Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов
• 1.1 Методы набора персонала
• 1.2 Технология набора кадров
• 1.3 Источники привлечения персонала
• Глава 2. Современные технологии отбора и приема как основные направления управления персоналом
• 2.1 Процесс отбора кадров
• 2.2 Принципы и критерии отбора
• 2.3 Этапы отбора
• 2.3.1 Психологический отбор
• 2.4 Мероприятия по закреплению персонала в организации
• Заключение
• Список использованных источников и литературы
• Введение
• Исходным этапом в изучении курсовой работы являются основные технологии отбора и приема кадров на работу. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
• Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.
• Актуальностью темы современные технологии отбора и приема на работу является изучение основных этапов принципов и критериев отбора кадров. Для того чтобы построить эффективную систему поиска отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, то есть с анализа работы конкретной должности.
• В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, оказавшиеся по разным причинам без работы, не могут найти себе нового места только потому, что их "подводит" возраст.
• Собеседование сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. То есть в ходе собеседования можно поближе познакомиться с кандидатом, узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника.
• Интернет, всемирная глобальная сеть в последние несколько лет она превратилась в еще одно очень важное средство по набору кандидатов на вакантные должности. Особенно популярен подбор кадров по интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: это США, Канада, Великобритания, Скандинавские государства, Голландия. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата нужной информации. Во-вторых, это возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных странах. В-третьих, по оценкам специалистов, подбор кадров с помощью интернета растет значительно быстрее традиционных методов.
• Целью данной курсовой работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации в целом. А также изучение и предложения мероприятий по закреплению персонала в организации.
• Задачи, которые рассматриваются при написании работы:
• 1) изучить активные и пассивные методы набора персонала;
• 2) рассмотреть внешние и внутренние источники найма персонала и проанализировать их слабые и сильные стороны;
• 3) рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.
• Объектом исследования курсовой работы являются современные технологии набора и отбора кандидатов.
• Предметом исследования данной темы являются приемы и методы, которые применяются в организациях для удовлетворения их спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, которые смогут выполнить поставленные перед организацией задачи, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

Глава 1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

1.1 Методы набора персонала

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

· законодательные ограничения;

· ситуация на рынке рабочей силы;

· состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

· кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

· образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, и фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Набор (вербовка) персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных рабочих мест.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Методы набора персонала различают активные и пассивные:

Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет интерес для нее в качестве потенциальных кандидатов. Обычно вербовку проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы.

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одна из разновидности пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока и адресность незначительна.

Реклама по радио обходится намного дешевле и аудитория также широка, но слушают его не многие и, как правило, только во время работы, или те, кто встает на работу рано утром. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

1.2 Технология набора кадров

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Технология - это четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений.

Блок 1. Определение требований к кандидату:

· общеорганизационные требования;

· формальные требования;

· знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;

· ожидаемая результативность / эффективность деятельности;

· требования к личности.

Аттестационный метод.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода состоит в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков:

· составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

· техника перехвата и удержания правления - стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;

· организация производства - оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;

· техника общения;

· техника перехвата и удержания управления.

Игро-технический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 - 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 - 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Блок 2. Задачи и ответственность менеджера по подбору персонала при найме:

· грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

· обеспечить приток кандидатов;

· отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Блок 3. Пути повышения качества предварительного отбора:

· что следует поручать менеджеру по найму персонала;

· что не следует поручать менеджеру по найму персонала.

Блок 4. Подготовка к интервью:

· составление презентационного текста;

· постановка целей;

· выбор методов;

· качественная организация интервью.

Блок 5. Принятие решения:

· фиксирование результатов (принципы, методика);

· может ли быть решение кроме «да» и «нет»;

· формирование и согласование предложения.

Блок 6. Распределение ролей в рамках найма между линейными менеджерами и службой персонала.

1.3 Источники привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, где приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств.

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

1. Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2. Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3. Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4. Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

5. Шаг. Составление текста рекламного объявления.

В тексте рекламного объявления должно быть указано:

· наименование вакантной должности;

· требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

· информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Распределение между различными способами найма выглядит следующим образом:

§ 21% через корпоративные Web-узлы работодателей;

§ 15% через общие доски объявлений о вакансиях;

§ 6% через специализированные доски объявлений о вакансиях;

§ 5% через узлы социальной поддержки;

§ 4% через коммерческие базы данных;

§ 5% объявления в печатных СМИ;

§ 44% другие источники: кадровые агентства, рекомендации.

Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующую статистику:

· раздел «Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;

· ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;

· до 21% персонала подбирается через корпоративный сайт.

Кроме статистики можно привести еще следующие аргументы:

1. Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «стратегическая» «мониторинговая» (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

2. Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

3. Стратегический подход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволит создать раздел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.

4. Использование сайта компании как инструмента поиска персонала может позволить автоматизировать сам процесс подбора персонала, обеспечить автоматическое, структурированное наполнение базы потенциальных работников, обмен информацией с кандидатами.

Выделяется шесть основных источников для найма персонала:

· в самой компании, из собственных сотрудников;

· через агентства по найму;

· через учебные заведения;

· через конкурентов;

· из других отраслей;

· среди безработных.

Собственные сотрудники компании.

Преимуществом этого источника является то, что кандидаты знают компанию и ее продукцию. Компания также хорошо знает кандидатов, причем более глубоко, чем людей, приходящих со стороны. Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает способностями к продаже.

Агентства по найму.

Агентства по найму предоставляют списки потенциальных претендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют претендентов на пригодность для работы в качестве торгового представителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства.

Образовательные учреждения.

Существует возможность осуществлять наем будущих сотрудников прямо из образовательных учреждений. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат, скорее всего, будет достаточно интеллигентным и может обладать требуемой технической подготовкой.

Конкуренты.

Преимуществом этого источника является то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Другие отрасли и безработные.

Обе эти категории могут предоставить претендентов, имеющих опыт продаж. Однако, очевидно, требуется тщательный отбор для того, чтобы оценить их способности заниматься продажами.

Глава 2. Современные технологии отбора и приема как основные направления управления персоналом

2.1 Процесс отбора кадров

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала:

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе же - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

2.2 Принципы и критерии отбора

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

2. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

3. ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:

ь непригодные;

ь условно пригодные;

ь относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом:

· абсолютно негативная;

· улучшаемая;

· позитивная.

2.3 Этапы отбора

Процедура процесса отбора кадров.

1) Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

2) Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

ь соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

ь соответствие практического опыта характеру должности;

ь наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

ь готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

ь круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей, применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указывать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету, анализу хозяйственной деятельности, финансовому менеджменту, по экономике, налогам и другим дисциплинам, а также подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента.

3) Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

1. проводимые по схеме;

2. слабо формализованные;

3. выполняемые не по схеме.

Собеседование можно классифицировать по следующим признакам:

1. По месту в процессе отбора персонала:

· Предварительное

· Окончательное

2. По числу участников:

· Один представитель организации и один кандидат (“один на один”);

· Один представитель организации и несколько кандидатов;

· Несколько представителей организации и один кандидат;

· Несколько представителей организации и несколько кандидатов.

3. В зависимости от рассматриваемых вопросов:

· Биографическое;

· Ситуационное;

4. В зависимости от структурированности собеседования:

· Неструктурированное (в виде беседы);

· Структурированное;

· Жесткое (в виде “допроса”).

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Краткие рекомендации которые следует учитывать при проведении бесед:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель;

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем;

3. Нужно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностям профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

4. Решение следует принимать только тогда, когда имеешь всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приеме на работу.

Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

4) Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму.

Тест - (англ. Test - проверка) - это метод позволяющий, с помощью индикаторов выявить наличие у кандидатов определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.

Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Изначально тестирование относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, но, тем не менее, носит формальный характер.

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

1. Общий интеллектуальный уровень;

2. Базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм);

3. Общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

4. Управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

Перечень тестов для отбора работников на работу.

5) Экспертиза почерка. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

6) Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, то более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

7) Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования могут быть следующими:

· В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

· Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

· Необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

· Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

8) Принятие решения о приеме кандидата на работу. Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п.

персонал кадровый вакантный рабочий

2.3.1 Психологический отбор

Психологический отбор - принятие решения о пригодности кандидатов к учебной или профессиональной деятельности с учетом результатов психологических и психофизиологических испытаний. Психологический отбор применяется в управлении, промышленности, авиации, армии, спорте, при комплектовании некоторых учебных заведений. Ему предшествует определение совокупности требований к кандидатам на основе психологического анализа предстоящей им деятельности, а затем подбор соответствующих этим требованиям диагностических методик. Валидность этих методик подлежит проверке на репрезентативной выборке, и при получении удовлетворительных показателей методики могут быть использованы в психологическом отборе.

