Визначення основних характеристик галузі

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Інститут економіки та менеджменту

Факультет менеджменту та логістики

Контрольна робота

на тему: Визначення основних характеристик галузі

Київ 2010

1. Визначення основних характеристик галузі

Проблема аналізу зовнішнього оточення підприємства і конкурентного середовища, у якій воно функціонує, уперше почало розглядатися в 30-х роках. У 70-х роках Портером була запропонована модель галузі, представлена як взаємодія п'яти основних рушійних сил: споживачів, постачальників, потенційних нових конкурентів, потенційних нових товарів і внутрішнє суперництво в галузі.

Основні цілі аналізу галузі полягають у наступному:

оцінити розмір, ступінь зрілості галузі, інтенсивність конкуренції й основні конкуруючі сили в ній.

оцінити привабливість галузі

знайти позицію підприємства в галузі, де воно щонайкраще змогло б взаємодіяти з усіма конкуруючими силами.

Основні питання пов'язані зі створенням профілю галузі та її загальної характеристики приведені в таблиці 1.

Усі ці питання зв'язані з загальною оцінкою привабливості галузі. Для оцінки привабливості галузі корисно сформувати профіль галузі за такими показниками:

СПОЖИВАЧІ І РИНОК (розмір ринку, темп росту ринку та потенціал, циклічність попиту, сезонність попиту, чутливість цін, прибутковість продукції, диференціація продукту);

ФАКТОРИ КОНКУРЕНЦІЇ (існування рівних конкурентів, інтенсивність конкуренції, ступінь спеціалізації конкурентів, труднощі входу та виходу з галузь, мінливість долі на ринку, рівень інтеграції, наявність товарів-замінників, завантаженість потужностей );

БАР'ЄРИ ВХОДЖЕННЯ В ГАЛУЗЬ (ефект масштабу, необхідні капіталовкладення, прихильність споживачів до постачальників, наявність каналів розповсюдження, доступ до каналів розповсюдження і до сировини, захист з боку держави, соціокультурний спротив);

БАР'ЄРИ ВИХОДУ З ГАЛУЗІ (державні і соціальні обмеження, спеціалізація активів, конвертуємість активів, залежність від стратегічних відносин і затрати на перехід в іншу галузь)

Споживачі	Які розміри ринку і його сегментів, темпи росту і потенціал, тенденції зміни?
	Чи існує циклічність чи сезонність попиту?
	Яка чутливість ринку до цін?
	Який середній рівень рентабельності в галузі?
	Яка диференціація продукту?
	Чи існує залежність від декількох великих споживачів?
	Яка імовірність вертикальної інтеграції?
Постачальники	Наскільки стійкими є розмір, структура постачальників?
	Який рівень конкуренції серед постачальників?
	Чи мають намір постачальники нарощувати інтеграцію на вашому рівні бізнесу?
	Наскільки взаємозалежні будуть постачальники в майбутньому?
	Чи будуть надійні джерела сировини й енергії?
	Чи є причини очікувати значних змін у витратах чи приступності сировини?
Конкуренція	Яка інтенсивність конкуренції?
	Чи існують рівні конкуренти і баланс у галузі?
	Чи можуть основні конкуренти порушити баланс у галузі?
	Чи передбачуване поводження конкурентів?
	Які бар'єри входження в галузь і відходу з її?
	Наскільки унікальні цілі і стратегії основних конкурентів?
	Як може вплинути розвиток технологій на інтенсивність конкуренції?
	Яка конкурентноздатність замінників?
	Чи можна відвоювати ринок замінників за допомогою цінової конкуренції?

Таблиця 1

ПОСТАЧАЛЬНИКИ (інтенсивність конкуренції серед постачальників, наявність матеріалів замінників та місцевих постачальників, доступ до іноземних постачальників, формування стратегічних союзів, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками);

ТЕХНОЛОГІЇ (рівень технічних новинок, складність виробництва продукції, патенти та інтелектуальна власність та наукоємність продукту)

До числа найбільш розповсюджених рушійних сил відносяться:

зміни багаторічного темпу розвитку галузі. Різке збільшення довгострокового попиту, як правило, притягує нові фірми на даний ринок товарів і послуг, і навпаки. таким чином, зміни попиту убік росту чи падіння є причиною для галузевих змін, тому що вони (зміни) впливають на:

баланс між галузевою пропозицією та купівельним попитом,

структуру ринку;

інтенсивність конкуренції.

