Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность планирования, требования к планированию

1.2 Принципы планирования

1.3 Виды планирования

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ИПП «ТЕХНОСВЕТ»

2.1 Характеристика деятельности ООО ИПП «Техносвет»

2.2Анализ организационной структуры

2.3Анализ маркетинговой деятельности

2.4Анализ финансово-экономической деятельности

2.5 SWOT- анализ

ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ ВВЕДЕНИЯ В ШТАТ МАРКЕТОЛОГА

3.1 Рекомендации по внедрению маркетинга

3.2 Разработка маркетинговой политики

3.3 Разработка рекомендаций по созданию имиджа фирмы

3.4 Внедрение должности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

С переходом экономики страны на рыночные отношения повышается самостоятельность предприятий, а также их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастают значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования, а также повышение их конкурентоспособности. Умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.

Актуальность темы ВКР «Планирования деятельности предприятия» подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Планирование - это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

* цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

* средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

* правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

* этапы и сроки выполнения работ;

* исполнители плана по срокам и видам работ;

* методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

Цель данной ВКР заключается в разработке предложений, повышающих эффективность системы управления деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) рассмотрение сущности планирования и требования к нему;

2) изучение принципы и виды планирования;

3) провести анализ планирования деятельности предприятия на примере ООО ИПП «Техносвет»

4) провести анализ состояния предприятия и оценить его результативность.

5) разработать предложения по совершенствованию системы управления предприятием.

Объектом исследования ВКР являются: предприятие ООО ИПП «Техносвет»

Предметом исследования является: деятельность предприятия ООО ИПП «Техносвет» и его структурные подразделения.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность планирования. Требования к планированию

Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX веке американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганта, А. Файоля. В частности, Гант разработал систему плановых графиков («графики Ганта»), позволивших осуществлять контроль за управляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль - основатель западной административной школы - выделял планирование как одну из важнейших административных операций. По его мнению, планирование - «функция управления, определяющая цели деятельности, а также необходимые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирование, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и других западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в общественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов комплексного системного управления экономикой, начиная с рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы специальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежание кризисов и безработицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического программирования и управления стали широко использоваться в хозяйственной практике почти во всех странах Запада.

В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных задач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, организационно-технических. Социально-экономические задачи определяются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов производства. Поэтому к содержанию планирования производства необходимо подходить с позиций, как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе могут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планового управления экономикой.

Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кадров (рисунок 1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года, а средствами управления - достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Рисунок 1 - Связь ресурсов и времени

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием - «менеджмент». В учебной литературе для вузов управление и планирование представлены следующим образом (рисунок 2).

Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет - обычно на 5 лет.

Рисунок 2 - Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, - одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, - гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рисунок 3).

Рисунок 3 - Планирование центральное звено в управлении предприятием



Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потребителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно планировать свою деятельность. Несвоевременность поставок продукции или оказания услуг отталкивает потребителей, что грозит разорением нерадивых поставщиков. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное распределение ресурсов, где большую роль играет субъективный фактор. Об этом убедительно свидетельствует практика деятельности западных фирм.

Стратегический план, по оценкам менеджеров концерна, устанавливает направление развития фирмы и конечные результаты, которые надлежит достичь в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения поставленных целей. Исходя из задач долгосрочного плана, руководители нижнего звена в деталях доводят план деятельности концерна на каждый отрезок времени до каждого рабочего места и обеспечивают его выполнение.

1.2 Принципы планирования

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы. Так же определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

- принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

1.3 Виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей. Они являются предметом рассмотрения одной из ведущих отраслей знания экономической науки - «Прогнозирование и планирование экономической деятельности». В нашем случае планирование будет рассмотрено только с точки зрения его роли и значения в деле развития экономики предприятия в условиях рынка как средства, позволяющего найти наиболее эффективные пути увязки и развития возможностей предприятия со спросом и предложением на товары или услуги, производимые им, реализации принятой стратегии.

