Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, що атестується, виносяться питання:

особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;

конкретний внесок у прискорення науково-технічного прогресу;

підвищення ефективності виробництва і якості продукції;

удосконалювання організації праці і виробничого процесу;

прояву ініціативи і творчості;

дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обов'язків;

участі в суспільному житті.

Характеристика об'єктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його роботі.

Властивий методу атестації демократизм дозволяє підвищити об'єктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках - з поліпшення діяльності працівників, що атестуються, підвищенню їх ділової кваліфікації й інші рекомендації.

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:

_ відповідає займаній посаді;

- відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання

- рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

- не відповідає займаній посаді.

Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.

Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.

Адміністрація ВАТ “ЛуАЗ” розгортає заходи, спрямовані на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються генеральним директором підприємства та членами ради директорів ВАТ “ЛуАЗ”. У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.

Серед проблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються три основних:

зміст оцінки;

методи оцінки;

процедура оцінки.

Зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якості працівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якій відбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінки по ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншими аналогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянні з нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці дається пряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непряма оцінка - внесок даного працівника в результати загальної роботи даного підрозділу та підприємства в цілому.

Підсумкова оцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результати праці. Для забезпечення об'єктивності оцінки залучається найбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнути однобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того, для об'єктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.

До методів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформлення інформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:

де виробляється оцінка;

хто робить оцінку;

періодичність оцінки;

порядок проведення оцінки;

оформлення її результатів і порядок реалізації результатів оцінки.

Таким чином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широке поширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бути замінені науковим підходом до оцінки кадрів, об'єктивними критеріями оцінки людської праці, людських можливостей.

РОЗДІЛ 3.

ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

3.1 Удосконалення роботи відділу кадрів підприємства ВАТ «Луцький автомобільний завод»

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ВАТ “ЛуАЗ” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ “ЛуАЗ” з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод”.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ВАТ “ЛуАЗ” може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

3.1.1 Підвищення кваліфікації управлінських кадрів

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ВАТ “ЛуАЗ” необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом ВАТ “ЛуАЗ” тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

ділові ігри;

аналіз конкретних ситуацій;

виїзні заняття на передових підприємствах галузі;

обговорення проектів;

дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

спеціальні факультети і курси при вузах;

курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

3.1.2 Виробничо-економічне навчання кадрів

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку ВАТ “ЛУАЗ” повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети.

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:

аналіз конкретних ситуацій;

практичні завдання;

ділові ігри;

семінари-практикуми;

виїзні заняття;

конференції;

колективний пошук резервів.

У трудовому колективі відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод” повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

Досвід діяльності багатьох зарубіжних компаній демонструє, що однією з найважливіших складових ефективної діяльності фірми є високий рівень уваги до працівників. Враховуючи важливе значення організаційної культури на життєдіяльність підприємства, кадрові та управлінські органи повинні першочергову увагу приділяти саме удосконаленню кадрової роботи.

Бажаним є застосування ВАТ “ЛуАЗ” політики з максимальним врахуванням інтересів та потреб кожного працівника для максимально продуктивного виконання задач, що покладені на нього.

Підприємству необхідно всіляко розвивати систему мотивації для кожного працівника, яка б включала в себе матеріальне та нематеріальне стимулювання. Система мотивації повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

Відкритому акціонерному товариству потрібно якнайбільше уваги приділяти підвищенню кваліфікації працівників, що призведе до підвищення якості продукції, що виробляється на цьому підприємстві.

Досвід іноземних підприємств показує, що вкладання грошей у підготовку молодих кадрів є однією з найвигідніших інвестицій. ВАТ “ЛуАЗ” потрібно розвивати систему підготовки молоді в навчальних закладах.

Отже, відкрите акціонерне товариство “Луцький автомобільний завод”, як і будь-яке інше підприємство, повинне використовувати всі наявні інструменти функціонування в ринкових умовах для свого розвитку і для розвитку економіки України в цілому.

