Стратегическое управление человеческими ресурсами

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, а также дает основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Исследования Филли, Хауса и Керра показали, что имеется тенденция установления связи не только между планированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностью работой [260, 4].

1.2 Выбор миссии и целей организации

управления стратегия ресурс человеческий

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться [47, 7]. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия организации является основной ее целью, она отражает предназначение и смысл ее существования.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг» не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 - доллара. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10-долларов за одно блюдо [262, 4].

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Она должна отражать следующие характеристики:

· Иметь целевые ориентиры, которые определяются внешней средой (качество продукции, передовые технологии, конкурентоспособные цены, уникальные товары и т.д.)

· Отражать сферу деятельности организации или, проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма (на каком рынке она будет работать, с какими потребителями)

· Определять культуру организации, т.е. определение возможностей и способов осуществления деятельности.

Поскольку организация является открытой системой, она сможет эффективно функционировать, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. И поэтому именно во внешней среде руководители подыскивают общую цель для организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководитель должен ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» [264, 4]

Для того, чтобы организация могла реализовать свою миссию в дополнение к ней разрабатываются стратегические цели организации, в которых миссия уточняется и конкретизируется.

Цели обычно отражают определенное конечное или промежуточное состояние результата, который необходимо достичь в ходе реализации миссии.

Такая конкретизация происходит по следующим направлениям:

· По срокам: стратегические цели (долгосрочные), тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);

· По объектам: цели организации, цели коллектива, цели руководства и т.д.;

· По сфере интересов: цели собственников организации, цели высшего руководства, цели среднего управленческого персонала, цели работников фирмы;

· По направлениям деятельности: производственные цели, цели отдела маркетинга, цели отдела управления персоналом (человеческим ресурсом), цели финансового отдела и т.д.

Для того, чтобы цели могли дать стратегический результат, внести истинный вклад в успех организации, они должны обладать рядом характеристик:

1. Конкретность и измеримость цели, так если руководство поставит цель «повысить производительность» это вряд принесет нужный результат, так как непонятно, на сколько повышать и к какому сроку. Если эту же цель сформулировать иначе «повысить производительность к концу года на 10%» появляются определенные границы ее выполнения и измерения. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Реальность и достижимость цели, По утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными.

3. Гибкость цели, так в ходе долгосрочной деятельности возможны существенные изменения тех условий и возможностей, в которых формировались стратегические цели в связи с этим становиться актуальным корректировка целей с учетом произошедших изменений. Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей:

- стабильной или неизменной части, в ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели (качество продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д.),

- части, которую можно изменить с учетом новых, изменившихся условий (объемы производства и капиталовложений, уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д.)

4. Совместимость целей или взаимно поддерживающие цели, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

5. Приемлемость целей, т.е. они должны восприниматься положительно или хотя бы не отрицательно теми, кто ее непосредственно будет приводить в действие [266-268, 4].

1.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

После установления миссии и целей организации руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, которую оценивают по трем параметрам:

- Оценить изменения, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии. Так повышение экспорта металлопроката привело к определенным трудностям у отечественных металлоперерабатывающих предприятий, что заставило их более внимательно следить за рынком металлов.

- Определить какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству вовремя среагировать на возникающие угрозы с их стороны.

- Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана изучают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он позволяет выявить потенциальные и явные угрозы со стороны окружающей среды и возможность составить определенные действия по их нейтрализации или перевода в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно разделить на несколько областей, рассмотрим некоторые из них:

· Экономические факторы: темп и уровень инфляции и дефляции, уровень занятости, банковская процентная ставка, стабильность национальной валюты, налоговые ставки и т.д.

· Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, уровень безработицы, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

· Технологические факторы: включает в себя подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации и компьютеризации производства, наличие высоких технологий в производстве продукции [27, 5].

· Факторы конкуренции: Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент на вопросы: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он сможет сделать?». В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционирует данная компания, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и т.д. [271-272, 4].

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, приведем некоторые из них:

· Финансы/ бухгалтерский учет, детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциально слабые места в организации, а также относительное положение организации в сравнение с ее конкурентами. При этом следует обратить внимание на количество и сроки дебиторской задолженности, целесообразность определенных финансовых операций, неэффективные направления деятельности и капиталовложений.

