и предметом деятельности предприятия является: получение прибыли, а также обеспечение населения Лискинского муниципального района высококачественной цельномолочной продукцией. Дополнительными целями предприятия являются:

1. Проработка одного из возможных вариантов расширения бизнеса и увеличение прибыли.

2. Планирование производства и продажи новых товаров.

3. Повышение имиджа завода[17].

С преобразованием в 1998 году ОАО «Спецгормолзавод Лискинский» в ООО «Гормолзавод Лискинский» началась структурная перестройка производства. Техническое перевооружение Общества осуществлялось при активном участии многих известных фирм: "Тетра Пак", "Тетра-Лаваль" Швеция, "Элопак" Финляндия, "Пармалат" и "Мингаадини" Италия, "Хассия "Стефан", "Крамер-Грабе" Германия, "СНАSЕ INDUSTRIES INС" США. В результате предприятие было оснащено новейшим отечественным и зарубежным оборудованием.

В 2005 году молочный был признан одним из крупнейших заводов в Воронежской области по выпуску цельномолочной продукции.

Гормолзавод выпускает качественную молочную продукцию из натурального сырья. Предприятие имеет широкий ассортимент товара, продукция выпускается без консервантов.

Ассортимент выпускаемой продукции соответствует имеющимся условиям и согласован с центром Госсанэпиднадзора: молоко, сметана, йогурты, мороженое, творог, молочная сыворотка, сыры, сливки, кефир, масло, варенец, ряженка, творог «столовый», творог нежирный фасованный, сырки творожные сладкие с изюмом и ванилином, крем творожный, йогурты «смак» с различными добавками, мороженое разных сортов; торты- мороженое, мороженое с творогом и др; молочная сыворотка как чистая, так и с добавками, сыры с разными наполнителями, сливки различной жирности, кефиры с различными добавками, фирменный кефир «бифидок».

За 2009 г произведено цельномолочной продукции 48559 тонн. В том числе, молока пастеризованного в ассортименте - 22907т, кисломолочной продукции - 14523 т, сметаны - 7660 т, творожных изделий - 2573 т, масла сливочного - 896 т.

На рынках города Лиски и Воронежской области, где ООО Гормолзавод Лискинский предполагает реализовывать свою продукцию в первую очередь, уже работают следующие основные предприятия-конкуренты: Хохольский молзавод, "Острогожскмолоко", Россошанский молзавод и импортная продукция.

Таблица 1.Основные характеристики конкурентов.

«Анализ конкурентов»

Характеристика конкурирующей продукции	Острогоржск молзавод	Хохол молзавод	Россошь молзавод	Импортная продукция	Лиски гормолзавод
Качество продукции	среднее	низкое	среднее	высокое	высокое
Внешняя привлекательность	высокая	низкая	средняя	высокая	высокая
цена	высокая	средняя	средняя	высокая	средняя
Доля рынка	17	10	23	3	45
Стабильность продаж	средняя	средняя	высокая	средняя	высокая

Несомненным достоинством местного производителя, «Лискинского Гормолзавода» является то, что выпускаемая продукция только свежая и натуральная, что очень важно. Максимальные сроки хранения такой продукции от 36 часов до 14 суток по отдельным группам производимой продукции. Только данный временной период обеспечивает высокое качество продукции и сохраняет ее свежесть. Лабораторными исследованиями доказано, что молочная продукция не может храниться более, т.к. составляющие белковые соединения погибают и продукт портится. Вывод прост - ввозимые к нам молочные продукты длительного от 3-месяцев до 1 года хранения, представляют собой на 99% консерванты. Залогом успешного продвижения молочных продуктов на рынок является то, что предприятие продумывает стратегию и политику ценообразования на данные группы товаров.

Цены завода одинаковы по сравнению с ценой завозимой продукции или даже на 5-10% ниже, что обеспечивает спрос низкоплатежного потребителя именно на эту продукцию. Для местного потребителя производитель предлагает гибкую систему скидок, стимулирует сбыт молочной продукции.

Комбинат распространяет свою продукцию через сеть собственных ларьков на рынках города (товары дешевле). Также комбинат использует одноуровневый каналы сбыта - поставляет свою продукцию в магазины города (магазины делают свою наценку, но при этом способе покупателю удобнее, т.к. не надо идти в специализированный ларек, а также это стимулирует импульсивный спрос на товары) и двухуровневый канал - продажа через оптовиков (значительно повышается цена на товар).

Таблица 2. Объем производства молока

Объем выпуска продукции, в натур. ед	2008 год	2009 год
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Молоко пастеризованное	900	1800	2700	3600	1026	2052	3078	4104

Из данных таблицы 3 видно, что объем производства молока в 2009 году возрос по кварталам на 126, 252, 378 и 504 литров соответственно, что составило +14% к 2008 году.