3.2 Загальні пропозиції щодо вдосконалення систем розвитку персоналу на підприємствах

Необхідно приділяти увагу формуванню відповідного ставлення до планованого навчання. Працівників організації слід налаштувати на активну участь у програмі фахової підготовки і перепідготовки за рахунок:

- прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;

- бажання одержати підвищення або обійняти нову посаду;

- матеріальної зацікавленості шляхом установлення підвищеної оплати праці;

- вияву інтересу до самого процесу професійної підготовки;

- бажання професійного спілкування з іншими учасниками.

У практичній діяльності для правильної організації навчання працівників необхідно:

1) докладно досліджувати розроблений стратегічний план і поточні завдання. Будь-яке навчання має бути пов'язане з реалізацією мети організації. Необхідно чітко уявляти кінцевий результат навчання;

організовувати навчання, спрямоване тільки на досягнення мети. Ні в якому разі не можна влаштовувати навчання тільки тому, що воно стало модним;

проаналізувати правильність роботи співробітників і відповідність їх кваліфікації;

докладно досліджувати основні недоліки, яким надається велике значення при оцінюванні виконання роботи. Навчальна програма має бути спрямована па усунення їх і набуття працівниками таких навичок, яких вони по мають;

5) проводити аналіз причин звільнення працівників. При цьому частина причин, через які відбувалися звільнення і які можуть бути розв'язані за допомогою навчання, обов'язково мають бути враховані в програмі навчання працівників;

6) провести анкетування працівників і виявити найслабкіші напрямки в рівні їхньої підготовки; включити їх до програми навчання;

7) обов'язково включити до програми питання особистого характеру (подолання конфліктів, корування стресом, планування особистих фінансових засобів тощо);

8) провести дослідження відносин між співробітниками. Але робота керівника на цьому не закінчується. Після вироблення плану навчання слід вжити таких заходів:

- виробити план саморозвитку;

- включити в нього план із підвищення кваліфікації працівників організації;

- обов'язково врахувати, що короткочасні періодичні семінари більш ефективні за тривалі;

- звернути увагу лекторів як на загальні проблемні питання, так і па питання, що стосуються особливостей роботи організації.

- забезпечити працівників матеріалами, що допомагають у навчанні. Це можуть бути нормативні матеріали, книги, посібники, аудіо і відеозапис та ін.;

- стимулювати бажання тих, хто навчається, консультуватися з викладачем. Для цього необхідно передбачити перерви, зустрічі в неформальній обстановці й т. ін.;

- у процесі навчання поєднувати теоретичні й практичні модулі;

- організувати зустрічі начальників з підлеглими;

- реалізувати набуті кожним працівником теоретичні знання в розробці плану спільної роботи колективу, у створенні команди однодумців.

Оцінка персоналу (самооцінка та зовнішня) виконує принаймні дві основні функції: орієнтувальну і стимулювальну. Орієнтувальна функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи дальшої діяльності. Стимулювальна функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку. Сутність та методи оцінки персоналу схематично наведені на схемі у Додатку Б.

Отже, об'єктивно проведена оцінка діяльності не тільки дає можливість працівникові мати уявлення про те, як було оцінено виконану ним роботу, а й значною мірою впливає на мотивацію його дальшої трудової діяльності.

Доцільним є також проведення опитування працівників для з'ясування вміння керівників керувати підлеглими. Для цього можна використати анкету оцінки особистісних якостей керівника його підлеглими, яка приведена у Додатку В.

Менеджмент персоналу передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти найліпші кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно позбутися працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Для з'ясування стану соціально-психологічного клімату колективу можна запропонувати працівникам заповнити спеціально розроблену анкету. Зразок такої анкети приведений у Додатку Г. Проаналізувавши відповіді, необхідно зробити висновки та вжити заходів щодо покращення соціально-психологічного клімату у колективі.

Також для сприяння розвитку персоналу необхідно проводити внутрішні стажування для нових співробітників, проводити наради та підбиття підсумків за тиждень як метод навчання та розвитку співробітників. Корисним будуть обмін досвідом та внутрішні семінари співробітників. Необхідно запровадити та забезпечити ефективну дію корпоративної культури, яка сприяє навчанню та розвитку співробітників. Розроблення корпоративної культури є дуже популярним у теперішній час. Багато підприємств залучають для цього фахівців, адже добре розроблена корпоративна культура, яка буде влаштовувати багатьох працівників, буде діяти довгий час.