· Производство является весьма важным фактором для длительного существования организации, при анализе данного фактора рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Можем ли мы производить товар по более низкой цене, чем конкуренты?; Может ли быть улучшен процесс производства?; Зависим ли от единственного поставщика?; Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?; Эффективна ли система контроля над входящими материалами и выпущенной продукцией? Насколько эффективно управление товарными запасами? и т.д.

· Человеческие ресурсы, возможно наиболее важный фактор в деятельности фирмы из этого следует, что и анализ данного фактора должен быть весьма тщательным, при этом обязательно необходимо затронуть следующие вопросы: Каков желательный и допустимый тип сотрудников работающих в нашей организации?; Насколько эффективна мотивация, какие необходимо произвести в ней изменения?; Соответствует ли наша система вознаграждения достигнутым или будущим результатам?; Эффективна ли система подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников фирмы?; Планируется ли в организации карьерный рост и от чего он зависит?; Имелись ли потери ведущих специалистов в последнее время? Если да, то почему?; Какова компетентность и подготовка высшего руководства?; Как часто проводится анализ системы оценки деятельности персонала?; и т.д. [274-277, 4].

На практике существуют ряд методов комплексного анализа вышеуказанных факторов:

1. SWOT-анализ. Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц (таблица 1). В нем исследуются сильные (Strengths) стороны - это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, высококвалифицированный персонал, отлаженное производство, высококачественная продукция. С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые (Weakness) стороны самой организации, это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации, т.е. все то, что ставит ее в неблагоприятные условия. Например, высокие издержки, устаревшая продукция, изношенное оборудование.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Возможности (Opportunities) - это внешние факторы, благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, государственная поддержка, рост сегмента рынка, возможность поставки «точно в срок». Данные факторы не дают преимуществ самих по себе, а лишь усиливают реальные и потенциальные сильные стороны фирмы.

Угрозы (Threats) - это внешние факторы, которые, вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление национальной валюты сделает импорт конкурента долее дешевым, а экспорт более дорогим, внедрение конкурентами нового и усовершенствованного продукта, ограниченный доступ к дефицитным ресурсам [36-39, 5].

При этом сильные стороны создают реальные возможности для реализации стратегических целей, а слабые показывают, что может помешать в их реализации, а значит, на что необходимо направить свои усилия по их преодолению.

Таблица 1. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Для более детального анализа полезно данную таблицу дополнить графиком, где каждому исследуемому фактору присваивается бальная оценка, и по результатам оценки смотрят, на какие элементы необходимо направить свои усилия в первую очередь и за счет чего это можно осуществить.

2. Метод составления профиля среды. В нем факторы исследуемой среды анализируются с различных позиций:

- важность для данной отрасли, показывает насколько данный фактор важен для всей отрасли в целом (например, как отразиться повышение цены на металлопрокат на металлоперерабатывающей отрасли);

- влияние данного фактора на данную фирму, показывает, как скажется наличие или отсутствие данного фактора на организации (используя тот же пример, для организации, в деятельности которой металлопереработка присутствует лишь как небольшая часть, влияние данного фактора будет менее значительно, чем для организации, в сфере деятельности которой металлопереработка занимает основное место);

- направленность влияния данного фактора на данную фирму, она отражает позитивное или негативное влияние данного фактора на организацию. Например, значительное падение рубля по отношению к доллару в августе 1998 г. многими признается как отрицательный фактор влияния на промышленность, но для нефтедобывающих компаний это сыграло положительную роль (таблица 1).

Таблица 2.

Каждому фактору присваиваются соответствующие баллы и по итогам их произведения, определяется конечный результат степени важности данного фактора для фирмы.

При этом баллы присваиваются следующим образом:

- Важность для данной отрасли (А): 3 балла - существенная; 2 балла - нормальная; 1 балл - маловажное влияние.

- Влияние на фирму (В): 3 балла - сильное; 2 балла - умеренное; 1 балл - слабое; 0 баллов - влияние отсутствует.

- Направленность влияния на фирму (С):

+ 1 - позитивное;

- 1 - негативное.

1.4 Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии

На данном этапе рассматриваются и формируются возможные варианты стратегии с учетом характера будущей деятельности, которая может быть связана с продолжением данного вида бизнеса или с его большим/ меньшим изменением.