зміни складу покупців і способів уживання даного продукту. Ці зміни являють собою причину зміни вимог споживачів до сервісу, створення інших чи модифікація колишніх каналів збуту, розширення чи звуження кола продукції, що випускається, збільшення чи зменшення необхідного капіталу, зміни маркетингових тактик;

впровадження нових товарів. Відновлення продукту може розширювати ринок, стимулювати ріст попиту, збільшувати ступінь диференціації серед продавців, що суперничають. Коли ринок характеризується швидким поширенням нового чи поліпшеного товару, відновлення продукту галузі є ключовою рушійною силою;

зміни технологій. Часті і важливі технологічні нововведення в методах виробництва можуть сильно змінювати одиничні витрати виробництва, розмір інвестицій, мінімальний ефективний розмір виробництв, викликати схильність до вертикальної інтеграції, збільшувати значення ефекту життєвого циклу товару;

впровадження нових методів торгівлі (маркетингу). Якщо фірми впроваджують нові ефективні методи торгівлі, то їхні зусилля винагороджуються вибухом купівельного інтересу, збільшенням попиту на продукцію галузі і т.д., що може істотно вплинути на умови конкуренції і позиції фірм-суперників;

вхід чи відхід великих фірм. Прихід великого новачка може вилитися не тільки в гру з новими ключовими гравцями, але й у гру за новими правилами. Відхід великої фірми з даної галузі так само приводить до зміни галузевої структури за рахунок зменшення провідних компаній і розділу споживачів;

поширення технологічних ноу-хау. Якщо не існує сильного патентного захисту нових технологій, можлива швидка дифузія власних досягнень фірм в області технологій стає важливою рушійною силою і конкуренції;

зростаюча глобалізація галузі. Глобалізація є однієї з основних рушійних сил у галузях:

а/ що базуються на природній сировині;

б/ у яких низький рівень витрат виробництва - вирішальний момент конкурентної боротьби;

в/ у який одна чи декілька зростаючих, ведучих агресивну політику компаній прагнуть завоювати надійні конкурентні позиції на ринках максимально можливого числа привабливих країн.

зміни витрат і ефективності. З появою в галузі нових ефективних масштабів виробництва й ефектів життєвого циклу, що зменшують витрати на одиницю продукції, великі фірми одержують переваги і можуть примусити інші фірми до стратегій "формування росту". Аналогічно, різко зростаючі витрати на ключові ресурси можуть викликати: 1/ зміну постачальників у пошуках більш придатних цін чи 2/ пошук більш дешевих продуктів, що заміняють складові витрат.

виникнення споживчого попиту на диференційований продукт (чи навпаки, на більш стандартизований продукт). Двигуном змін у цьому випадку є боротьба між фірмами, хто кого "передиференціює". Конкурентні сили розвиваються (виявляються) по-різному в залежності від того, у якому напрямку діють ринкові сили: убік посилення чи зменшення диференціації продукту.

вплив регулюючих положень і змін державної політики. Будь-які дії держави через свої інститути, включаючи регулювання економічних відносин, а також зміна державної політики взагалі, можуть докорінно вплинути на ринок і конкурентні умови.

зміна суспільних поглядів і способу життя. Поява хвилюючих суспільство проблем, зміна суспільних поглядів і способу життя можуть привести до великих змін у галузі.

зниження ступеня невизначеності і підприємницького ризику. Нові галузі характеризуються високим ступенем невизначеності і ризику, але з часом ситуація проясняється і ризик знижується, що приводить до припливу нових фірм. Фірми, що виросли разом з галуззю, повинні бути готові захистити себе від потенційних нових великих конкурентів і модифікувати конкурентні стратегії.