Понятие «стратегическое планирование» по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят: разработку общефирменной стратегии; установление основных целей предприятия; управление стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и многое другое.

Конечно, такое расширенное толкование приводит к затруднениям при его практическом применении. По нашему мнению, здесь следует исходить, прежде всего, из сущности словосочетания «стратегическое планирование». Базовым словом является «планирование», под которым, как правило, понимается совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению плановых показателей работы предприятия в области изготовления и реализации продукции и в их увязке с необходимыми для этого ресурсами, а также определение путей и средств их эффективного достижения - развитие техники, новые технологии, организация производства и труда.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого планирования, способ его использования. В данном случае речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии.

Стратегическое планирование - порождение чисто рыночной системы хозяйствования. Оно обусловливается многими обстоятельствами.

* Во-первых, конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определение путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост.

* Bo-вторых, динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по его использованию или переориентированию деятельности предприятия. Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «планирование». Последнее представляет собой не просто установление показателей, о которых говорилось выше, а способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование - это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Различия в содержании рассмотренных выше видов планирования можно показать на одном из разделов плана, относящегося к планированию и управлению производством.

В условиях рынка важнейшими разделами плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый.

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и особенностей развития предприятия и т.д.

На крупных предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая - по схеме «сверху - вниз» и вторая - «снизу - вверх».

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После уточнения показатели поступают руководству предприятия для утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих отделов (служб) на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству.

Таким образом, планирование в силу взаимозависимости различных разделов «плана технико-экономического развития предприятия» осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей предприятия по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.



ГАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ИПП «ТЕХНОСВЕТ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО ИПП «Техносвет»

Полное название предприятия это общество с ограниченной ответственностью инженерно производственное предприятие «Техносвет» далее просто ООО ИПП «Техносвет»

ООО Инженерно-Производственное Предприятие (ИПП) «Техносвет» выделилось как самостоятельное предприятие в 2005 году из ООО НПП «Техносвет», образованного в 2001 году. На протяжении 9 лет предприятие занимается поставкой разнообразной светотехники импортного и отечественного производства. Предприятие производит расчет освещенности и подбор светотехники для строительных организаций, а так же их поставку. Строит дизайн-проекты и выполняет архитектурную подсветку зданий. Предприятие выполнило подсветку таких ведущих зданий в городе Челябинске: как Ж.Д.Вокзал, «Синегорье», «Уралсвязьинформ», «Каскад» и других. Более 20 зданий выполнено в г. Кургане. В Тюменской области: здание управления «Покачевнефтегаз». Сотрудничает со многими монтажными предприятиями в области монтажных работ и поставки светотехники. Имеет патент на производство собственных моделей производства прожектора. Вся продукция сертифицирована. За годы работы предприятия сформировался обширный круг постоянных заказчиков.

ООО ИПП «Техносвет» Зарегестрированно 25.01.2006 г. уставный капитал составляет 10000 рублей

В 08.06.2007 Жоров Анатолий Александрович продал предприятие - Сулима Юрию Григорьевичу. Документы оформлены 18.06.2007 г.

ООО ИПП «Техносвет» зарегистрирован в ИНФС по центральному району г. Челябинска 8.10.2009г. ОГРН 1057421582240 (приложение А)

ООО ИПП «Техносвет» состоит в налоговом учете в ИФНС по центральному району г. Челябинска идентификационный номер налогоплательщика ННН - 2097453135382, свидетельство о постановке на налоговый учет серия 74 номер 005333029 выдано 8.10.2009г. (приложение Б)

В 2009 году была всеобщая перерегистрация Устава ООО ИПП «Техносвет» 30.09.2009 г. и перерегистрация ООО ИПП «Техносвет 08.10.2009 г.

Юридический адрес предприятия: г. Челябинск ул. 3-го Интернационала 90 тел. 266-09-50, 264-82-33

Форма собственности: частная

ООО ИПП «Техносвет» является юридическим лицом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда, минимальный размер для нанимаемых рабочих, устанавливает формы, системы и виды оплаты труда для мотивации работы своих рабочих.