При этом необходимо учесть одно существенное положение при выборе стратегий, это проблема формирования оптимального количества вариантов (рис. 3). Так количество формирования вариантов стратегий в действительности обычно ограничивают по следующим причинам: не хватает времени, ограничены финансы, ограничено количество идей.

При формировании вариантов стратегии руководитель основной акцент делает на следующих направлениях:

· Ориентация на максимизацию прибыли или минимизацию издержек;

· Уровень специализации в производстве продукции;

· Фиксация определенного сегмента рынка, т.е. для кого мы будем работать.

М. Портер считает, что существуют три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил.

Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Когда фирма производит товар, который пользуется спросом даже при более высокой цене, за счет определенных характеристик товара.

К третьей области определения стратегии относится фиксирование определенного сегмента рынка и концентраций усилий на нем. В данном случае фирма досконально изучает ситуацию на выбранном сегменте и строит свою стратегию исходя из потребностей потребителей, после чего создает товар, направленный на удовлетворение конкретных потребностей.

Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называются базисными или эталонными.

Упомянутые виды стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанны с изменением состояния одного или нескольких следующих компонентов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт или перейти к производству нового.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивают другие элементы. Ее обычно выбирает фирма, имеющая сильные конкурентные позиции в выбранном сегменте рынка. Здесь существует несколько вариантов:

Стратегия усиления позиции на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тп стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта с целью увеличения продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Она опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те же рынки, на которых действует фирма.

Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Фирма может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности (внешнего расширения), так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиеся снабжением. Это может дать фирме очень благоприятный результат за счет уменьшения ее зависимости от колебания цен на ресурсы и материалы. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в центры доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем - система распределения и продажи.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами, т.е. сбытом. В некоторых случаях данная стратегия осуществляется для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном сегменте рынка с данным продуктом. В данном варианте развитие фирмы предполагается за счет появление нового продукта, отличающегося от уже существующего.

Стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. В данном случае новая продукция блика к существующей с точки зрения конструкции, технологии и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Здесь новая продукция существенно отличается от существующей, однако она рассчитана на тот же сегмент рынка, на тех же потребителей.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом варианте новая продукция коренным образом отличается от существующей, что позволяет найти новое направление деятельности, а кроме того обеспечивает лучшее использование площадей, персонала, оборудование, финансов и т.д.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

К четвертой группе относятся стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы от распродажи имеющегося товара (сбор урожая).

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ осуществления деятельности, т.е. сокращение неэффективной продукции и видов деятельности до определенных эффективных размеров.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат [70-76, 5].

В развитие базовых стратегий для достижения выбранной миссии руководители используют ряд обеспечивающих стратегий, приведем некоторые из них.

· Товарно-рыночная стратегия, она касается продукции: продолжение, снятие, сокращение существующей продукции; освоение и доля новых товаров; установление рентабельных или дифференцированных цен.

· Ресурсно-рыночная, она касается используемых ресурсов: объем и качество; политика в отношении поставщиков, здесь определяющим является качество, условия, цена и т.д. предоставляемое поставщиками.

· Технологическая, это ориентация на использование технологии и оборудования: сложной технологии и дорогостоящего оборудования; изменяющейся технологии с некоторым изменением оборудования; изменяющейся технологии с существенным изменением оборудования; полностью меняющейся технологии и оборудования (так называемый технологический прорыв).

· Стратегия управления, это ориентация действий руководящего персонала: оперативное управление, здесь основное внимание сосредоточено на текущей деятельности и стратегия формируется исходя из реальных возможностей; стратегическое управление, здесь определяются цели, под которые разрабатываются формы оперативной работы, даже если эти цели выше существующих возможностей фирмы и т.д.

В данном случае структура механизма разработки и принятие решений, которой придерживается руководство фирмы, во многом определяет, как формируется и реализуется стратегия, в связи с этим можно выделить несколько структур:

а) Эгоистическая структура, где решение разрабатывается и принимается высшим руководством в собственных интересах без учета интересов других (обычно сотрудников фирмы), что обычно вызывает сопротивляемость в ее реализации исполнителями.