Аналіз рушійних сил має практичне значення для розробки стратегії компанії.

По-перше, рушійні сили показують керівнику, які зовнішні фактори будуть робити самий сильний вплив на діяльність компанії протягом декількох наступних років.

По-друге, керівник повинний оцінити характер і наслідки дії кожної рушійної сили на діяльність компанії - іншими словами, він зобов'язаний угадати напрямок і захід впливу рушійних сил на дану галузь.

По-третє, керівник що розробляє стратегію повинний вибрати стратегію, що буде враховувати характер впливу рушійних сил на дану галузь.

Ключовим етапом аналізу виробництва і конкуренції є дослідження процесу галузевої конкуренції, основного джерела тиску, що робиться, з боку конкурентів на позицію даної фірми. Без аналізу процесу галузевої конкуренції - особливостей конкурентної боротьби і "правил ведення гри" - керуючі не в змозі розробити успішну з погляду ведення конкуренції стратегію. галузь конкуренція стратегія сегментація

Незважаючи на існуючі галузеві розходження, власне процес конкуренції мало чим відрізняється від однієї галузі до іншої. Конкуренція в галузі може бути представлена у виді рівнодіючої п'яти сил конкуренції:

Суперництво серед конкуруючих продавців товарів даної галузі.

Потенційне входження нових конкурентів.

Спроби компаній інших галузей розширити коло споживачів своїх товарів-замінників.

Торгова міць і "важіль" постачальників факторів виробництва.

Торгова міць і "важіль" покупців продуктів галузі.

Модель п'яти сил конкуренції вкрай корисна при проведенні систематичних оцінок тиску конкуренції на ринку не тільки тому, що є широко поширеним методом аналізу, але і через відносну простоту.

а/ Суперництво серед конкуруючих продавців.

Самою могутньою серед п'яти сил конкуренції є конкурентна боротьба серед фірм, що суперничають.

Стратегія конкуренції компанії є частиною стратегії бізнесу і складається з:

підходів керівництва до ведення конкурентної боротьби з метою досягнення успіху на ринку,

наступальних кроків по завоюванню конкурентної переваги над фірмами-суперниками,

оборонних кроків по захисту своїх конкурентних позицій.

Основне питання - яким чином компанія може домогтися переваги над суперниками. Успіх стратегії однієї фірми залежить від конкурентної потужності і стратегії конкуренції фірм-суперників. Як тільки фірма починає якийсь стратегічний крок, то конкуренти завжди можуть відповісти зустрічними оборонними чи наступальними контр шагами. Таким чином, конкуренція являє собою гру стратегій, кроків і контр шагів, що розвертається в умовах наближених до бойового.

Конкурентні війни між продавцями можуть приймати різні форми і відтінки. Озброєння конкурентів складається з: ціні, якості, особливості пропонованих товарів і послуг, гарантії і гарантійного обслуговування, реклами, розподільчої і дилерської роздрібної мережі, сприйнятливості до досягнень науково-технічного прогресу і т.п.

Відзначимо виняткове значення двох основних принципів ведення конкурентної боротьби:

використання могутньої стратегії конкуренції однією компанією підсилює тиск конкуренції на інші компанії ;

способи використання конкурентами зброї в ході відповідних маневрів визначають "правила конкуренції" і вимоги успіху в даній галузі.

Після вивчення специфічних правил конкуренції в даній галузі керівництво може визначити міць своєї власної конкурентної сили. Існує цілий ряд факторів, що впливають на конкурентну міць продавців, що суперничають:

Конкуренція підсилюється в міру росту числа конкурентів і в міру вирівнювання їхньої потужності і розмірів.

Конкуренція підсилюється в міру уповільнення росту попиту на продукцію галузі.

Конкуренція стає інтенсивніше, коли галузеві умови підштовхують суперників до зниження ціни.

Конкуренція сильніше, якщо витрати, що несе споживач при переключенні від одного продавця до іншого, низькі.

Конкуренція сильніше, коли один чи кілька конкурентів незадоволені своєю позицією на ринку й уживають заходів по розширенню своїх позицій за рахунок інших конкурентів.