Предприятие самостоятельно осуществляет планирование деятельности, и определяет перспективы своего развития, исходя из спроса на более востребованную продукцию. В планы организации входит: договора заключенные с потребителями, услуги, работы, поставщики и т.д.

Так же предприятие обеспечивает безопасность производства, санитарно-гигиенические нормы и требования по защите здоровья работников, населения и потребителей.

Единственным участником общества является физическое лицо - гражданин Российской Федерации - Сулима Юрий Григорьевич

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли.

Сфера деятельности предприятия это продажа светотехнической продукции: оборудование в дом и офис (лампы накаливания, светильники, люстры, неоновая подсветка зданий, компактные энергосберегающие лампы и т.д.) оборудование на склады и заводы: (прожектора, производственные светильники, светильники на столбы, здания и т.д.)

2.2 Анализ организационной структуры

ООО ИПП «Техносвет» имеет линейно-функциональную структуру (рисунок 4). Она предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности, относительную самостоятельность в работе. В основе создания данной структуры лежит круг тех обязанностей, которые выполняет данная группа.

Бухгалтер: подчиняется непосредственно директору, выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета, производит начисление заработной платы и т.д.

Зам директор: подчиняется непосредственно директору, имеет право подписи договоров и иных документов. В его обязанности входит организация работы и обеспечение эффективного взаимодействия отделов коммерческого и производственного направлении: отдел продаж и отдел закупа, так же занимается маркетингом предприятия.

Старший менеджер: основная обязанность это контроль и обеспечение взаимодействия отдела продаж и отдела закупов, так же принимает активное участие в маркетинге предприятия.

Менеджер отдела продаж: В обязанности входит поиск клиентов и заключение договоров. Так же занимаются анализом рынка и конкурентов.

Менеджер отдел закупа материалов: В обязанности входит мониторинг рынка и поиск наиболее выгодных поставщиков для предприятия, а так же заключения договоров с ними.

Начальник отдела сборки: основная обязанность это поверка на качество поставляемо продукции, сборка и комплектация заказов, предоставление отчетности директору.

Начальник склада готовой продукции: хранение готового заказа и отгрузка по документам, передача готовых документов бухгалтеру.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО ИПП «Техносвет»

Данная структура является линейно - функциональной.

Это означает, что в структуре созданы службы по видам деятельности. Главные специалисты подчиняются непосредственно руководителю организации. Руководство осуществляет директор. Он действует на основе предоставленных ему прав, издает приказы, принимает и увольняет сотрудников, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и соответствующим трудовым законодательством РФ, а так же совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач предприятия.

Структура предприятия и штатное расписание установлены самим предприятием. Средняя численность работников филиала в 2010 году составила 11 человек.

Организация активно участвует на всероссийских и международных выставках. Фирма имеет ряд запатентованных изделий, которые выделяют её среди аналогичных конкурентов. Благодаря этому организация активно продвигает свою продукцию не только по Челябинску, но и всей Челябинской области.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО ИПП «Техносвет»

ООО ИПП «Техносвет» начал свою работу в 2006 году. С самого начала руководством организации была выбрана ассортиментная стратегия, которая характеризуется разнообразием и широким ассортиментом товара, фирма выделяется среди своих конкурентов благодаря своим запатентованным товарам, обеспечивая дополнительный спрос на уникальную продукцию. Маркетинговой деятельность предприятия занимается старший менеджер предприятия, он определяет направление и глубину распространения информации для населения.

В Челябинске существует много фирм торгующих аналогичным товаром, поэтому рынок достаточно насыщен товаром и конкуренция между фирмами большая. Рассмотрим долю рынка нескольких фирм (рисунок 5)

Рисунок 5 - Основные конкуренты за 2007- 2009 гг.