б) Коллективная структура, в данном случае и разработка и принятие решений осуществляется коллективно с учетом соответствующих интересов, но, как правило, сложность заключается в согласованности всех интересов и продолжительности процесса принятия решения.

в) Функциональная структура, основные функциональные единицы разрабатывают стратегию относящуюся непосредственно к их функциям и т.д.

1.5 Выбор стратегии

После рассмотрения вариантов стратегии руководство определяет (выбирает) наиболее подходящую стратегию для реализации с учетом собственных интересов, возможностей, ценностей и т.д., а также с целью максимального повышения долгосрочной эффективности организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Существует множество методов выбора стратегии, рассмотрим лишь некоторые из них:

I. Упрощенным методом такого выбора являет модель, разработанная Бостонской консультативной группой. При анализе вариантов проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Например, если продукция или услуга фирмы занимают большую долю рынка и ее темпы роста очень высокие (звезда), предполагается применение стратегии концентрированного роста.

Если продукции занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (собака на сене), разумнее применять стратегию «отсечения лишнего».

Положение «денежный мешок» предполагает применение стратегии «интеграции» или «диверсификации».

При положении фирмы «трудный ребенок», организации необходимо решить либо применить стратегию «концентрированного роста» для потеснения фирмы находящейся в положение «звезда», либо стратегию «сокращения» из-за слабого положения продукции на данном сегменте рынка [279-280, 4].

II. Матрица Мак-Кинси. Чтобы определить положение фирмы в данной матрице производят анализ внешних факторов/ строк, которые отражают привлекательность отрасли (темпы роста отрасли, емкость рынка, уровень конкуренции, рентабельность продукции и т.д.) и внутренних факторов/ столбцов характеризующие саму фирму (состояние производства, квалификация сотрудников, финансовые возможности, ноу-хау и т.д.)

Для каждого элемента матрицы предлагается свой метод стратегии:

11 - удержание позиции лидера: дополнительные капиталовложения, расширение ассортимента продукции и сегментов рынка.

12 - удержание позиции и обеспечение развития: развитие внутреннего потенциала сотрудников, стимулирование сбыта, дополнительная реклама.

13 - обеспечение получения доходов за счет повышения рентабельности: развитие внутреннего потенциала сотрудников, более эффективное использование оборудования и финансов, контроль за товарными запасами.

21 - укрепление позиции: развитие внутреннего потенциала сотрудников, развитие новых видов деятельности, усиление маркетинговой деятельности, интеграции с другими фирмами.

22 - осмотрительное улучшение рентабельности: ликвидации не эффективных видов деятельности, поиск новых возможностей, интеграция.

23 - выборочный уход: ликвидации не эффективных видов деятельности.

31 - увеличение затрат или уход из данного сегмента рынка: усиление рекламной деятельности, повышение рентабельности.

32 - постепенный выборочный уход: ликвидации не эффективных видов деятельности вплоть до ликвидации.

33 - покинуть данный сегмент рынка, изъять капитал: ликвидация данного направления деятельности.

III. Метод SPACE. Данный метод является комплексным, он производит детальную диагностику ситуации относительно организации, где рассматриваются четыре основных параметра.

1. Финансовая сила организации: наличие финансовых средств и возможность их привлечения, норма прибыли, производственные затраты, рентабельность вложенного капитала, финансовая ликвидность и т.д.

2. Конкурентоспособность организации: сегмент рынка и его объемы, доля фирмы на данном сегменте в настоящем и будущем, номенклатура и ассортимент продукции, эффективность маркетинга и т.д.

3. Привлекательность данного сегмента: налоговая политика в данной отрасли, эластичность спроса на продукцию, количество реальных и потенциальных потребителей, уровень и характер конкуренции, стадия жизненного цикла отрасли и т.д.

4. Стабильность отрасли, где функционирует данная фирма: степень зависимости отрасли от конъюнктуры рынка и сезонных колебаний, уровень обновления технологий и продукции, государственная политика относительно отрасли.

Исходя из данного метода, стратегия фирмы должна строится таким образом, чтобы усилилась ее финансовая мощь и конкурентоспособность, что можно обеспечить за счет: привлечения дополнительных инвестиций, сокращения дебиторской задолженности, интеграции с другой/ другими фирмами, раскрытия потенциала сотрудников и т.д.