Конкуренція підсилюється пропорційно розміру винагороди за успішний стратегічний крок.

Конкуренція значно інтенсивніше, коли витрати на те, щоб піти з галузі, вище витрат, зв'язаних із продовженням конкурентної боротьби в даній галузі.

Інтенсивність конкуренції стає непостійною і непередбаченою, коли росте гнучкість конкурентів щодо вибору стратегії підбора кадрів, пріоритетів корпорації, ресурсів і країн.

Конкуренція підсилюється, коли могутні компанії з інших галузей здобувають слабкі фірми даної галузі і починають агресію з метою перетворити придбані компанії в лідерів.

б/ Сила конкуренції потенційних новачків.

Новачки, що входять у галузь несуть нову погрозу, що залежить від двох груп факторів:

вхідних бар'єрів

очікуваної реакції фірм галузі на появу новачків.

Існує кілька основних вхідних бар'єрів:

Економія масштабу.

Неможливість одержання доступу до технологічних і спеціальних ноу-хау.

Наявність ефекту кривої досвіду.

Відданість покупця торговій марці.

Потреби капіталу.

Невигідне положення за рівнем витрат, що не залежить від обсягу виробництва.

Доступ до розподільних каналів.

Регулюючі положення.

Тарифи і міжнародні торгові обмеження.

в/ Сила конкуренції продуктів-замінників.

Сила конкуренції товарів-замінників виявляється в декількох напрямках.

По-перше, наявність легкодоступних товарів-замінників установлює стеля цін, по яких виробники продукції даної галузі можуть продати свої товари, не дозволяючи при цьому споживачам переключитися на товари-замінники і не викликаючи ерозії ринку.

По-друге, наявність товарів-замінників неминуче наштовхує споживачів на порівняння якісних параметрів і ціни пропонованих товарів з товарами-замінниками.

По-третє, інтенсивність конкуренції залежить від того, наскільки важко чи дорого споживачам продукції галузі переключитися на продукти-замінники.

г/ Сила постачальників.

Cила тиску постачальників залежить від умов, що склалися на ринку товарів, пропонованих постачальниками. Сила конкуренції з боку постачальників слабшає якщо:

товари, що поставляються ними, стандартні і є в наявність на вільному ринку, якщо існують гарні товари-замінники і переключення на них неважко, благополуччя постачальника залежить від благополуччя споживача.

Тиск постачальників на споживачів зростає якщо:

наслідкі збільшення цін не можуть бути перекладені цілком на плечі покупців вироблених галуззю товарів і послуг, якщо пропонована ними продукція

а/складає значну частину галузевих витрат виробництва,

б/має вирішальне значення для галузевого виробничого процесу,

в/істотно впливає на якість кінцевої продукції,

якщо споживачам їхньої продукції важко чи дорого переключитися на іншого постачальника, якщо продукція, що поставляється ними, обходиться споживачам дешевше, ніж налагодження власного виробництва, якщо з якоїсь причини постачальники не мають можливості чи бажання поставляти продукцію необхідної якості.

д/ Сила покупців

Сила покупців також може рангуватися від сильної до слабкої і залежить від:

величини покупця і розмірів покупки. Чим крупніше покупці і чим більше розмір їхньої покупки, тим більш незговірливі вони з продавцями;

витрат на переключення на товари-замінники. Якщо ці витрати невеликі, то покупці мають більшу гнучкість і задовольняють свої потреби, як правило, звертаючись відразу до декількох продавців, що додає їм додаткову силу на переговорах із продавцями;

величини диференціації продукції. Якщо вироблений продукт стандартний, то покупцю набагато легше не тільки знайти продавців товарів - замінників, але і переключитися від одного продавця до іншого без особливих витрат.

Величезна аналітична цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в систематизації діючих сил конкуренції. Аналіз конкуренції має на увазі оцінку величини кожної з п'яти сил. Рівнодіюча визначає рівень конкуренції на даному ринку товарів і послуг.