Многие магазины специализируются, как правило, только на одном конкретном рынке сбыта или работают только с тем брендом компании, с которым заключили договор.

ООО ИПП «Техносвет» не ограничивает себя рамками и работает одновременно с несколькими поставщиками продукции разных брендов, как по России, так и за границей, NOKAI это один из известных иностранных брендов которые активно продвигает организация, на его долю приходится около 5% рынка.

Предприятию нелегко бороться с крупными фирмами, такими как ЭТМ, но за счет обширного ассортимента и продвижению заграничного товара фирма обеспечивает достойную конкуренцию на рынке, и товар всегда пользуется спросом.

Основная цель предприятия завоевать рынок новизной и качеством товара. Фирма ориентирована на рынок с оптовыми покупателями. По подсчетам 5% оборота приходится на долю корпоративных и офисных потребителей, 65% цеха и заводы, 30% архитектурная подсветка неона на зданиях (Рисунок 6)

Рисунок 6 - категория покупателей за 2007- 2009 гг.

Соответственно основной вид деятельности это оптовая торговля.

Потребители не едины в своих предпочтениях, поэтому при планировании ассортимента необходимо знать определенные факторы, которые в большей степени предпочитают покупатели.

Ниже приведены данные исследования (Таблица 1) ассортимента товара, который часто используются в производстве

Таблица 1- Товар в запасе на 6 месяцев 2009 г.

Продукция	Количество запаса шт.
Светильник	200-300
Дроссель	400-500
ПРА.	300-400
ЭМПРА	300-400
Лампы	500-600
Цоколь (Е, В, GU, PG и т.д.)	500-600

Даже при наличии минимального запаса, предприятию не всегда его хватает для того что бы выполнить заказ, поэтому приходится заказывать дополнительный ассортимент. Однако этого достаточно, что бы поставить 30% от общего заказа, это обеспечивает своевременность и качество поставки, что повышает репутацию фирмы.

Теперь рассмотрим непосредственно сам ассортимент предлагаемый фирмой. Богатый и разнообразный ассортимент насчитывает больше 1500 наименований различных ламп и светильников. Весь ассортимент соответствует санитарным нормами и имеет сертификат качества.

Ниже представлен перечень основных групп продукции, которые выбирают потребители.

ООО ИПП «Техносвет» предлагает следующие виды продукции:

Лампы накаливания КЛЛ

Металлогалоген

Натриевые

Энергосберегающие лампы

Люминесцентные лампы общего назначения

Зеркальные натриевые лампы высокого давления

Светильники разных направленностей

Прожекторы заливающего света

Зеркальные лампы

Растровые светильники

Низковольтные лампы

Разрядные лампы

Светодиодные лампы

Неоновое освещение

Специальные люминесцентные лампы и источники уф-излучения

И многое другое.

Объем реализации и прибыльность по продукции представлена в (Таблица 2 и на рисунок 7)

Таблица 2 - Основные группы товаров, предлагаемые ООО ИПП «Техносвет» с 2007 по 2009 г.

№ группы товара	Название товара	Реализация Руб.	Прибыль Руб.	Наценка %
1	Прожектора на здание	215300	93000	35-40
2	Прожектора на освещение парковки	15870	73600	25-35
3	Светильники встраиваемые	70050	38700	15-25
4	Неоновая подсветка	167900	81300	25-30
5	Компактные люминесцентные лампы (Клл)	38000	14100	4
6	Люминесцентные Лампы (ЛЛ)	41000	9800	4-10



Рисунок 7 Объем реализации и прибыли продукции 2007- 2009 гг.

Из графика видно что, группы товаров 1,2 и 4 приносят больше всего прибыли, т.к. пользуется повышенным спросом. А группы 3,5 и 6 меньше всего, что является низким уровнем реализации и спроса.

Реклама неотъемлемая часть жизни любого предприятия, через рекламу люди узнают о новых новинках, фирмы заявляют о своем открытии и многое другое. Трудно соперничать с рекламой, когда речь идет о доведении какой-нибудь информации до многих тысяч людей. Реклама становится наиболее эффективной, когда она имеет узкую направленность, в таких случаях реклама является вложением средств, а не расходами.