На стратегический выбор оказывают влияние различные факторы. Вот некоторые из них:

· Риск. Какой уровень риска считается приемлемым? Рекомендуется при выборе стратегии руководствоваться уровнем рискованности стратегии соответствующей уровню риска лица принимающего решение.

· Влияние прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий, так если она была эффективной, это обычно приводит к принятию продолжающей ее стратегии.

· Интересы владельцев. Например, удачный предприниматель, имеющий три класса образования, будет склоняться к эгоистической структуре выбора стратегии, относясь к остальным мнениям примерно так: «Раз ты такой умный, где же твои деньги?»

· Фактор времени. Он может способствовать как успеху, так и неудаче в реализации стратегии. Реализация даже хорошей стратегии в неподходящее время может привести к развалу организации.

1.6 Реализация выбранной стратегии

Основной задачей на данном этапе является обеспечение необходимых действий для реализации, выработанной стратегии. Для достижения поставленных целей необходимо соблюсти ряд требований:

· Тщательная разработка, обоснование и выбор стратегии, это означает, что анализ среды, формирование и выбор стратегии осуществлялся в прямом контексте выбранной миссии с акцентом на реальные возможности организации.

· Соблюдение максимальной преемственности стратегии непосредственными исполнителями за счет разработки конкретных действий по ее реализации (желательно совместно с исполнителями) и определения результатов которые необходимо достигнуть (каких, когда, сколько).

· Своевременное обеспечение необходимыми ресурсами всех этапов реализации стратегии, это особенно касается тех действий, которые требуют высокой оперативности. В данном случае уместна поговорка «ложка к обеду хороша».

· Осуществление непрерывного контроля за ходом реализации стратегии на всех этапах, для выявления отклонений от реализуемого стратегического плана, чтобы при необходимости произвести нужные корректирующие действия.

Основные этапы реализации стратегии:

1. Принятие руководством решения по обеспечению и эффективному использованию ресурсов для реализации данной стратегии.

2. Принятие решения в отношении совместимости организационной структуры и реализуемой стратегии. Либо формирование новой организационной структуры, либо приспособление существующей оргструктуры под данную стратегию.

3. Тщательный контроль за внутренней и внешней средой организации, т.е. реальным их воздействием на этапы выполнения стратегического плана, для своевременного принятия необходимых мер.

4. Формирование организационной культуры необходимой для реализации стратегии.

5. Выполнение определенных выработанных тактических действий по реализации стратегии.

Необходимо учесть, что при реализации стратегии (поэтапном выполнении стратегического плана), цель которой, как правило, является новое более эффективное состояние (больше объем производства при меньших издержках, улучшение качества продукции, расширение сферы деятельности и т.д.), организации требуется прилагать больше усилий, чем для текущей деятельности. Актуальным становится максимальная активизация имеющегося потенциала фирмы, за счет мобилизации:

- Использования человеческих ресурсов: повышение уровня квалификации сотрудников (подготовка и переподготовка); мотивация их деятельности (привлечение к разработке стратегии, возможности карьерного роста при успешной реализации стратегии и т.д.); максимальное использование усилий сотрудников.

- Использования других ресурсов организации (сырье, оборудование, финансы): создание условий для более эффективного использования этих ресурсов (премия за уменьшение отходов сырья, за уменьшения простоя оборудования и т.д.); правильное распределение ресурсов в пространстве и времени (равномерная загруженность оборудования, своевременная поставка материалов, обеспечение финансирования всех процессов в установленные сроки); создание эффективной системы источников ресурсов (соотношение цены и качества, поиск новых источников формирования ресурсов, требование к уже существующим).

Достижение поэтапной реализации выбранной стратегии требует составление определенного плана выполнения этих действий, т.е. планирование реализации стратегии. Это достигается за счет формирования системы взаимосвязанных планов, где долгосрочные планы определяют характер среднесрочных планов, которые в свою очередь формируют основу для краткосрочных планов.

Этап планирования действий можно условно разбить на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей, так снижение издержек завода на 8% в течение года может быть достигнуто за счет совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания, создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу, повышения квалификации работающих и т.д.

