Разработка программы адаптации в салоне красоты "Оранж"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Сущность адаптации новых работников на предприятии

1.1 Сущность проведения адаптации

1.2 Виды адаптации

1.3 Основные условия и инструменты для проведения адаптации

1.3.1 Успешность адаптации

1.3.2 Управление трудовой адаптацией

1.3.3 Психологические проблем, возникающие при адаптации сотрудника в организации

1.4 Этапы проведения адаптации сотрудников в организации

Глава II. Разработка программы адаптации новых сотрудников на предприятии

2.1 Характеристика деятельности салона красоты «Оранж»

2.2 Анализ деятельности салона красоты «Оранж». Кадровые проблемы

2.3 Разработка программы адаптации в салоне красоты «Оранж»

Заключение

Список литературы

адаптация работник салон красота



Введение

Выбор профессии, которая подходит под индивидуальные способности личности - важный, но единственный фактор, который определяет степень будущей профессиональной успешности человека. Каждый работник нуждается в дополнительной помощи для адаптации на новом месте, в новой профессии. Считается, что если правильно проведен этап подбора сотрудника, он сам будет эффективно выполнять свои функции в соответствии с требованиями рабочего места. И лишь в дальнейшем возникнет необходимость проводить мероприятия по мотивации сотрудника (тренинги, ротацию и т.д.). Однако на практике оказывается, что наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Причем в некоторых случаях этот показатель достигает 70-80%. Большинство людей, как утверждают психологи, уволившихся с работы в течение первого года, «приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации».

Актуальность выбранной для курсовой работы темы - «адаптация сотрудников организации» очень велика. Несомненно это тема является одной из главной тем в курсе управления персоналом. В ней затрагивается самый главный вопрос: Как правильно адаптировать сотрудника в организации?

Этот вопрос является важным по одной причине, потому что от адаптации сотрудника в организации будет зависеть, и статус организации.

Целью данной курсовой работы является важность выбора правильной адаптации, введение в курс дела новых сотрудников. Так как у кандидатов в основном всегда заранее формируется представление о их будущей работе, и чаще всего причиной разочарования являются не условия труда, а отношение в организации к новичку, то нашей главной задачей остается выбрать правильную тактику и аккуратно, и своевременно направлять кандидата в нужное рабочее русло. В связи с этим для решения этих проблем необходимо использовать и развивать такой инструмент, как адаптация. Важно помнить, что проведение целенаправленной адаптации сотрудников - насущная необходимость для своевременной организации.

При изучении данной проблемы ставились следующие задачи: Описание теоретической части адаптации; нахождение альтернативных методов для правильной адаптации сотрудника, применение различных подходов к кандидату.

Объектом исследования является подробное рассмотрение данной теории в организации.

В задачи данной курсовой работы также входит подробный анализ, рассмотрение и поиск более альтернативных метод решения данной проблемы.



Глава I. Сущность адаптации новых работников на предприятии

1.1 Сущность проведения адаптации

Адаптация -- процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему отношений внутри организации, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную и психологическую роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени . нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления адаптации:

1)первичная -- приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

2)вторичная -- приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

1.2 Виды адаптации

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

а) психофизиологическая -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.);

б) социально-психологическая -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой;

в) профессиональная -- постепенное совершенствование трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе, Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте;

г) организационная -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

1.3 Основные условия и инструменты для проведения адаптации

1.3.1 Успешность адаптации

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

1. Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

2. Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

3. Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

4. Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

5. Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

6. Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

7. Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

8. Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

9. Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его. психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п



1.3.2 Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую

очередь трех организационных элементов:

-структурное закрепление функции управления адаптацией;

-технология процесса управления адаптацией;

-информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела} в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2} Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается и в европейских фирмах.

4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

-- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

-- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

-- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступающих в должность;

-- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

-- специальные курсы подготовки наставников;

-- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

-- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

-- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

-- подготовка замены кадров при их ротации;

-- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например: профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

1.3.3 Психологические проблемы, возникающие при адаптации сотрудника в организации

- недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

- испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

- уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

- возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

- псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;

- нарушение режима работы; предпринимается любое нарушение распорядка;

- пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

- притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам;

- лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

- отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

- отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

- отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

- отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

- отсутствие цели: работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития.