Нам известно, что комплекс маркетинговых коммуникаций (комплекс стимулирования) состоит из пяти основных средств воздействия: реклама, стимулирование сбыта, торговые агенты, связи с общественностью, прямой маркетинг.

Данное предприятие использует только: рекламу и прямой маркетинг. Реклама дается в международных справочниках, таких как Дубль ГИС, а так же 4 раза в месяц в специализированных журналах, таких как Уральский рынок или Архитектура. Данный журнал весьма популярен среди строительных и отделочных профессии, поэтому реклама в таком журнале ориентирована на определенный сегмент рынка который привлекает определенный % покупателей.

В некоторых случаях, особенно когда покупатель еще не определился с выбором нужного товара, наиболее эффективным средством воздействия оказывает личная продажа, то есть работа менеджера по продаже. Менеджер может непосредственно изучить нужды, потребности и предпочтения клиента, посоветовать и направить на нужный выбор. Личная продажа имеет очень маленький охват аудитории. Но она является наилучшим средством воздействия для дорогостоящих товаров или тех товаров, которые предприятию необходимо реализовать в первую очередь. Такая продажа приносит наибольший доход и является наиболее эффективным средствам воздействия.

Таким образом, предприятие ООО ИПП «Техносвет» использует всего 2 типа рекламы. Метод личной продажи эффективен потому что, предоставляет участникам возможность личного общения и получения обратной связи, благодаря чему вероятность того что покупатель приобретет товар возрастает до 70%.

Каналы личной коммуникации можно подразделить на: разяснительно-пропагандийские, экспертно-оценочные и общественно-бытовые.

В разяснительно-пропагандийском канале участвуют представители торгового персонала фирмы, вступающими в контакт с покупателями (личная продажа)

Экспертно-оценочный канал предполагает, выезд менеджера по продаже непосредственно на предприятие, с которым нужно заключить договор и на месте проводя экспертную оценку предприятия, советует какое осветительное оборудование можно установить в требуемое место.

Общественно-бытовой канал связи представляет собой различные коммуникации это: реклама по телевизору, объявление в газете и т.д. Любая деятельность, которая ориентирована на воздействие привлечения внимания широких масс общественности.

Хотя личная коммуникация часто эффективней массовой, использование средств массовой коммуникации может оказаться основным приемом стимулирования конечного потребителя. Массовая реклама поможет быстрее рассказать о новинке товара на рынке или о специальной акции, что поможет привлечь дополнительный % покупателей.

Для более полного представлении о коммуникации, проведем анализ основных конкурентов.

Основными конкурентами ООО ИПП «Техносвет» являются крупные Челябинские фирмы такие как: ЭТМ, ЭТК которые имеют большой охват территории и торгуют аналогичным товаром. Тем не менее, ООО ИПП «Техносвет» выгодно отличается от своих конкурентов по следующим позициям:

· Наличие уникальной запатентованной продукции, которая значительно превосходит по качеству аналогичные модели конкурентов.

· Распространение иностранной продукции NOKAI, которой нет у конкурентов

· Фирма не ограничивает себя одним поставщиком продукции и работает сразу с несколькими разными брендами,

В то же время ООО ИПП «Техносвет» имеет и ряд своих недостатков. Главный из них это недостаточный охват объема рекламы, так же практически отсутствует стимулирование по продажам.

Итак, ООО ИПП «Техносвет» активно продвигает свою продукцию на рынке с помощью коммуникаций, но он имеет ряд недостатков, в связи, с чем необходимо осуществлять её совершенствование.

2.4 Анализ финансово-экономической деятельности

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а так же от других видов деятельности. Осуществляет финансовую деятельность предприятия бухгалтер. Она осуществляет перечисление денежных средств, а так же следи за своевременными платежами от фирм заказчиков.