Таблица 3. Доходы и расходы в 2009 году

Показатели	Значения показателя, руб
	На 1 т.	На весь объем
Доходы от реализации товаров	6240	22464000
Издержки производства	4535,81	16328920
Общая прибыль от продаж	1704,19	6135080
Общепроизводственные расходы	681,68	2454050
Чистая прибыль	1022,51	3681040

Из данных таблицы 5 видно, что за 2009 год в составе доходов от реализации издержки производства и общепроизводственные доходы составили 84%, а чистая прибыль 16%.

Сильными сторонами предприятия является степень известности - имидж, фирменный стиль. Широкая известность, созданная благодаря СМИ, рекламе и пропаганде, имидж предприятия с новейшим технологическим оборудованием и решениями; гормолокозавод ярко демонстрирует свой фирменный стиль.

Новизна и обновляемость продукции ассортимента, широкий ассортимент, отличительные свойства молочных продуктов и выбранная стратегия производства молочных продуктов в тетрапакетах, выгодно отличает продукцию предприятия. Йогурт, ряженка, кефир, творог, сметана, мороженное, различные сырки, молоко и молоко с витаминными добавками, продукция для детей грудного возраста - это неполный перечень продукции, который может выпускать завод.

Производственный потенциал, гибкость производства, технологическое оборудование гормолокозавода - это единственное предприятие в области, на котором осуществляется выпуск молочной продукции в тетрапакетах, полностью обновлено технологическое оборудование и имеются обученные профессиональные кадры. Поскольку в настоящее время уровень доверия к традиционным формам продвижения товара снижается, эти меры не приводят как раньше к ожидаемому эффекту и должному увеличению объемов продаж. Потребитель все меньше верит тому, что ему говорят с экранов ТВ и в газетах, и гораздо больше тому, что видел, слышал или попробовал сам, завод будет использовать такую форму рекламных мероприятий, как BTL. А именно бесплатную раздачу образцов товара и дегустации, конкурсы и лотереи, проводимые на ярмарках перед городскими праздниками.

Слабые стороны предприятия: Отсутствие маркетингового плана и программы, слаба система маркетинговой информации и исследования рынка. Не полностью используются методы, и способы организации сбыта, низкая квалификация партнеров по сбыту. Длительность изготовления и невысокий уровень некоторых видов молочных продуктов производимых на предприятии.

2.2 Исследование и анализ системы контроля на предприятии

На заводе работает более 400 человек. Залогом успешной работы завода является высокая квалификация сотрудников, их профессионализм и умение применить свои знания в ежедневной практической работе.

ООО «Гормолзавод Лискинский» имеет классическую линейно-функциональную организационную структуру (Приложение А).

Стиль управления - бюрократический с элементами авторитарного. С одной стороны он имеет основные черты бюрократического - наличие крайней формы структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда; многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов; четко описывающих права и обязанности сотрудников; мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания; информация передается по формальным каналам; контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. С другой стороны проявляются авторитарные черты - дела планируются руководителем; руководитель рассматривается вне группы; решения принимаются руководителем единолично.

С одной стороны такой стиль управления имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Но недостатки такого стиля более существенны - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Заработная плата работников ООО «Городской молочный завод Лискинский» состоит из оклада, зависящего от профессионального разряда и количества выполняемых работ, и дополнительных выплат; заработная плата руководства состоит из назначенного в контракте оклада и различных премиальных и дополнительных выплат.

Стоит отметить, что любая производственная деятельность предполагает осуществление хозяйственных операций и ведение контроля этих операций. Контроль включает в себя процедуру сбора данных, их регистрации и обработки. Такие процедуры могут выполняться как вручную, так и с помощью компьютеров. Соответствующие процедуры, выполняемые на компьютере, называются программируемыми процедурами контроля. Система на базе компьютера обычно, включает в себя набор как ручных, так и компьютеризованных процедур, обеспечивающих регистрацию данных по производственным операциям с самого начала и до завершения производства [12, с.24].

Среди форм контроля, осуществляемых в ООО «Гормолзавод Лискинский» стоит отметить и следующие:

-надзор за работой подчиненных;

- анализ документов;

- вызов и заслушивание;

-запрашивание письменных отчетов;

-проведение планерок;

-аудит;

-инвентаризация;

-производственный контроль.

