Организационная структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура

Существует много подходов к классификации организационных структур. Одной из важных работ в этой области является известная статья Генри Минцберга (1979), предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации. Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации (Рис. 3.1.1.):

· операционное ядро организации, осуществляющее основной фундаментальный процесс по созданию ценности для конечного потребителя и связанный с реализацией миссии организации (в нашем случае это подразделения, организующие дистанционный образовательный процесс: преподаватели - тьюторы, администраторы и т.п.). Операционное ядро организации воплощает стремление к профессионализации (увеличению роли профессионалов операционного ядра);

· «стратегическая вершина» - руководство учреждения, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации (руководство учреждения ОДО, его топ-менеджмент). Стратегическая вершина воплощает стремление к централизации власти;

· «средняя линия» объединяет средний менеджмент, являющийся промежуточным звеном между руководством («стратегической вершиной») и операционным ядром (руководители служб и отделов, старшие менеджеры учреждения ОДО, руководящие деятельностью администраторов и менеджеров нижнего уровня). Средняя линия воплощает стремление к «балканизацации» (увеличения роли менеджеров среднего уровня - руководителей подразделений);

· «техноструктура» объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью (в учреждении ОДО это аналитики и менеджеры, регулирующие информационно - управляющие и информационно - обеспечивающие потоки, а также мониторинг и контроль качества деятельности всех подразделений). Техноструктура воплощает стремление к стандартизации деятельности;

· поддерживающий персонал объединяет весь персонал подразделений обеспечения от технических служб до буфетов и столовой организации (в учреждении ОДО как и в любой организации есть целый ряд служб, обеспечивающих ее функционирование (связь, охрана, типография, почтовая служба, коммунальная служба и т.п.). Поддерживающий персонал воплощает стремление к сотрудничеству (с внешними организациями);

· «идеология» неформальная часть, окружающая атмосфера в организации, связанная с ее традициями. Идеология воплощает стремление к «евангелизации» (распространению системы ценностей и культурных традиций). Последний элемент структуры связан с неформальными связями, поддерживающими определенные системы взглядов и традиции и, очевидно, тесно связан с культурой организации, о которой мы будем говорить позднее.

организационный операционный персонал структура

Шесть основных элементов организационной структуры (H. Mintzberg, 1979)

Кроме того, Минцберг выделил шесть основных механизмов координации в организациях:

· взаимное регулирование (взаимное приспособление) - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;

· непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;

· стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;

· стандартизация выходов - координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);

· стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;

· стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

Далее Минцберг выделяет 10 важнейших параметров проектирования организационной структуры, объединенные в несколько групп:

· параметры индивидуальной деятельности

· уровень специализации деятельности

· уровень формализации поведения

· параметры обучения

· параметры восприятия организационной культуры

· структурные параметры

· параметры группировки ресурсов по подразделениям

· размеры подразделений

· параметры поперечных связей

· параметры системы планирования и контроля

· параметры механизмов связи

· параметры системы принятия решений

· уровень вертикальной децентрализации

· уровень горизонтальной децентрализации.

Например, для учреждения ОДО характерны: операционное ядро, объединяющее преподавателей - тьюторов, администраторов учебного процесса; средняя линия в виде руководителей подразделений и директоров региональных центров, стратегическая вершина в виде влиятельного ректората (ученого совета); техноструктура в лице менеджеров по контролю качества деятельности, аналитиков маркетингового отдела, специалистов по ИКТ; поддерживающий персонал в виде технических служб, охраны и т.п., а также идеология в виде разделяемой миссии учреждения ОДО, состоящей в предоставлении качественных и доступных образовательных услуг людям любого возраста, в течение всей жизни.

В учреждениях ОДО традиционно применяется несколько видов координационных механизмов: непосредственный контроль со стороны руководства, стандартизация выходов процесса на основе образовательных стандартов, стандартизация навыков на основе определенных требований к квалификации персонала и организации особой системы для ее повышения, стандартизации процесса на основе ряда требований к организации и проведению занятий. В меньшей степени используется стандартизация на основе выработки особых культурных норм деятельности и взаимное регулирование, так как в учреждениях ОДО обычно много преподавателей работают по совместительству, на основе временных контрактов, а их деятельность происходит за пределами основного кампуса, взаимное регулирование используется чаще в рамках отдельных творческих групп подготовки курсов и т.п.

