Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Классификации конкурентных преимуществ предприятия (с примерами)

Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество -- это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии предприятия.

Виханский О.С. предлагает следующую классификацию конкурентных преимуществ:

1. Ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя. (Например, такие товары как коврики для обуви потребители г.Владивостока предпочитают приобретать на рынке Спортивная, чем у продавцов фирменных ковриков для обуви)

2. Дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки. (Например, компания «Дарёный конь» предлагает покупать в подарок своим друзьям и коллегам специальные карточки, при активации которой вы можете посетить различные мастер-классы, такие как приготовление суши, гончарное мастерство, езда верхов etc. Подобная услуга уникальна для рынка города).

3. Положение на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго. (Например, компания Дальсвязь долгий период оставалась монополистом на рынке города Владивостока по предоставлению услуг интернет связи).

Специалисты Белорусского Государственного Экономического университета выделяют следующие классификации конкурентных преимуществ:

По отношению к организации:

1) Внешние (качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация);

2) Внутренние (принятые обществом ценности организации, квалифицированные кадры организации.).

По сферам возникновения преимуществ:

1) Природно-климатические (регион компании, богатый природными ресурсами, экономически выгодное географическое положение компании и т.д.);

2) Социально-политические (устоявшиеся рыночные отношения в стране, стабильность политической ситуации, отлаженная законодательная система);

3) Технологические (высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, высокий уровень автоматизации производства и управления, низкий уровень износа основных производственных фондов, высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации);

4) Культурные (ценности организации, ориентированные на духовное развитие личности, высокая организационная культура);

5) Экономические ( применение в организациях методов моделирования и исследования операций, наличие в организациях отлаженной системы менеджмента, высокая квалификация кадров);

По содержанию фактора преимущества:

1) Качество товара (услуги) (известная в мире торговая марка, высокая надежность, дизайн, комфортность, оптимальная производительность (скорость, мощность и экологичность));

2) Цена товара (низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба, высокий уровень унификации, безотходная технология, высокая конкуренция у поставщиков, наличие товаров-заменителей для потребителей товара и т.д.);

3) Затраты у потребителя товара (меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара, высокая ремонтопригодность товара и т.д.);

4) Качество сервиса товара (высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара, надежный имидж изготовителя, обоснованные гарантии в сопроводительной документации, наличие станции (предприятия и т.п.) гарантийного обслуживания товара, качественная инфраструктура рынка, качественная упаковка товара.).

По методу или средству получения преимущества:

1) По наследству (известная торговая марка товара);

2) Обучение (квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики, изобретатели, создание товаров на основе патентов);

3) Внедрение новшеств (инновации) (внедрение патентованной новой технологии, внедрение ноу-хау в области менеджмента, освоение нового рынка, внедрение новой технологии в области рекламы товара и т.д.);

4) Перемещение (перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами).

По месту реализации преимущества:

1) Рабочее место (система «канбан» (точно в срок), научная организация труда и т.д.);

2) Организация (система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности, высокая конкуренция на «входе» организацию и т.д.);

3) Регион (качественная производственная инфраструктура региона, экологичность региона);

4) Отрасль (устойчивая кредитно-финансовая система в регионе, высокая конкуренция в отрасли, вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли, наличие отраслевого центра научно-технической информации и патентного фонда);

5) Страна (действие государственной программы повышения конкурентоспособности отрасли);

6) Мировое сообщество (наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных отраслей, высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности).

По времени (продолжительности) реализации преимущества:

1) Стратегические факторы преимущества (применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период, повышение квалификации кадров, развитие НИОКР, современная система рекламы);

2) Тактические факторы преимущества (эффективная система мотивации труда, соблюдение графика ремонта оборудования, заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента).

2. Какие стратегические действия рекомендованы в результате матрицы SWOT и в чем ограничения методики SWOT

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Методология СВОТ (англ SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)) предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Первый этап: составление конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей.

Второй этап: установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ

конкурентный стратегия предприятие



Где СИВ это сила и возможности, СИУ - сила и угрозы, СЛВ - слабость и возможности, а СЛУ - слабость и угрозы.

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации:

1) В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

2) Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

3) Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

4) Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Но метод SWOT имеет некоторые ограничения в своей реализации практике:

К. Боумэн: "К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина".

Списки слабых и сильных сторон фирмы, а также возможностей и угроз предприятия имеют множество пунктов. И тогда основной проблемой становится количество комбинаций (вариантов стратегических действий), полученных на основе матрицы SWOT, в этом случае анализ становится очень трудоёмким и вероятность ошибок возрастает. Также в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, поэтому при составлении стратегии не достаточно строго следования методики SWOT.

3. Каким образом каждая базовая стратегия защищает от конкурентных сил предприятие

Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил:

1). Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема продажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыли выше средних по отрасли (за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие издержки -- хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

2). Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

3). Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внешних поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

4). С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.

5). В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен -- хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.

Успешная дифференциация

1) Находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет создания покупательской ценности отличным от конкурентов образом.

2) Создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;

3) Сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них.

4) Помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

5). Если дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия.

Специальные навыки и умения компании, использующей стратегию фокусирования, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил:

1) У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов.

2) Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход новых конкурентов на целевой сегмент. 3)Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов.

4) Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами.

5) Большое количество поставщиков на небольшое количество производителей даёт преимущество таким фирмам.

4. Пути поддержания и пути повышения конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентные преимущества завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ.

При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

* преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

* преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

* лидерство в издержках (себестоимости продукции);

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило -дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы, как, например, сигареты фирмы Philip Morris. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.

* дифференциация продукции

Дифференциация продукции(или обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация-- это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

Сервисная дифференциация-- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами: покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера. Также в качестве примера можно привести компанию IKEA, которая занимаясь продажей мебели и товаров для дома, предлагает своим покупателям услуги кафе, детской комнаты, бесплатной консультации etc.