В ООО «Гормолзавод Лискинский» осуществляется как внутренний, так и внешний контроль. Среди органов внешнего контроля можно выделит такие как: Налоговая Инспекция, Санитарно-эпидемиологическими Службами, Госстандарт, МЧС (следит за пожарной безопасностью на предприятии) и другие, которые проводятся переодически.

В связи с тем, что завод имеет самостоятельный баланс, который составляется каждый год и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования, самоокупаемости, а также то, что источником инвестиционных проектов являются не только собственные средства предприятия, но и заемные средства иностранных инвесторов, проводится обязательная аудиторская проверка, для чего приглашаются независимые аудиторы.

Ежегодно приводится ревизия, при которой проводится контроль товароматериальных ценностей, обоснованность списания денежных средств, операции по расчетным и валютным счетам, а также договорные обязательства.

Внутренний контроль осуществляется руководящими работниками ООО «Гормолзавод Лискинский». Одной из форм такого контроля является проверка контроля осуществляется при помощи так называемых «чек-листов». Главный бухгалтер осуществляет внутренний контроль за своевременным оприходыванием денежных средств, правильным документальным оформлением, связанным с движением денежных средств. Он обеспечивает строгое соблюдение кассовой расчетной дисциплины, расходов средств по назначению, ведет учет сводных оборотных ведомостей по материально-ответственным лицам, и сверку их с балансом. За каждым работникам бухгалтерии закреплен свой участок учета, и в конце месяца итоговая информация передается в бухгалтерию, где осуществляется рассмотрение финансовых результатов и составляется бухгалтерская, финансовая и налоговая отчетность. После чего до главного бухгалтера доводятся основные, наиболее важные показатели (затраты, прибыль, рентабельность, налоги и т.д.).

В экономическом отделе ведется контроль за соблюдением цен, разработкой штатных расписаний, составлением бизнес-планов.

В ООО «Гормолзавод Лискинский» большое значение уделяется такой форме внутреннего контроля как инвентаризация. Инвентаризация кассы проводится ежемесячно или по необходимости. Назначенная комиссия, в составе заместителя главного бухгалтера в качестве председателя комиссии, бухгалтера и кассира, сопоставляет фактическое наличие денег в кассе с данными бухгалтерского учета. Далее составляется сличительная ведомость, и выводятся результаты инвентаризации. По результатам инвентаризации составляется акт, где отражается результат инвентаризации, который визируется всеми членами инвентаризационной комиссии, а именно главный бухгалтер, бухгалтер и кассир.

Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Проведение планерок. Еженедельно, по понедельникам, в течение 30 минут в ООО «Гормолзавод Лискинский» проводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваются отчеты выполненной за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новости и т.д. После этой планерки, каждый управляющий проводит планерку непосредственно в своем отделе, на которой подчиненным доводится вся информация.

Повышение квалификации. Целью повышения квалификации специалистов является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.

Главную руководящую должность на предприятии ООО «Гормолзавод Лискинский» занимает генеральный директор. В его функции входят: решение организационных вопросов в целом на предприятии; заключение договоров с партнерами, и заказчиками. Он является представителем в вышестоящих структурах. Один раз в неделю в плановом порядке Генеральный директор проводит совещания.

На Совещании решаются и обсуждаются следующие вопросы:

-стратегия развития компании;

-краткосрочные и среднесрочные цели компании, на основании которых формируются планы работ и задачи отделов;

-выявление проблем, возникающих в компании при изменении факторов внешней и внутренней среды;

-анализ проблем и подготовка управленческих решений;

-определение механизма реализации решений;

-определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений;

-финансовые результаты деятельности, исполнение текущего бюджета компании, планируемый бюджет компании;

-компенсационные и мотивационные системы;

-итоги деятельности компании отделов;

-документы, регулирующие внутреннюю деятельность компании.

Во главе производства, основного вида деятельности организации, находится начальник производства. Под его руководством осуществляется изготовление молока и кисломолочной продукции. Контролировать работу производства ему помогают начальники цехов. Исполняют все решения руководства, по процессу изготовления материала, рабочие технических специальностей.

Механизм системы производственного контроля обеспечивает:

- наблюдение за всеми без исключения факторами производственной деятельности;

- однозначную идентификацию производственных операций и фактов хозяйственной деятельности в документах таким образом, чтобы не было расхождений;

- правильность оценки перебоя в производстве;

- отнесение фактов производственной деятельности к тем периодам, в которых они имели место, и определение точного времени совершения производственных операций;

- своевременное, правильное и оперативное формирование внешней и внутренней подачи информации.

В механизме производственного контроля на данном предприятии используется два основных типа данных информации:

- нормативно-справочная информация ;

- данные по производственным операциям.