2. Установление взаимосвязи между основными видами деятельности, т.е. создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.д. [297, 4]

Данная система позволяет обеспечить ряд положительных моментов таких, как:

- Обеспечение непрерывности реализации выработанной стратегии и преемственности (согласованности) действий.

- Выполнение корректирующих действий процесса реализации стратегии за счет корректировки кратко - средне - долгосрочных планов.

- Рационально распределить требуемые ресурсы с учетом потребности в них.

- Определить какие действия и в какой последовательности необходимо будет осуществлять.

1.7 Оценка и контроль реализации выбранной стратегии

Стратегия только в общих чертах указывает «что» организация хочет достичь и «как» будет осуществляться достижение поставленной цели. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что это фактически не обеспечит достижения целей. Следствием этого возникает необходимость в осуществлении определенного ряда последовательных действий, обеспечивающих обратную связь между реальной деятельностью и реализуемой стратегией результатом которых является своевременное выявление и предотвращение отрицательных отклонений от намеченного плана действий, т.е. контроль.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1. Установления определенных стандартов, параметров по которым осуществляется контроль с их количественной или качественной оценкой.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными параметрами. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

3. Принятие корректирующих действий, что определяется величиной и причиной отклонений. Здесь при выявлении отклонений контролируемых параметров от установленных, определяется необходимость и характер осуществления действий по устранению отрицательных отклонений. При этом отклонения в положительную сторону (получение запланированного результата раньше срока) также считается отрицательным явлением, так как организация может не успевать за происходящими изменениями. Это означает, что организация должна была осуществить определенные действия раньше, чем планировалось, что может не совпадать с ее возможностями.

В общем виде эффективную систему контроля можно представить в виде ряда характеристик:

- Для четкой работы организации система контроля должна быть интегрирована в ее общую систему.

- Система контроля должна быть объективной, т.е. должна получать и использовать детальную информацию, которая может быть проверена.

- Она должна быть тщательно и точно разработанной, чтобы предоставлять полную и достоверную информацию. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы.

- Своевременность информации, что означает получение необходимой информации по мере актуальной необходимости в ней [206-207, 5].

- Гибкость системы контроля, что означает возможность изменения некоторых параметров (способов оценки, нормативные параметры и т.д.), в связи с объективными изменениями среды. Динамичные изменения условий предпринимательской среды требуют более гибких систем контроля, которые позволили бы оценивать деятельность организации во многих измерениях.

Стратегический контроль может осуществляться в нескольких формах:

По протяженности во времени

- постоянный (контроль качества, учет рабочего времени…);

- периодический (состояние запасов, бухгалтерской отчетности…), раз в месяц, квартал, год и т.д.

По уровню охвата

- сплошной (контролируются все объекты, параметры и т.д.);

- выборочный (контролируются лишь основные направления деятельности).

По расположению во времени

- на начальной стадии, основная цель оценить готовность организации к реализации стратегии;

- текущий контроль хода деятельности для своевременного выявления отклонений;

- окончательный контроль ставит целью выявить реальное достижение стратегических целей, т.е. достигли или нет.

Стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: «В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее».

2. Управление человеческими ресурсами

2.1 Возникновение концепции «Управления человеческими ресурсами»

Управления человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [6, 1].

В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономике делающей акцент на все убыстряющийся НТП.

«Стремление внедрить УЧР… исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и человеческие ресурсы» (Guest, 1999) [7, 1].

Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений «начальники - подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке [10].

Основная идея УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры.

Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда.

В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.

3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.

Первых две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и УЧР должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что УЧР должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты.

В дальнейшем данные идей получили развитие у рада британских ученых. Так Девид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач УЧР со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что основной целью УЧР является повышение конкурентоспособности за счет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке [16, 1].

Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества [17, 1].

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор УЧР, как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях, с должным пониманием аналитических концепций» [18, 1].

Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции, считая ее всего лишь «старым вином в новой бутылке». И все же, не смотря на такое отношение, достоинства этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.

Внедрение концепции УЧР на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по УЧР. Но постепенно многое из философии УЧР внедряется в их практическую деятельность и мышление. Они перешли от теории к практике; и, несмотря на ошибки, вызванные ограничениями организационного порядка, некоторых из них уже трудно остановить.