Щоб справитися із силами конкуренції стратеги-керівники розробляють підходи, що дозволяють:

ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,

змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,

зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.

Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без попереднього глибокого аналізу загальної картини конкуренції в галузі крізь призму п'яти сил конкуренції.

2. Проаналізуйте ринкові характеристики продуктово-товарних

стратегій

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентноспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства. Підприємства намагаються визначити СЗГ (стратегічну зону господарювання) -- окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби і продукти, які задовольняють ці потреби. При цьому враховуються такі ринкові характеристики продуктово-товарних стратегій на даному сегменту: 1) місткість ринку; 2) прогноз попиту (розвиток/скорочення); 3) загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку; 4) рівень цін і прибутковості в галузі; 5) наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції; 6) наявні та можливі товари-замінники; 7) можлива тривалість «життєвого циклу» товару; 8) вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит; 9) характер і міцність бар'єрів входу/виходу; 10) доступність і рівень якості постачання необхідними компонентами; 11) комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»); 12) ефективність роботи каналів розподілу та збуту.

Поширена помилка керівників -- звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб'єктивних уявленнях, найчастіше застарілих. Кожне підприємство має подолати цей недолік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:

-- встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню географічну територію;

-- оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;

-- оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів.

Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація -- ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.

В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретичних посилання:

а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;

б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.

Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є:

географічні (країна, регіон, розміри населеного пункту тощо);

демографічні (вік, стать, розмір сім'ї, доходи тощо);

обсяги придбання та частота покупок;

ціна/якість товару (іноді ціна «тисне» якість: деякі люди завжди купуватимуть дорогі товари, інші -- дешеві і це треба враховувати);

мета використання (раціоналістична чи емоційна);

тип користувача (окремий споживач або група, велике або мале підприємство);

властивості продукту з точки зору якості задоволення потреб (тривалість використання, легкість експлуатації, досконалий дизайн тощо).

Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу статистичних методів, що дають змогу вимірювати повторюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації властивостей:

певний перелік характеристик є загальним для всіх покупців, що утворюють ринок;

окремі характеристики складають певні діапазони (інтервали), більші або менші за розмірами, до яких належать окремі групи споживачів, що виявили ідентичні потреби в межах цього діапазону;

якщо потреби окремих груп споживачів характеризуються загальними (двома чи більше) інтервалами, можна виокремити сегмент ринку.

Кожна галузь використовує свої підходи до сегментації ринку. Так, ринок створення управлінських комп'ютеризованих систем можна поділити на а) нове будівництво офісів та б) обладнання наявних будівель, де, в свою чергу, можлива подальша сегментація: б1) урядові та державні будівлі; б2) приміщення промислових підприємств; б3) офіси приватних підприємств тощо. Можлива подальша сегментація, наприклад, специфічним елементом можуть бути шкільні комп'ютерні класи (як частина сегмента державних споруд).

Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфічними характеристиками сегментів є: розміри, темпи розвитку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослідження сегментів -- основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослідники пов'язують з такими причинами.

1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються маркетингові зусилля фірми.

2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диференціації продукції, яка економічно не виправдана.

3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруванні інших, не менш перспективних категорій покупців.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов'язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Монопродуктові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).

СЗГ -- окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:

місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

конкурентна позиція підприємства в сегменті;

очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

особливості розподілу та продажу;

фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

У табл. 3.8 наведено приклад анкети для вивчення СЗГ.

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Таблиця 3.8 АНКЕТА ДЛЯ ОЦІНКИ ЗМІН У СЗГ

№ п/п	Параметри	Шкала для оцінки змін
1	Темпи зростання (зменшення) попиту	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизяться зростуть
2	Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться
3	Динаміка географічного розширення/зву­ження ринку	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться
4	Темпи старівання продукції	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизяться зростуть
5	Ступінь оновлення продукції	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться підвищиться
6	Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться
7	Рівень сприймання товару суспільством	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться підвищиться
8	Рівень задоволення попиту	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 підвищиться знизиться
9	Державне регулювання цін на товари галузі	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 посилиться ослабне
10	Державне регулювання обсягів виробництва галузі	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 посилиться ослабне
11	Вплив негативних факторів на рівень рентабельності	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зросте знизиться
12	Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться зросте
13	Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться
14	Загальна характеристика перспективи	-5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 СЗГ (сумарна по пп. 1 - 13).