Прибыль - это часть чистого дохода, которую непосредственно получают субъекты хозяйственной деятельности после реализации продукции.

Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно анна представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Отсюда - чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние.

Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования фирмы.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

- Систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получения прибыли

- Определения влияния как объективных, так и субъективных факторов на финансовые результаты.

- Выявление резервов и увеличения прибыльности и рентабельности

- Оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения прибыли и рентабельности.

- Разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе финансовых результатов прибыли служат накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счетам финансовых результатов, финансовой отчетности формы 2 «Отчет о прибылях и убытках», а так же соответствующей таблице бизнес-плана предприятия.

По данным формы №1 бухгалтерского баланса дадим оценку финансового результата за анализируемый период. (приложение В)

Таблица 3 - Структура активов баланса 2007- 2009 гг.

стр.	Показатели	2007	2008	2009	Абсолютные изменения 2008-2007(тыс. руб.)	Абсолютные изменения 2009-2008(тыс. руб.)
I	Вне оборотные активы
	Нематериальные активы	10	10	10	0	0
II	Оборотные активы
	Запасы	142	123	131	-19	8
	Товары отгруженные	65	42	70	-23	28
	Дебиторская задолженность	64	92	83	28	-9
	ИТОГО	216	225	248	9	23

Наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы. Это свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.

Таблица 4 -Структура пассивов баланса 2007- 2009 гг.

стр.	Показатели	2007	2008	2009	Абсолютные изменения 2008-2007(тыс. руб.)	Абсолютные изменения 2009-2008(тыс. руб.)
III	Капитал и резервы
	Уставный капитал	10	10	10	0	0
V	Краткосрочные обязательства
	Займы и кредиты	94	113	153	19	40
	Кредиторская задолженность	122	112	95	-10	-17
	ИТОГО	216	225	248	9	23

Анализ платежеспособности и ликвидности

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется, временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.

Ликвидность баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращений которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

На рисунке 8, показана блок - схема, отражающая взаимосвязь между платежеспособностью и ликвидностью предприятия и ликвидностью баланса, которую можно сравнить с многоэтажным зданием, где все этажи равнозначны, но второй этаж нельзя построить без первого, а третий без первого и второго. Если рухнет первый, то и все остальные развалятся. Ликвидность баланса является основой (фундамент) платежеспособности и ликвидности предприятия.

Иными словами ликвидность - это способ поддержание платежеспособности. Но в тоже время, если предприятие имеет высокий имидж и постоянно является платежеспособным, то ему легче поддерживать свою ликвидность.

Рисунок 8 Взаимосвязь между платежеспособностью и ликвидностью

Рассмотрим группировку активов и пассивов предприятия по их срочности, сопоставим отклонение между ними, данные сведем в таблицу 4.

А1 - включает в себя абсолютно ликвидные активы, такие как денежные наличные и краткосрочные вложения.

А2 - относится к быстро реализуемым активам: готовая продукция, товары, отгруженные и дебиторская задолженность. Ликвидность этой группы оборотных активов зависит от современной отгрузки продукции оформление банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, её конкурентоспособность, форм расчетов.

А3 - наименее реализуемые активы, для них понадобится значительно больший срок для превращения производственных запасов и незавершенного производства в готовую продукцию, а затем в денежную наличность.

А4 - это медленно реализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство.

Соответственно и разбиваются обязательства предприятия:

П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили).

П2 - среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты банка)

П3 - долгосрочные кредиты банка и займы

П4 - собственный акционерный капитал, находящийся постоянно в расположении предприятия.