Нормативно-справочная информация имеет постоянный или почти постоянный характер и периодически используется при обработке прочей информации. Данные по производственным операциям носят в каждом конкретном случае индивидуальный характер. Ошибки в нормативно-справочной информации имеют более серьезные последствия по сравнению с ошибками в данных по производственным операциям, поскольку повлияют на эти данные прежде, чем будут исправлены.

Особый контроль уделяется контролю качества продукции, производимой ООО «Гормолзавод Лискинский». Контроль за качеством и безопасностью осуществляется лабораторией. В пробе от каждой партии молока в лаборатории предприятия определяют вкус, запах, консистенцию, цвет, внешний вид молока, содержание жира, кислотность, группу чистоты, бактериальную обсемененность. При подозрении на фальсификацию молоко должно быть проверено на натуральность.

Органолептические показатели, температуру, плотность, чистоту, кислотность, массовую долю жира так же определяют в каждой партии молока.

На ООО «Гормолзавод Лискинский» существуют следующие направления оценки качества:

- определение внешнего вида и консистенции. При оценки обращают внимание на однородность молока, наличие осадка, плавающих комков и отслоившихся сливок.

-определение цвета. Молоко наливают в прозрачный стакан и рассматривают при рассеянном свете, обращая внимание на наличие посторонних оттенков.

-определение запаха и вкуса. Для этого используют органолептический метод и пяти бальную систему оценки. Анализируемые пробы сравнивают с пробой молока без запаха и вкуса.

-определение плотности. Плотность молока - один из показателей, характеризующих его натуральность. Плотность определяют ареометрическим методом.

-определение сухого остатка молока по плотности и содержанию жира.

-определение жира. Содержание жира в молоке определяют кислотным методом.

-определение кислотности. Кислотность определяют титриметрическим методом. Этот метод основан на нейтрализации кислот, содержащихся в продукте, раствором гидроокиси натрия в присутствии индикатора фенолфталеина.

-определение группы чистоты. Этот метод основан на отделении механической примеси из дозированной пробы молока путем процеживания через фильтр и визуального сравнения наличия механической примеси на фильтре с образцом сравнения.

-определение бактериальной обсемененности. Метод основан на восстановлении резазурина окислительно-восстановительными ферментами, выделяемыми в молоко микроорганизмами. По продолжительности изменения окраски резазурина оценивают бактериальную обсемененность сырого молока.

-отбор проб готовых продуктов. Для контроля качества готовой продукции делают выборку от каждой партии. Раньше объем выборки устанавливался в соответствии с ГОСТами.

Диспетчирование на предприятии подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию Наряд Заданий. В рамках производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и рабочего центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), подлежат формализации, учету в информационных системах и непрерывному уточнению. Результаты и характеристики выполняемых работ постоянно сравниваются с нормативами. Корректирующие действия выполняются тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых [12, с. 215].

2.3 Основные недостатки системы управления и контроля

В ходе анализа ООО«Гормолзавод Лискинсикй» были выявлены явные недостатки в системе управления и контроля на предприятии.

Недостатки в производстве:

1)Довольно высокий уровень издержек производства и общепроизводственных расходов - около 85%. При этом в них довольно большую долю занимают представительские расходы - 10% и прочие затраты - 9%, что приводит к повышению себестоимости продукции и снижению чистой прибыли.

2)Отрицательно на деятельности предприятия сказываются изношенность оборудования, его недостаточная надежность и отсутствие резерва мощности. Все это приводит к увеличению затрат на ремонт, высокой аварийности технологии и невозможности покрыть спрос при авариях.

3) Не полностью используются методы, и способы организации сбыта, низкая квалификация партнеров по сбыту.

4) Длительность изготовления и невысокий уровень некоторых видов молочных продуктов производимых на предприятии.

Недостатки в управлении персоналом.

1)Стиль управления, состоящий из смеси бюрократического и авторитарного стилей - наличие крайней формы структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда; многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов; четко описывающих права и обязанности сотрудников; мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания; информация передается по формальным каналам; контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов; дела планируются руководителем; руководитель рассматривается вне группы; решения принимаются руководителем единолично [5, с.126].

2)Неполный соцпакет, состоящий лишь из базовых элементов, которые имеют низкий мотивационный эффект для работников.

3)Низкий уровень заработной платы, зависящий от тарифной сетки, а не от качества выполняемой работы, что опять же не мотивирует работников.

4)работники не привлекаются к управлению - оно единолично осуществляется руководством; свою долю в капитале имеют только представители руководства; денежное стимулирование по финансовым итогам года не применяется. 5)Низкий уровень использования таких нематериальных поощрений как публичная похвала, вручение грамот, доска почета и тд.