Усі методи та фактори оцінки якостей співробітників застосовують в залежності від цілей та конкретних умов роботи на підприємствах, вже існуючих традицій. На деяких підприємствах обмежуються оцінкою співробітників лише по чотирьом факторам виходячи з усієї суми балів, яка дорівнює 100, вважаючи ці фактори найголовнішими, а всі інші -- другорядними. Наприклад, на фірмі "Ігірма-Тайріку" (Японія) для оцінки спеціалістів застосовують наступні фактори (із зазначенням максимальної суми балів):

1. Кваліфікація, точність виконання операцій, швидкість, рівень знань (40).

2. Старанність (30).

3. Ефективність суміщення професій (20).

4. Економія матеріальних, енергетичних та інших ресурсів (10).

При оцінюванні керівників фактори дещо змінюються:

1. Кваліфікація, точність та швидкість виконання роботи, рівень знань (40).

2. Старанність (30).

3. Прояв у роботі здатності до творчого, новаторського мислення (25).

4. Економія (заощадження) матеріальних, енергетичних та інших ресурсів (5).

Максимальна кількість балів є одночасно характеристикою значущості кожного фактору.

У Додатку Д приводиться типова картка оцінки кадрів, яка застосовується на японських підприємствах у якості документальної основи атестаційної оцінки. [Д 8, C. 119-120]

Проведення співбесід з персоналом є частиною роботи з управління ним і його розвитку.

На практиці зазвичай застосовуються такі види співбесід з персоналом:

співбесіда з обговорення розвитку кар'єри працівників;

щорічна бесіда з персоналом;

бесіди з деякими працівниками;

бесіди із працівниками, які звільняються.

Метою бесіди з обговорення розвитку кар'єри є навчання працівників основ планування і розвитку кар'єри, роз'яснення принципів партнерства, відповідальності й можливостей сторін-учасників.

У процесі бесіди ставиться мета розв'язати два основні завдання:

сформувати зацікавленість працівника в розвитку кар'єри;

надати йому можливості для керування кар'єрою.

-- документування недоліків;

-- розкриття недоліків.

При виборі системи організації контролю необхідно враховувати такі критерії:

ефективність контролю;

-- ефект впливу на людей;

-- завдання контролю;

-- межі контролю.

Ефективність контролю полягає в порівнянні корисності контролю з витратами на його проведення.

Об'єктом контролю для керівника мають бути люди, які інформують його про ситуацію.

Ефект вплину контролю на людей оцінюється за такими результатами: чи р, пін додатковим стимулом до роботи, задоволення, набуття знань, а також довіри чи недовіри. Завдання контролю мають полягати у виявленні і кількісній оцінці недоліків, мінімізації їх, одержанні даних про потенційні можливості та вироблення висновку.

При проведенні контролю необхідно визначити критерії обмежень, пов'язані як із чинним законодавством, так і з етичними нормами.

Процес контролю може розвиватися за такою схемою:

— визначення загальної концепції контролю;

— вибір виду контролю; визначення завдань перевірки;

— планування процесу перевірки (об'єктів і суб'єктів перевірки, її обсягу й засобів, термінів і тривалості);

— проведення ряду дій з визначення дійсних і наданих значень, параметрів і норм;

— встановлення ідентичності й розбіжностей;

— вироблення остаточних результатів;

— повторний огляд рішення;

— документування рішення;

— повідомлення рішення;

— аналіз і ступінь відповідальності;

— пропозиції щодо усунення недоліків.

Для правильної оцінки виконання в практичній діяльності керівникові необхідно дотримуватися таких принципів:

дати час підлеглому все підготувати. При цьому за тиждень до закінчення терміну роботи можна сказати підлеглому, щоб він підготувався до ретельного аналізу проробленої ним роботи;

на початку обговорення дати підлеглому час для того, щоб він зміг зібратися з думками. Оцінка виконаної роботи завжди потенційно загрожує виконавцю, тому необхідно зводити до мінімуму загрозу і необхідність захищатися;

-- необхідно приготуватися слухати співробітника і не переривати його. Це допоможе йому швидше заспокоїтися.