Таблица 5 - Анализ ликвидности баланса

Наименование показателя	Сумма тыс. руб.
	2007	2008	2009
А1 -абсолютно ликвидные активы	0	0	0
А2 -быстро реализуемым активам	64	92	83
А3 - наименее реализуемые активы	142	123	131
А4 -медленно реализуемые активы	10	10	10
П1 - наиболее срочные обязательства	122	112	95
П2 - среднесрочные обязательства	94	113	153
П3 - долгосрочные обязательства	0	0	0
П4 - Постоянные пассивы	10	10	10
Платежный излишек (+) недостаток (-)
А1-П1	122	112	95
А2-П2	-33	-21	-71
А3-П3	142	123	131
А4-П4	0	0	0
((А1+А2)-(П1-П2))	-48	86	105

По данным таблицы 5 видно, что предприятие в 2007 г. не могло отвечать по своим среднесрочным обязательствам. В 2008 руководством предприятия были приняты меры по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности и в 2009 г. платежеспособность предприятия повысилась.



Рисунок 9 Анализ ликвидности баланса за 2007- 2009 гг..

Для анализа устойчивости финансового положения предприятия рассчитаем показатели оценки платежеспособности и ликвидности, результаты сведем в таблицу 6 и сделаем выводы.

Таблица 6 - Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

Показатели	Расчет	Рекомендуемое значение.	2007	2008	2009
1.Коэфициэнт абсолютной ликвидности	А1/П1+П2	0,2-0,3	0	0	0
2. Коэффициент промежуточной ликвидности.	А1+А2/П1+П2	>1	0,3	0,4	0,49
3. Коэффициент промежуточной ликвидности	А1+А2+А3/П1+П2+П3	>2	0,98	0,87	1,04

т.к. у предприятия нет основных средств то ликвидность предприятия низкая. Но в тоже время у предприятия достаточно активов, что бы покрыть свои обязательства. Общая платежеспособность предприятия определяется, как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми её активами.

Анализ прибыли и рентабельности

Показатели прибыли и рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели прибыли и рентабельности можно объединить в группы:

- Показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов.

- Показатели, характеризующие прибыльность продаж

- Показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Результаты хозяйственной деятельности оцениваем, используя показатели рентабельности, показанные в таблице 7

Таблица 7 - Показатели рентабельности предприятия ООО ИПП «Техносвет»

Показатели	Расчет	Годы
		2007	2008	2009
Рентабельность предприятия %	Рп = Прибыль от реализации/итог баланса	16	8	4
Рентабельность реализации %	Рр = Прибыль от реализации/выручка от реализации	10	6	8
Рентабельность оборотных активов %	Роа = Чистая прибыль/среднегодовая стоимость активов	17	88	55

По данным таблицы 7 выполним рисунок 10 - показатели рентабельности.

Эффективность использования ресурсов в 2007 была высокой, затем в 2008 в результате кризиса произошел спад, в 2009 году наблюдается медленный рост рентабельности.

Рентабельность реализации показывает, какую часть выручки от реализации составляет прибыль до налогообложения, анализируется в динамике и сравнивается со среднеотраслевыми значениями этого показателя.

Показатель рентабельности оборотных активов отражает возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.

Рисунок 10 Показатели рентабельности за 2007- 2009 гг.

Анализ финансового состояния

Финансовое состояние предприятия характеризуются системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяется структура средств источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым и неустойчивым. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом положении, и наоборот. Если платежеспособность - это внешние проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость - это внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.

Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся среде, гарантирующие его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допускаемого уровня риска.

Для обеспечения финансового устойчивости ООО ИПП «Техносвет» должно обладать гибкой структурой капитала, хорошем качеством активов, достаточным уровнем рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств. Ниже приведена таблица показателей финансовой устойчивости.



Таблица 8 - Анализ показателей финансовой устойчивости 2007- 2009 гг.

Показатели	Расчет	Рекомендуемое значение	2007	2008	2009
1.Коэффициент финансовой зависимости	Активы/Собственный капитал	<0.7	3,62	3,48	3,54
2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Заемный капитал/Собственный капитал	>0.1	2,52	2,41	2,49
3.Оборачиваемость дебиторской задолженности	Выручка от реализации/Дебиторская задолженность		6,8	4,4	5,1

Рисунок 11 Анализ показателей за 2007- 2009 гг.