Существуют некоторые виды тестов:

Психологический тест - стандартизированное испытание, по результатам выполнения которого судят о психофизиологических и личностных свойствах (чертах, способностях, состояниях) испытуемого. Тесты, по которым судят о знаниях, умениях и навыках испытуемого, занимают промежуточное положение между психологическими, образовательными и проф. Тестами.

Вербальный тест (Verbal test) - тест, построенный на использовании языка, когда тестируемый, выполняя задание, должен не совершать действия, а описать их словами.

Психограмма (Psychogram, от греч. Psyche - душа и Gramma - написание) - графическое изображение результатов исследования психической деятельности индивида с помощью ряда тестов. Психограммы позволяют наглядно сравнивать результаты исследования различных индивидов.

Стандартизованный тест - психологический тест с четко определенным неизменным списком вопросов, инструкцией, методами обработки результатов и подсчета баллов.

Тесты личности (Personality tests) - тесты психологического тестирования, направленные на изучение характера, способностей, эмоций, потребностей и других свойств человеческой личности. Личностные тесты подразделяются на:

ь проективные тесты;

ь личностные опросники;

ь тесты деятельности (ситуационные тесты).

Тест достижений (Achievement test) - стандартизированный тест, используются также в целях профессионального отбора:

ь конструируемый на учебном материале;

ь предназначенный для оценки уровня овладения учебными знаниями и навыками.

Тест имитации - психологический тест, состоящий в том, что человеку предлагается выполнить задание, хотя ситуация, в которой предстоит выполнить задание, не воссоздается. Тест имитации используется в процессе отбора претендентов на работу.

Тест на профессиональную пригодность - психологический тест, направленный на выявление индивидуальных интересов и предпочтений. Такие тесты помогают определить работу наиболее предпочтительную для конкретного человека.

Тест интеллекта - тесты психологического тестирования, направленные на изучение степени развития интеллекта у человека. Задания тестов интеллекта:

a) адресуются к словесно-логическому мышлению;

b) направлены и на оценку развития наглядно-образного и наглядно-действенного мышления;

c) позволяют характеризовать память, внимание, пространственную ориентировку, вербальное развитие и др.

2.4 Мероприятия по закреплению персонала в организации

Выработка и закрепление необходимого для организации поведения сотрудников через воздействие на основные мотивы их деятельности основывается на удовлетворении потребностей сотрудников через достижение ими целей организации и включает в себя следующие мероприятия:

- выделение показателей деятельности (результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом;

- разработку системы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов) привязанной к индивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать со стороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливо поощрять и стимулировать производительный труд сотрудников;

- разработка системы коллективных и индивидуальных социальных льгот, дающей дополнительную привлекательность компании на рынке труда и повышающей удовлетворенность персонала компании при невысоких затратах.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров - особенно на ключевые руководящие должности, - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь, и оставить у себя в организации высококлассных специалистов? Здесь представлены разные возможности:

· Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

· Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток.

· Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

· Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

· Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Заключение

В изучении данной темы можно сделать следующий вывод, что в настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация - это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Не менее важную роль в изучении курсовой работы играет процесс отбора кадров, который состоит из множества процедур, это: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты, диагностическое интервью (собеседование), тестирование, экспертиза почерка, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте. На отбор персонала влияют факторы окружающей среды:

ь частная или государственная компания;

ь условия рынка рабочей силы и коэффициент отбора;

ь требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма.

В заключении можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации в целом. От того, как качественно проведена процедура процесса отбора кадров, в дальнейшем может сказаться на работе данного предприятия, его прибыльности и существовании. В настоящее время очень часто многие организации требуют, чтобы кандидаты идущие на ту или иную должность обязательно проходили медицинский осмотр. Потому как предприятию необходимо чтобы отобранные ими кандидаты были в хорошей физической форме, не имели вредных привычек, а также не были переносчиками различных заболеваний, и не употребляли различных наркотических веществ. Также при отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний в зарубежных странах уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным, так как постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор новых высокоспециализированных работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования предприятия, но, и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Список использованных источников и литературы

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин. - М.: Генезис, 2008. - 248 с.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

3. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 304 с.