3.3 Особливості управління кадровим потенціалом сучасної організації

Одним з ключових елементів економічної політики держави та зокрема підприємств є кадрова політика. Нажаль багато керівників-менеджерів сприймають кадрову політику як процес маніпуляції кадрами. Таке спрощене розуміння сутності кадрової політики небезпечне для інтересів будь-якої організації. У суспільстві, де панує ринкова економіка, кадрова політика повинна будуватися тільки на пріоритеті ідей та принципів діяльного підходу, тобто на залученні до організації професіоналів. Професійний досвід та глибокі знання, які мають велике значення у підвищенні продуктивності праці, накопичуються протягом тривалого часу. На думку Туленкова Миколая, проректора Інституту підготовки кадрів Державної служби зайнятості України, для становлення сучасного працівника як професіонала необхідно не менше ніж 5-7 років. Щоб здобути професійний досвід та глибокі знання, у розвиток працівника необхідно вкласти багато засобів, в тому числі матеріальних. Значно складніше підрахувати втрачену вигоду в тих випадках, коли досвід професіоналів не приносить прибутку.

На сьогоднішній день в Україні склалась ситуація, коли на підприємстві фактично повністю відсутня кадрова політика. З результатів досліджень видно, що в кризовій ситуації багато підприємств прагнуть «заморозити» людський капітал, уникнути звільнень, обійтися без впровадження інновацій. Головна особливість роботи з кадрами на таких підприємствах - стабільність робочого місця при низькій заробітній платні. Зрозуміло, що при такому підході не може йти й мови про високу продуктивність праці та якість продукції, яка виробляється. Внаслідок такої політики підприємство втрачає висококваліфікований персонал, а кадровий склад, який залишився поступово деградує. Як результат підприємство позбавляється можливості вироблення конкурентоздатного продукту.

Трудові ресурси - найважливіша категорія теорії та практики управління персоналом. Відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами на великих підприємствах зазвичай покладається на професійно підготовлених працівників відділу кадрів. Для того, щоб спеціалісти - менеджери по персоналу мали можливість активно сприяти реалізації мети організації, їм потрібні не тільки тверді знання та висока компетенція в конкретній сфері, але й обізнаність про потребу в персоналі керівників нижчої ланки управління. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки управління недооцінюють значення специфіки управління трудовими ресурсами, його механізмів, можливостей та недоліків, вони не зможуть у повній мірі скористатися послугами менеджерів по персоналу.

Тому дуже важливо, щоб всі керівники, незалежно від рівня управління, знали та розуміли технології, способи, форми та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами організації включає в себе наступні етапи:

- планування трудових ресурсів;

- набір персоналу;

- підбір персоналу;

- професійна орієнтація та адаптація персоналу;

- навчання персоналу;

- оцінка трудової діяльності персоналу;

- підвищення, переведення та звільнення;

- підготовка керівних кадрів, управління їх просування по службі.

Навчання персоналу.

Керівництво організації повинно розглядати та реалізовувати програми систематичного навчання та підготовки працівників, сприяючи найбільш повному розкриттю їх потенційних можливостей. Підготовка представляє собою навчання працівників навикам та вмінням, які дозволяють підвищити продуктивність праці. Кінцева мета такого навчання полягає у забезпеченні організації достатньою кількістю людей з навиками, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисно та має проводитися, як правило, в трьох випадках:

- при прийнятті працівника на роботу;

- при призначенні працівника на іншу посаду;

- коли під час перевірки встановлено, що у працівника недостатньо певних навиків для ефективного виконання роботи.