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об'єктивно-суб'єктивні риси стратегії:

об'єктивні -- через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб'єктивні -- через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).

Окремі автори обґрунтовують різні чинники, що їх треба враховувати для формулювання стратегій в окремих напрямках діяльності (бізнесах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію концентрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті -- стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об'єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власними методами управління, недоліками та перевагами.

«Портфель» підприємства

Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації -- від «домінуючого» напрямку («стратегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Мета «портфеля» -- досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.

Якщо у сферах діяльності підприємства відсутній досить жорсткий тиск конкурентів, а, навпаки, є можливість розвитку, диверсифікація може бути досить широкою та різноманітною.

Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв'язку (взаємо підтримки). Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги -- різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис. 3.20).

Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де враховано особливості великих і малих сфер бізнесу, їхня синергія.

Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про напрямки діяльності підприємства, ступінь їхньої спеціалізації та диверсифікації мають прийматися з урахуванням таких чинників:

для спеціалізованого, однопродуктового підприємства -- група споживачів, характер потреби, характерні особливості задоволення потреб;

для диверсифікованих підприємств -- сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації, баланс «портфеля».

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.

«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:

частка ринку;

темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

перспективи окремої галузі або сектора економіки;

конкурентоспроможність;

оцінка споживачами виготовленої продукції;

ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Зараз існує досить широкий вибір видів (десятки) моделей аналізу та планування «портфеля» підприємства, де використовуються локальні або системні критерії вибору окремих СЗГ для включення або виведення їх з «портфеля».

Локальний критерій -- це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконанні певної стратегії чи заходу з точки зору їхнього внеску у формування системного критерію.

Системний критерій -- це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості параметра СЗГ, визначеного як система факторів і шляхів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії або заходу) з точки зору внеску цього параметра в досягнення загальної мети підприємства.

Локальні критерії визначають у такому порядку:

знаходять показники, які б адекватно визначали характеристики фактора;

встановлюють інтервали допустимих коливань показників;

обчислюють ці показники за фактично здійсненими роботами;

знаходять експертні оцінки причин формування досягнутих кількісних характеристик локальних критеріїв.

У разі використання якісних характеристик локальних критеріїв в основному застосовуються експертні методи оцінки на основі шкал інтервалів або порядкових шкал. При цьому значного поширення набувають методи ранжування, парних порівнянь або безпосередньої оцінки.

Методи обчислення системних критеріїв у рангах можуть базуватися на лексикографічній впорядкованості локальних пріоритетів, що виміряні в рангах. Відомо також методи обчислення системних критеріїв за локальними з використанням шкали інтервалів.

Виокремивши системні та локальні критерії, можна побудувати майже необмежену кількість матриць для аналізу СЗГ з різних точок зору, що забезпечує точність у формуванні «портфеля» підприємства.

У «портфельному» аналізі та плануванні СЗГ розглядається як будівельний блок «портфеля» підприємства, що дає змогу здійснювати їх взаємозамінність (модульний принцип) залежно від характеристик та обраних стратегій. Для кожної СЗГ можуть бути застосовані стратегії в діапазоні: стандартні стратегії, що розробляються для СЗГ, орієнтовані на споживання однорідної продукції (вугілля, нафта, електроенергія, чавун тощо), стандартні стратегії з «косметичним» коригуванням щодо змін у рекламі, ФОПСТИЗ тощо, спеціальні стратегії для окремих (як правило, великомасштабними) СЗГ, мішаний варіант для поліпродуктових підприємств (найчастіше -- конгломератів).