1.4 Этапы проведения адаптации сотрудников в организации

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Адаптация новых сотрудников. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1.Функции подразделения:

-- цели и приоритеты, организация и структура;

-- направления деятельности;

-- взаимоотношения с другими подразделениями;

-- взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

-- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

-- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

-- длительность рабочего дня и расписание;

-- дополнительные ожидания (например замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

-- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

-- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

-- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

-- поведение в случае аварий, правила техники безопасности

-- информирование о несчастных случаях и опасности;

-- гигиенические стандарты;

-- охрана и проблемы, связанные с воровством

-- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

--- правила поведения на рабочем месте

-- вынос вещей из подразделения;

-- контроль за нарушениями

-- перерывы (перекуры, обед);

-- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

-- использование оборудования;

-- контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Введение в должность. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Итак, как мы поняли основной проблемой, не позволяющей полноценно функционировать организации, является адаптация сотрудника. Вступление работника на новую должность неизбежно сопровождается процессом адаптации. Поэтому процесс адаптации можно определить как взаимное приспособление сотрудника и организации. И возможность долгосрочного сотрудничества зависит от того, насколько успешно это приспособление.

Поэтому любой организации следует разработать свой план адаптации.

В данной курсовой работе предоставляется план адаптации в салоне красоты.



Глава II. Разработка программы адаптации новых сотрудников на предприятии

2.1 Характер деятельности Салона красоты «Оранж»

1. Полное наименование салона красоты: Общество с ограниченной ответственностью Салон красоты «Оранж»

Краткое наименование: ООО Салон красоты «Оранж»

2. Адрес: город Санкт-Петербург, Петергофское шоссе дом 82/3

3. Виды деятельности: предоставление косметических и парикмахерских услуг.

4. Список услуг:

4.1 Маникюр

4.2 Педикюр

4.3 Парикмахерские услуги

4.4 Солярий

4.5 Массаж

5. Общество с ограниченной ответственностью создано по решению собрания участников 2006 года.

6. Оргструктура салона красоты «Оранж»



2.2 Анализ деятельности салона красоты «Оранж». Кадровые проблемы

Деятельность салона красоты «Оранж» является достаточно прибыльной и успешной. Салон красоты имеет большой спрос среди потребителей. Большинство специалистов имеют собственную клиентуру, что является главной характеристикой хорошего и ценного работника.

В салоне красоты низкие цены, что является основным фактором для любых слоев населения.

Деятельности салона красоты можно рассмотреть положительные и отрицательные стороны.

Положительные стороны деятельности:

1)Набор практикантов с целью обучения;

2) Имеет постоянный круг клиентов;

3) Имеет прямых поставщиков;

4)Производятся регулярные скидки;

5)уважение и индивидуальный подход к посетителям;

Отрицательные стороны деятельности;

1)Недостаточно перспективное место;

2)Недостаточно широкая реклама;

Кадровые проблемы

Проблема, с которой сталкиваются владельцы салонов, - кадровый дефицит. Этому способствует, такое широко распространенное явление как переманивание кадров из одного салона в другой - вновь открывающийся, либо имеющий более высокий уровень. От этого страдает качество предоставляемых услуг. Чтобы решить эту проблему, необходимо больше внимания уделять обучению парикмахеров и других специалистов индустрии красоты. В частности, акцент должен быть сделан не на теоретическое обучение, а на регулярные практические семинары с участием профессионалов в этой сфере.

Так же при наборе сотрудников должно оцениваться не только их компетентность и профессионализм, но и соблюдение этических норм. Типичные случаи нарушения этики: сотрудник в присутствии клиента обсуждает поведение других посетителей, выясняет отношения с коллегами, критикует руководство, заработную плату и др. Такое поведение мастеров приводит к потере клиентов. Поэтому надо разработать и взять за правило за правило подписывать одновременно с трудовым договором "Правила корпоративной этики". В основные положения "Правил..." стоит включить: внешний вид мастера; нормы общения с коллегами и клиентами; курение; телефонные разговоры; поведение во внерабочее время. Так же следует прикрепить договор системы штрафов и поощрений.

Однако в связи с этим, так же следует уделять больше внимание адаптации сотрудников. После адаптации, сотрудник может без каких-либо проблем войти в коллектив и ознакомится полностью со своими обязанностями.

В данной сфере адаптация является важным компонентом, так как происходит постоянный контакт с клиентами, из этого следует, что если работник будет себя чувствовать неуверенно, или некомфортно, то будут возникать различные конфликты как с клиентами, так же и с сотрудниками данной организации, что в последствии может привести к психологическим проблемам сотрудника и проблемам внутри организации.

Данная методика разработки программы адаптации для решения кадровых проблем поможет организации отобрать квалифицированных работников, сэкономить время, и решить проблемы связанные с ознакомлением новичка с документацией, коллективом и другими важными деталями, вязанных с его деятельностью.



2.3 Разработка программы адаптации в салоне красоты «Оранж»

Разработаем подробный план адаптации сотруднику в салоне красоты. Рассмотрим кандидата на должность администратора в салоне красоты с опытом работы более одного года.

Первый день

Ознакомление сотрудника с оргструктурой салона, деятельностью салона и с правилами в организации. Также просмотр и знакомство с компаниями поставщиками. Знакомства новичка с коллективом. Представление его лучших качеств, опыта и достижений. Прикрепление к сотруднику наставника, ознакомление сотрудника с расположением инвентаря, оргтехникой и по-минимуму с документами. Наблюдение за адаптацией сотрудника в первый день. Анализ первого дня адаптации.