Что касается базовых параметров проектирования организационных структур, то для учреждений ОДО характерны:

· значительная горизонтальная специализация тьюторов и администраторов по определенным курсам и дисциплинам и вертикальная унификация (тьюторы и администраторы работают в условиях достаточно жесткой координации на основе непосредственного контроля и стандартизации указанных выше видов;

· деятельность тьюторов и администраторов достаточно формализована образовательными стандартами, регламентами администрирования конкретных курсов и требованиями системы менеджмента качества;

· обучение и повышение квалификации являются критичными параметрами для качественной деятельности персонала учреждения ОДО;

· нет жестких требований по восприятию специфической культуры учреждения ОДО (кроме того в условиях значительной опоры на экстерриториальный персонал, работающий по временным контрактам, большую часть времени виртуально работающий с обучающимися, возникают серьезные трудности с формированием единой организационной культуры), однако осознание миссии и идентичности организации, а также формирование разделяемых ценностей является весьма важным для учреждения ОДО;

· учреждение ОДО часто делится на факультеты и кафедры, а также отделы и функциональные подразделения, а также региональные центры и филиалы; размеры подразделений обычно меньше чем в традиционных образовательных учреждениях (кафедры и отделы - до 10 человек);

· система планирования деятельности учреждения ОДО связана с планированием дистанционного образовательного процесса, контроль осуществляется непосредственно мониторингом оценочной деятельности тьюторов, посещением занятий, через развитую систему стандартов разного вида, а также на основе внешнего контроля со стороны государственных органов (лицензирование, аттестация и аккредитация);

· часто учреждения ОДО имеют иерархическую структуру с небольшим числом уровней или матричную структуру с выделением иерархии функциональных подразделений (маркетингового отдела, отдела ИКТ, отдела подготовки тьюторов и т.п.) и системы команд курсов и дисциплин;

· определенный уровень вертикальной децентрализации с автономией руководителей факультетов или отраслей обучения, а также руководителей региональных центров (филиалов);

· обычно для учреждений ОДО характерны развитые горизонтальные связи между преподавателями - тьюторами, менеджерами и аналитиками «техноструктуры» и поддерживающим персоналом.

Далее Минцберг рассматривает континуум степени централизации - децентрализации (см. таблицу 3.1.1.). При этом, Минцберг отличает вертикальную децентрализацию - предоставление формальной власти уровням вниз по иерархии и горизонтальную децентрализацию - степень предоставления формальной и неформальной власти не зависимо от иерархических отношений всем сотрудникам (не только руководителям и менеджерам, но тьюторам, администраторам, специалистам и т.п.). Кроме того, он выделяет «выборочную» децентрализацию - распределение права принимать решения одного или небольшого числа типов и «параллельную» - распространение в определенной части организации права принимать решения многих типов.

Следующим шагом анализа организационной структуры в подходе Минцберга является анализ существенных ситуационных факторов. Минцберг сформулировал 5 групп гипотез относительно влияния ситуационных факторов на организационную структуру:

· гипотезы о факторах возраста и размера организации

· 1. Чем старше организация, тем более формализовано поведение ее персонала.

· 2. Чем больше организация, тем более формализовано поведение ее персонала.

· 3. Чем больше организация, тем более сложная у нее структура (более специализированы задачи персонала, более дифференцированы подразделения, более развит ее административный аппарат).

· 4. Чем больше организация, тем больше размеры ее подразделений.

· 5. Структура организации отражает также возраст отрасли, в которой организация осуществляет свою деятельность. Деятельность в «старой» отрасли часто мало зависит от структурных изменений.

· гипотезы о факторах развития технической системы, объединяющей основные технологические средства операционного ядра

· 6. Чем более упорядочена техническая система, особенно система контроля деятельности (система менеджмента качества, например), тем более формализована операционная деятельность и более бюрократической является структура операционного ядра.

· 7. Чем более сложной является техническая система и более развитым административный аппарат, особенно, чем больше и квалифицированнее поддерживающий персонал, тем больше относительная децентрализация и тем больше применяются механизмы связи на основе координации. Власть особых знаний и навыков специалистов обеспечивающих сложные ИКТ вынуждает руководство использовать более широкую децентрализацию и координацию на основе взаимного регулирования.

· 8. Автоматизация деятельности операционного ядра трансформирует бюрократическую административную структуру в «органические» формы. Уменьшение уровней директивного управления увеличивает область координации на основе взаимного регулирования. Парадокс состоит в том, что, таким образом, автоматизация деятельности организации приводит к ее «гуманизации».

· гипотезы о факторах внешней среды

· 9. Чем более динамична внешняя среда, тем более «органической» (а не «механистической») должна быть организационная структура.

· 10. Чем более сложной является внешняя среда, тем более децентрализованной должна быть организационная структура.

· 11. Чем более диверсифицированной является деятельность организации, тем больше стремление разделить организацию на отдельные подразделения, обслуживающие разные рынки.

· 12. Чрезвычайная враждебность внешней среды заставляет организацию временно увеличит степень ее централизации.

· 13. Несоразмерности, возникающие во внешней среде, вынуждают организацию осуществлять децентрализацию, выделяя отдельные виды деятельности.

· гипотезы о факторах власти

· 14. Чем больше внешний контроль за деятельностью организации, тем более централизована и формализована ее структура.

· 15. Власть вынуждает генерировать структуры с чрезмерной централизацией.

· 16. Мода на структуры и культуры часто определяет соответствующие изменения, часто совершенно не обоснованно. Это так называемая мода «от - структюр» ('haute structure').

Размещено на Allbest.ru