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

агресивна експансія (оффензивна стратегія);

зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

скорочення діяльності;

реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «портфеля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямків (СЗГ). За допомогою «стратегічного портфеля» можна визначити інвестиційні пріоритети та основи для розподілу ресурсів, досягши більшої ефективності їхнього використання. Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу життєвого циклу СЗГ».

«Портфельне планування» на початку 80-х років зіткнулося з проблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи у розв'язанні цього питання.

1. Диференціація «портфеля» має бути мотивованою синергією між різними напрямками діяльності (підсистемами, що відповідають за їхнє здійснення). Це пов'язано з наявністю спорідненої, горизонтальної чи концентричної (центрованої) диверсифікації.

2. Диференціація «портфеля» без будь-яких обмежень, яка базується на неспорідненій, конгломератній диверсифікації, менш ефективна, оскільки, як показав досвід збанкрутілих конгломератів і фірм, що нині занепадають (наприклад, ITT, TRW та ін.), дає малу частку «доданої вартості», що відбивається на загальній ефективності.

Досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності

Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів із-за меж підприємства. Наприклад, встановлення зв'язків з науково-дослідними, інформаційно-аналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і каналів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, методичних посібників, створення навчальних комп'ютерних програм тощо.

На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики.

Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

розв'язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;

виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;

перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.

3. Визначити, що включає в себе система фінансово-економічного

забезпечення стратегічного управління

Система ФЕЗСУ -- підсистема стратегічного управління, яка має такі властивості:

· спрямована на досягнення стратегічних цілей розвитку;

· оперує фінансово-економічними та організаційними елементами;

· обіймає всі сторони взаємодії організації із засновниками,персоналом,постачальниками,споживачами,інвесторами, бюджетними та страховими організаціями, банками тощо.

· має певний алгоритм, регулювання економічних інтересів та відносин усередині та поза межами організації;

· включає всі органи управління, що беруть участь у регулюванні економічних відносин усередині та поза межами організації

ФЕЗ стратегічного управління -- це сукупність структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілених у певні організаційно-економічні, механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку.

Об'єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які зв'язують організацію із зовнішнім середовищем, а саме -- із ринками постачання та збуту, а також операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв'язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб'єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комплекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» із метою досягнення стратегічних цілей організації.

ФЕЗ СУ може існувати у різних формах, оскільки рішення щодо його побудови зумовлені особливостями організації та змісту розробленого нею «стратегічного набору».

Метою створення (удосконалення) ФЕЗ СУ є підготовка до комплексного, цільового управління матеріальними та нематеріальними ресурсами (утіленими в грошову форму), що характеризують економічні відносини в організації для чого створюються відповідні підсистеми фінансово-економічного напрямку та об'єднуються в єдину систему на тій чи іншій організаційній основі.

Виходячи з цього, можна вести мову про загальні характеристики ФЕЗ СУ. До таких базових характеристик відносяться функції, що їх виконує система ФЕЗ СУ.

Функції ФЕЗ СУ:

· усебічний фінансово-економічний аналіз діяльності організації;

· здійснення фінансового аналізу та аудиту всіх стратегічних проектів та програм на всіх етапах (від розробки -- до завершення);

· пошук оптимальних умов та джерел фінансування поточної та стратегічної діяльності організації;

· розробка фінансових та економічної стратегій, балансування та перегляд «стратегічного набору» за «фактом грошей»;

· формування та балансування бюджетів, планів та прогнозів, як для всієї організації, так й для окремих підрозділів;

· формування та управління грошовими фондами підприємства;

· управління доходами від реалізації та іншими грошовими потоками;

· регулювання економічних відносин всередині та за межами підприємства (попри все -- із «середовищем прямого впливу»);

· облік, контроль та реєстрація всіх фінансово-економічних операцій, які проводяться в організації;

· інформаційно-методичне забезпечення функціонування та регулювання ФЕЗ СУ.

Для реалізації вищенаведених функцій створюються або об'єднуються наявні структури підрозділи апарату управління організації.

Структура ФЕЗ СУ -- характеризує її склад, співвідношення між окремими частинами, що відображає мету її створення, а також певні її властивості зумовлені функціями, виходячи за межі суто фінансової функції.