Второй день

Осваивание новичка на своей должности. Более подробное знакомство со своими обязанностями под присмотром наставника. Наблюдение за ориентацией сотрудника, за его внимательностью, активностью на рабочем мест. Наблюдение за адаптацией сотрудника во второй день. Анализ второго дня адаптации.

Третий день

Своевременное освоение сотрудником к своих обязанностей в более полном объеме, но еще находящемся под присмотром наставника. Наблюдение за приспособление новичка к своему статусу и обязанностям. Допускается в этот день к кассовому аппарату, проводится обучение. Ведется запись в регистрационные журналы. Наблюдение на сколько четко соблюдаются правила салона красоты. Большее внимание должно в этот день уделяться контакту с клиентами, насколько данный человек располагает к себе людей. Так как администратор является первым лицом, контактирующим с клиентами. Так же наблюдается за правильностью работы с оргтехникой и кассовым аппаратом. Наблюдение за адаптацией сотрудника в третий день. Анализ третьего дня адаптации.

Четвертый день

Организация общего мероприятия. Т.е возможность новичка проявить себя в каких-либо организационных моментах. Как, например поездка на конкур для повышения квалификации сотрудника. Новичок должен правильно распределить время, организовать коллектив, проконтролировать процесс. Наблюдается весь процесс под руководством наставника. Главной задачей является вхождение в коллектив. Наблюдение за адаптацией сотрудника в четвертый день. Анализ четвертого дня адаптации.

Пятый день

Дается возможность новичку самостоятельно приступить к своим обязанностям в полном объеме. Дается возможность закупить товар, работа с поставщиками, ознакомление с документацией. Его ориентация, его внимание, коммуникабельность, его настрой на стабильный график работы. В конце рабочего дня новичок проходит тест по адаптации, после его анализа собирается общее собрание для подведения итогов, выслушивание мнения коллектива. Наблюдение за адаптацией сотрудника в пятый день. Анализ пятого дня адаптации.

Шестой день

Полное освоение сотрудника на своей должности администратора, прошедшего проверку, проанализировав плюсы и минусы своей адаптации в течение пяти дней на рабочем месте, его полное вхождение в коллектив.

После проведения такой программы адаптации у организации не должно возникнуть проблемы в сфере деятельности. Климат в организации значительно улучшиться, улучшится профессионализм сотрудников, так как от сплочения коллектива много что зависит. Если у каждой организации будет разработана программа адаптации, то тогда у нее будет больше преимуществ в своей деятельности и меньше конкурентов.



Заключение

Основным фактором, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую должность (адаптация и введение в курс дела).

В данной курсовой работе мы рассмотрели методы для разработки правильной адаптации, уровень успешность адаптации, рассмотрели специальные инструменты для дальнейшего использования их в программе адаптации. Так же мы затронули психологические проблемы, возникающие при не правильной адаптации сотрудников. Следовательно, после этого основной нашей задачей являлось на анализе вышесказанного, разработка программы адаптации. Что вполне успешно представлено во второй главе.

Во второй главе, мы уделили внимание мелочам, которые возникают на практике, рассмотрели плюсы и минусы вхождения в должность сотрудника, затем сопоставили их. Каждый человек имеет свои особенности, которые следует учитывать при приеме его на работу. Несомненно, каждый руководитель должен подобрать того сотрудника, который достаточно быстро, по его мнению сможет влиться в коллектив, при этом полноценно изучить свои обязанности. На практике адаптация сотрудника отличается от теоретических познаний, это можно обосновать тем, что после каждого проведенного дня следует анализировать работу новичка, а так же поведение, и иногда приходится «пренебрегать» последовательностью теоретических познаний.

После анализа практической адаптации, сделаны следуюшие выводы.

Функционирование фирмы зависит и от профессионализма сотрудников, от климата в организации. Проведение адаптации на предприятие, дает возможность наблюдать и оценивать возможности новичка со стороны, при этом правильно ориентирую его в своей сфере деятельности, поэтому адаптация позволяется правильно выбрать и посмотреть на деле кандидата, претендующего на определенную должность, его способности и желание, целеустремленность.

Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность.



Список литературы:

1. Управление персоналом: Учеб. пособие /Под ред. О.И. Мараченко М., 2004

2. Управление персоналом на производстве/Под ред. Н.И. Шаталовой М., 2003

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е издание М., 2001

4. Федчук Ю.А. Программа проведения набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002

5. Цветаева В.М. Управление персоналом. СПБ., 2003

6. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

7. В.И. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998

8. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,1999

Размещено на Allbest.ru