Специфічних методів навчання багато, при цьому їх потрібно пристосовувати до вимог професії та конкретної організації. Основними вимогами, що забезпечують ефективність програм навчання є:

- потрібна мотивація, працівники повинні розуміти цілі навчальної програми, а також яким чином навчання підвищить особисту продуктивність і тим самим їх власну задоволеність роботою;

- керівництво організації повинно створювати у колективі сприятливий клімат: заохочувати працівників, забезпечити їх активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів. Важливо створити певне обстановку (навчання у спеціальних центрах, а не у приміщенні організації);

- процес навчання складним навикам слід розділити на послідовні етапи. При цьому учасники навчальної програми повинні мати можливість на практиці відпрацювати навики, отримані на кожному етапі навчання, а вже потім рухатися далі;

- працівники повинні відчути значущість результатів навчання при закріпленні пройденого матеріалу (у формі схвалення чи визнання їх успіхів з боку викладача, тренера або керівника).

Оцінка трудової діяльності персоналу

Наступний крок - визначення ступеню ефективності праці працівника. Оцінка результатів діяльності дозволяє також керівництву визначити найбільш ефективних працівників та реально підвищити рівень їх досягнень, переводячи їх на більш відповідальні посади.

Просування по службі сприяє розвитку організації, оскільки дозволяє зайняти вакансії працівниками, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і працівникам, оскільки задовольняє їх прагнення до успіху, досягнень та самоповаги. Просування по службі - це добрий спосіб визнання найбільш результативного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво організації повинно підвищувати тільки тих працівників, які мають здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді, а не тих, які добре виконують свої теперішні обов'язки, але не мають необхідного потенціалу для ефективної роботи на новій посаді.

Переведення можна використовувати для того, щоб розширити досвід працівника, а також у випадках, коли керівництво вважає, що на іншій посаді працівник буде працювати більш ефективно.

У випадку, коли працівник, якому повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її покращення, не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним слід розірвати заради організації цілей організації.

Оцінка результатів діяльності працівників потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їх роботи. При правильній організації цього працівник дізнається не тільки про те, наскільки добре він працює, але й що конкретно є його сильною чи слабкою стороною, в якому напрямку він може вдосконалюватися.

Оцінка результатів трудової діяльності працівників являє собою важливий засіб мотивації поведінки. Найбільш перспективним працівникам адміністрація може підвищити заробітну платню чи перевести на вищу посаду. Систематичне позитивне підкріплення поведінки повинно приводити до аналогічної поведінки і в майбутньому.

Більше 90 % компаній та фірм мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. [Т 30,С. 50-51]Ефективність системи оцінки визначається кількома факторами. Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім керівником. Тому керівник повинен мати здатність точно та об'єктивно оцінювати роботу, а також вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може бути доволі складно, особливо якщо робота виконується підлеглим досить погано, а керівник не має підготовки по техніці спілкування. Внаслідок таких проблем керівники дуже часто виступають проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

У результаті проведених досліджень оцінки результатів діяльності працівників були отримані доволі важливі висновки. По-перше: критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки у їх роботі та часто викликає захисну реакцію поведінки.

Підлеглий у цьому випадку більше думає про те, щоб захистити себе, а не про сутність проблеми та способи покращення роботи. Щоб оцінка була ефективною, працівники повинні бути готовими до взаємного спілкування та не займати оборонної позиції. Це можливо, якщо керівництво організації створює спокійну обстановку, у якій підлеглі можуть відкрито обговорювати проблеми, пов'язані з результатами їх діяльності.

При цьому керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та необхідного зворотнього зв'язку керівник повинен налагодити двосторонню конструктивну дискусію з підлеглими по конкретним питанням покращення роботи.

По-друге: спосіб разового надання підлеглим інформації про оцінку їх роботи є неефективним. Необхідно щорічно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій по оцінці результатів діяльності. Разом з тим оцінку слід давати завжди, коли це необхідно.

1.2 Економічна ефективність проектних розробок

Працівниками кадрової служби було реалізовано такі заходи с покращення управління персоналом за останні пів року.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати.

Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

спеціальні факультети і курси при вузах;

курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Розрахунок приросту об'єму виробництва за рахунок заходів по вдосконаленню управління персоналом.

Вихідні дані для розрахунку

Показники	Одиниця вимір.	До впровадження заходу	Після впровадження заходу
1. Об'єм виробництва товарної продукції	тис. грн..	2646000	2661000

Приріст об'єму виробництва:

2661000 - 2646000	?100 = 0,6%
2646000

Розрахунок приросту продуктивності праці за рахунок заходів по вдосконаленню управління.