ФЕЗ СУ -- підсистемою цільового типу і може бути організаційно оформлене по-різному:

а) на базі фінансового або економічного відділу з більш розгалуженими зв'язками з іншими підрозділами організації;

б) у вигляді матричної структури;

в) на основі створення окремого відділу лінійно-проектного або лінійно-програмного типу з відповідними функціями та повноваженнями;

г) у вигляді мережі відділів, які беруть участь у виконанні економічної стратегії організації;

д) у формі координаційної ради, комітету або комісії (дорадчий орган) при вищих органах управління організацією.

Вибір організаційних рішень керівництвом залежить від ситуації на підприємстві та у зовнішньому середовищі, від рівня стратегічного мислення менеджерів тощо. Однак, в усякому разі, до підсистеми ФЕЗ СУ входитимуть:

· фінансовий відділ, як підрозділ, що несе повну відповідальність за управління оборотними та грошовими коштами (визначаючи потреби у цих коштах та засоби їх задоволення, тобто розроблюючи та виконуючи фінансову ресурсну стратегію);

· відділ збуту -- як підрозділ, що відповідає за збут продукції у необхідних для ефективного функціонування організації обсягах, здійснюючи діяльність у СЗХ;

· відділ постачання -- як підрозділ, що відповідає за ефективність «вхідних потоків», здійснюючи діяльність у ЗСР;

· виробничий підрозділ, що зобов'язаний випускати якісну продукцію з урахуванням економії усіх виробів витрат;

· бухгалтерія, яка повинна реєструвати усі господарські операції;

· відділ організації та оплати праці -- який відповідає за здійснення матеріальної винагороди персоналу.

ФЕЗ СУ -- охоплює практично всі підрозділи підприємства, далеко виходячи за межі одного тільки відділу фінансів.

Відсутність налагодженого ФЕЗ СУ призводить до таких наслідків:

· затримання (або навіть неможливість) в досягненні стратегічних цілей;

· домінування поточної діяльності над стратегічною;

· необґрунтованість стратегічних рішень (у тому числі за критеріями: «витрати-результати»; «економічна ефективність» тощо);

· відсутність зацікавленості персоналу у досягненні стратегічних цілей, внаслідок неврахування їх економічних інтересів;

· зменшення (відсутність) зацікавленості потенційних партнерів у встановленні економічних відносин та коопераційних зв'язків із підприємством, внаслідок непрозорості його намірів щодо напрямків розвитку та характеру стратегій;

· неможливість побудови повноцінного механізму стратегічного управління.

Основою для побудови ФЕЗ СУ є повноцінна фінансова підсистема, яка має свідомо формуватися та вдосконалюватися, діяти стратегічно. Враховуючи багатогранність такого явища, як фінанси, необхідно ще раз підкреслити, що у «стратегічному наборі» організації мають місце ресурсна та функціональна стратегії «фінанси».

Ресурсна стратегія «фінанси» оперує такими складовими, як платежі, інвестиції, грошові фонди, джерела та напрямки використання фінансових ресурсів тощо.

Враховуючи універсальний характер фінансових ресурсів, їхній вплив на розвиток підприємства важко переоцінити. Загалом можна стверджувати, що будь-який «стратегічний набір», окремі його складові формуються, коригуються та виконуються «за фактом грошей».

Список використаної літератури

1. Герасимчук В.Г. Стратегія управління підприємством. Київ-2000.

2. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність./Під ред. С.Ф. Покропивного, К:КНЕУ, 1998, С.24

3. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільського. -- К.: Основи, 1997. -- 390 с.

4. Михайленко О. Методологічні аспекти структурування національної економіки і національного ринку // Економіка України. - 2003. - №5

5. Долішній М.І. Ринкова економіка і нові господарські структури // Львівський економічний вісник. - 1992. - №4.

6. Шершньова З.Є. Стратегічне управління -- Підручник. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 699 с.

7. Інтернет сайт: http://www.library.if.ua/book/20/1617.html

Размещено на Allbest.ru