Дифференциация персонала -- это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. «Инкомбанк», например, отдельным клиентам предлагает услуги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов и других банковских служащих.

Дифференциация имиджа-- это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет.

При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка: американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на появившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I». Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов.

* фокусирование (концентрация)

Стратегию фокусирования (или узкой специализации) можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования являются новосибирский магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

* ранний выход на рынок (стратегия первопроходца)

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и

достижение быстрого роста фирмы. Первопроходцами являются инновационные фирмы -- Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок. Coca-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiCo и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми.

По мнению М. Портера, стратегии бизнеса лидерство в издержках, дифференциация продукции и фокусирование являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине », т. е. не будет иметь конкурентного преимущества. М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им не удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы)»/

Для трёх базовых стратегий по М. Портеру пути повышения конкурентных преимуществ:

Установление преимущества по издержкам. Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов.

Есть 2 пути достижения этого:

1). Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

2). Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности:

1) Разработка таких характеристик и особенностей товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании.

2) Создание таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем.

3) Придание товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Например, разработка компанией Goodyear новой шины для дождливой погоды повысила устойчивость автомобиля на мокром асфальте.

В стратегии фокусирования можно достичь преимущества, если

1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише

2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что то отличное от конкурентов.

5. Преимущества и недостатки методики SWOT как метода выбора стратегии развития предприятия в сравнении с другими матрицами выбора

Рассмотрим некоторые матрицы по выбору стратегии развития предприятия:

Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group))

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

Достоинства матрицы БКГ : во-первых, это ее простота. Матрица весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования при определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

· все зоны хозяйствования, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

· внутри зоны хозяйствования конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

1) привлекательность СЗХ (стратегической зоны хозяйствования);

2) позиция в конкуренции.

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
		хорошая	средняя	слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи» таковы:

· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

· снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

· прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Преимущества:

-в данной матрице подробное исследование факторов(их достаточно много).

-позволяет рассматривать динамику привлекательности стратегической зоны хозяйствования.

-широкий стратегический выбор.

Недостатки:

-трудности учета границ и масштаба рынка, большо количество критериев; субъективность оценок;

-статичный характер модели;

-слишком общий характер рекомендаций.

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие:

1. Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

2. Ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. Замедление роста - период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4. Зрелость - отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

5. Затухание - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.



Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

1) «простой выбор» - стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

2) в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора».

3) осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Также матрица АДЛ/ЛС имеет проблему - границы применения. Но этот метод имеет наглядность восприятия, широкий набор рекомендуемых стратегий , однако, оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор.

На основе имеющихся данных о различных методах выбора стратегии развития предприятия можно составить следующую сравнительную таблицу преимуществ и недостатков:

Метод	Преимущества	Недостатки
SWOT-анализ	1) Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. 2) Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.). 3) Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей. 4) Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.	1) из-за большого количества вариантов стратегических действий возрастает вероятность ошибок . 2) показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения необходимо разрабатывать отдельно. 2) результаты SWOT-анализа представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга. 4) Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость. 5) Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат. 6) в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, поэтому при составлении стратегии большое значение играет человеческий фактор
Матрица Ансоффа.	1)наглядность 2)простота применения	1) односторонняя ориентация на рост 2)ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок)
Матрица БКГ	1)простота 2)матрица весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования при определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.	1)все зоны хозяйствования, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла 2)внутри зоны хозяйствования конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
МатрицаMcKincey	1)подробное исследование факторов(их достаточно много) 2)позволяет рассматривать динамику привлекательности стратегической зоны хозяйствования. 3)широкий стратегический выбор.	1)трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев 2)субъективность оценок 3)статичный характер модели 4)слишком общий характер рекомендаций
Матрица Артур Д. Литтл	1)Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. 2)Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. 3) можно универсально применять к различным типам бизнеса. 4) наглядность восприятия 5) широкий набор рекомендуемых стратегий	1) если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии. 2)границы применения. 3)оценка рыночных позиций упирается в уровень неопределенности 4) оценка рыночных позиций упирается в человеческий фактор.

Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера. Почему из 5 конкурентных стратегий, предложенных Портером, в настоящее время существует только 4?

Выше были рассмотрены 3 базовых стратегии, предложенных Майклом Портером: преимущество по издержкам, дифференциация и фокусирование.

Фокусирование может быть разделено на 2 вида: фокусирование на низких издержках и на дифференциации.

Также М. Портер выделяет такую базовую стратегию для фирмы как «застрявшая на середине»: фирма, не проводящая стратегию, по крайней мере, в одном из трех направлений.

Характерными чертами для такой фирмы являются:

-потеря доли рынка, инвестиций капитала, решимости проводить политику снижения издержек или альтернативную ей дифференциацию в рамках всей отрасли - невозможность концентрирования своей деятельности на создании дифференциации или позиции низкого уровня издержек на более ограниченном пространстве.

- низкий уровень прибыльности, т.к. она либо теряет потребителей крупных партий товара, заинтересованных в низких ценах, либо должна снижать цены, жертвуя прибылью, чтобы защитить свой бизнес от низкозатратных конкурентов.

-расплывчатая корпоративная культура, организационные конфликты и противоречивая система стимулов.

Следовательно, 5 конкурентных стратегий предложенных Майклом Портером это абсолютное лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование на низких издержках, фокусирование на дифференциации и «застрять на середине».

В настоящее время последняя стратегия не существует, т.к. фирма «застрявшая на середине» почти гарантированно имеет низкий уровень прибыльности, не имеет потенциала к росту, а для выхода из состояния «застрявшая на середине» необходимы значительные усилия и время.

Размещено на Allbest.ru