Вихідні дані для розрахунку

Показники	Одиниця вимір.	До впровадження заходу	Після впровадження заходу
1. Запланований об'єм виробництва товарної продукції	тис. грн..	-	2661000
2. Запланована чисельність працівників	чол.	-	1350
3. Виробка на одного працюючого	грн.	2313818	-
4. Чисельність працівників, розрахована на об'єм виробництва запланованого періоду по виробці базисного періоду	чол.	-	1420
5. Питома вага всіх робочих в чисельності працівників	%	-	5,2
6. Затрати робочого часу	%	10	8,4
7. Затрати від браку	%	5	4
8. Чисельність основних працівників	чол.	-	890
9. Трудомісткість продукції	тис. н/год.	950,0	830,5

Вивільнення чисельності:

(	1420 ?5,2	?	10 - 8,5	)	+	(	5,0 - 4,0	? 360	)	= (73,84?0,0164) +
	100		100 - 8,5				1000
(0,01?360) = 11,8144 + 3,6 = 15,4144 ? 15 чоловік

Приріст продуктивності праці за рахунок вивільнення чисельності:

2661000000		_ 2313818 =	2661000000	_ 2313818 = 2318954,25
1350	(	1 _	15	)		1350 ? 0,85
			100
- 2313818 = 5136,25 грн.

Зниження трудомісткості продукції (t%):

(	950,0	_ 1	)	? 100 = 14%
	830,5

Приріст продуктивності праці за рахунок зниження трудомісткості:

n % =	100 ?t%	=	100 ? 14	=	1400	= 16,2%
	100 - t%		100 _ 14		86

ВИСНОВКИ

Удосконалення складу працівників підприємств має передбачати залучення обдарованих і талановитих фахівців, які мають неординарні підходи до управлінської роботи. Необхідно передбачити шляхи реалізації постійної селекційної роботи серед молоді, яка знаходиться на різних ступінях системи освіти. Це потребує як окремого фінансового забезпечення, так і внесення відповідних змін у роботу викладацького складу всієї системи освіти, де пріоритетом має стати орієнтація на кращих, створення ситуації «гонки за лідером».

Сформульовані підходи потребують суттєвого попереднього опрацювання, виважених кроків у запровадженні і, таким чином, мають бути предметом системного дослідження вимог до служби по роботі з персоналом, що покладається на наукову програму дослідження розвитку підприємства та вдосконалення кадрового забезпечення.

За останній час в Україні кадрова робота зазнала суттєвих змін; в ній відзначається більше цілеспрямованості, послідовності, і все ж таки є підстави визнати, що першочерговими питаннями реформи залишаються покращення кадрового забезпечення, підвищення рівня професіоналізму персоналу та компетентності.

Для досягнення позитивного результату у формуванні якісного кадрового забезпечення підприємства кадрова політика має бути:

- науково обґрунтованою, реалістичною, творчою, такою, що враховує потреби суспільства в кадрах, послідовність і етапність вирішення стратегічних завдань, орієнтованою на відродження та стійкий розвиток країни, на залучення до служби професійно підготовлених осіб, ініціативних, з новаторськими творчими спрямуваннями та мотиваціями;

- комплексною, що базується на поєднанні цілей, принципів, форм і методів роботи з кадрами, враховуючою різноманітні аспекти вирішення кадрових питань (економічні, соціальні, політичні, моральні, соціально-психологічні тощо);

- перспективною, що має упереджувальний та випереджаючий характер, враховує соціальний прогрес, зміни в характері праці та управлінських процесах;

- демократичною відносно цілей, соціальної бази та механізмів вирішення кадрових проблем;

- правовою, що здійснюється в межах і на основі закону, що створює правові гарантії об'єктивного та справедливого вирішення кадрових питань.

Запропоновані у роботі заходи по вдосконаленню «Управління розвитком персоналу» виявились ефективними. Об'єм виробництва товарної продукції за півроку зріс на сто п'ятдесят тисяч грн. Але це тільки початок, співробітники виявили бажання навчатися і підвищувати кваліфікацію далі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України.

2. Кодекс Законів про працю України.

3. Про оплату праці: Закон України №144/95 - ВР від 20.04.1995р. (зі змінами, №49/96 ВР від 20.02.1996р., №20/97-ВР від 23.01.1997р., № 50/97-ВР від 6.02.1997р.) // ВВР України. - 1995. - №17.

4. Наказ Міністерства праці та соціальної політики України від 15.04.05 р. № 117

5. Афонін О.С. Основи мотивації праці: організаційно-економічні аспекти: Навч. посібник. - К.: МЗУУП, 1994Бойчук І.М., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств. - Львів, 1999.

6. Богиня Д.П. Трудовий потенціал України: Соціально-демогра-фічний аспект. - Львів, 1996. - 220с.

7. Бойчук І.М., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств. - Львів, 1999.

8. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. -- 2-е изд., испр. -- К.: МАУП. 2002. -- 192 с.: ил. -- Библиогр.: с. 186-189.

9. Дячун О.В. Організація, нормування та оплата праці: Навчальний посібник. - Львів, 2001.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом. -- 2-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 1999.

11. Економіка підприємства: Підручник / Під заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-е, перероб. та доп. - К., 2001.

12. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 С.

13. . Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). -- К.: МАУП, 1995.

14. Колот А. М. Мотивація персоналу: Підручник. -- К.: КНЕУ, 2002. -- 345 с..

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

16. Международный менеджмент: Учеб. пособие. -- К.: МАУП, 2000. -- 240с.

17. Менеджмент - путь к успеху. Любимова Н. Г. - М.:Агропромиздат, 1992 г.

18. Основи законодавства України про загальнообов'язкове державне соціальне страхування // Праця і зарплата. -- 1998. -- № 4.

19. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. - Житомир: ЖІТІ, 2000. - 304с.

20. Петюх В.М. Ринок праці: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 288с.

21. Платонов О. А. Повышение качества трудовой жизни: опыт США. -- М.: Рада, 1992.

22. Праця та соціальна політика в Україні: 36. аналіт.-стат. матеріалів за 1999 рік. -- К.: Соцінформ, 2000.

23. Профессионалы в управлении. Мартынов С. Д. - Л.:Лениздат, 1991 г.

24. Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособие для вузов/Родионова Н.В., Эриашвили Н.Д., Цыпкин Ю.А. и др.; Под ред. проф. А.А.Крылова, проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 352 с.

25. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

26. Социальная теория и кадровая политика: Моногр. -- К.: МАУП, 2000. -- 576 с.

27. Справочник кадровика, май 2007 г.

28. Справочник кадровика, июнь 2007 г.

29. Справочник кадровика, декабрь 2008 г.

30. Туленков М. Особливості управління кадровим потенціалом сучасної організації // Довідник кадровика. - № 3 (57). - Березень. - 2007. - с.102-110.

31. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. -- К.: МАУП, 2000. - 256 с.

32. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

33. Управление трудовими ресурсами: Справ, пособие / Под общ. ред. Л. А. Костакова. -- М.: Зкономика, 1987.

34. Щёкин Г.В. Аттестация и резерв кадров. - Киев, 1991. - 264с.

35. Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. - Київ: МАУП, 1997. - 176с.

36. http://www.uprav.ru/seminars/detail/10736/1152/

Додаток А

Таблиця А.1

Етапи кар'єри та пріоритетні потреби людини на кожному з них

Етапи кар'єри	Вік (років)	Цілі, яких бажають досягнути	Психологічні (моральні) потреби	Матеріальні потреби та потреби безпеки
Попередній	до 25	Навчання, випробування себе на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця	Зростання самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Просування	до 45	Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Самоствердження, зміцнення незалежності, початок самовираження, поваги	Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік кваліфікаційного рівня, нагромадження навичок, досвіду	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, поваги	Підвищення якості життя
Завершення	після 60	Вихід на пенсію, підготовка до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, поваги	Збереження досягнутої якості життя
Пенсійний		Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, збереження поваги	Здоров'я, розмір пенсії, інших джерел доходів

Додаток Б

Рис. Б.1. Складові оцінки персоналу

Додаток В