Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Определение, сущность и основные понятия мотивации персонала

1.2 Содержательные теории мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

2. Современные подходы к мотивации

2.1 Современные системы оплаты труда

2.2 Мотивация персонала на основе компетенций

3. Типичные ошибки при создании системы мотивации и их решение

Выводы

Список литературы



Вступление

Успешное функционирование организации во многом зависит от планов и стратегий, которые разрабатывает руководство, от эффективной системы передачи и обработки информации, от присутствия в технической базе современного оборудования, а также от наличия современной технологии. Но усилия руководства могут быть сведены на нет, если члены организации не будут работать должным образом, стремиться своим трудом достижению целей организации и выполнения ее миссии.

Именно поэтому готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха в деятельности предприятия, так как от человека нельзя добиться многого вопреки его воле и желанию.

Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Целью данной работы является определить сущность мотивации, рассмотреть как традиционные, так и новые подходы мотивирования, выявления мотивирующих факторов и создания системы мотивации.



1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Определение, сущность и основные понятия мотивации персонала

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [3, ст. 209]

Высокая мотивация персонала -- важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе. Именно в сфере психологии следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Значение мотивации очень велико, однако многие руководители довольно туманно представляют себе, как может быть использован этот резерв повышения трудовых показателей их подчиненных.

Главное в мотивации -- ее неразрывная связь с потребностями человека.

Потрембность -- внутреннее состояние функциональной или психологической нужды или недостатка чего-либо для поддержания жизнедеятельности индивида.

Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности.

Высокую отдачу от работы людей компания получает лишь в том случае, если создаст у них нужное отношение к труду, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить свои важнейшие потребности. [1, ст. 7-8]

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы. Но между понятиями «стимул» и «мотив» есть разница. Ниже приведены три определения стимула.

Стимул -- это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus -- стрекало, погонялка) -- внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул -- физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул -- это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Следовательно, стимул задается человеку кем-то извне.

Теперь о "мотиве". Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., -- внутри человека. Другими словами, мотив -- это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности -- наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень", то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Таким образом, стимулирование -- это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). [4, ст. 2-3]



1.2 Содержательные теории мотивации

мотивация персонал оплата труд

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория А. Маслоу

Впервые эта теория была опубликована в 1943 г. Исследуя поведение человека, А. Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. Были выделены следующие группы потребностей:

· базовые физиологические потребности;

· потребности в безопасности;

· социальные потребности;

· потребность в оценке и уважении;

· потребность в самореализации.

Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

* принципом дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на удовлетворение различных потребностей;

* принципом приоритета. Было замечено, что одни потребности более важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят большего и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют. Перечисленные выше пять категорий потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении (рис. 1.3); потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня. При этом, как считает А. Маслоу, потребности более высокого уровня активизируются и начинают оказывать влияние на поведение человека только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. [1, ст. 38-39]

Деухфакторная теория Ф. Герцберга

Данные множества исследований, проведенных Ф. Герцбергом и его последователями в разных странах мира, включая и социалистические страны, показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (и мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (и отсутствие мотивации). Ф. Герцберг считает, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы.

Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности. Таким образом, в соответствии с теорией Ф. Герцберга удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (т. е. являются разными феноменами, не зависящими друг от друга).

Ф. Герцберг утверждает, что здесь задействованы два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной" природе человека -- врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Например, голод как базовая биологическая потребность приводит к необходимости зарабатывать деньги, затем деньги становятся самостоятельной потребностью. Факторы, определяющие неудовлетворенность, или, как их назвал Ф. Герцберг, гигиенические факторы, являющиеся внешними по отношению к работе, включают политику компании и практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, заработную плату, статус и безопасность.

Другой ряд потребностей связан с уникальной человеческой природой -- стремлением к достижению. В условиях промышленности возможности самореализации дают содержание работы, профессиональный успех, признание достижений, ответственность и продвижение по службе.

Ф. Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих вклад в удовлетворенность работой, 81% являлись мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работников своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Представления Ф. Герцберга о мотивации труда позволили сделать следующие выводы для практики управления:

1. Те организации, которые озабочены более полным использованием имеющихся человеческих ресурсов, тратят большие деньги и много сил на то, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая при этом, что таким образом они могут повысить заинтересованность сотрудников в работе на благо организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом.

2. Для воздействия на мотивацию работников, повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только разобраться с гигиеническими факторами, но и воздействовать на работников через мотивационные факторы, создав условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предложив перспективную и содержательную работу.

Герцберг предлагает довольно простой метод для перехода от «гигиены» к мотивации -- обогащение работы. Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, -- это сделать работу интересной для них. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить. [1, ст. 42-43]

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [3, ст. 216-217]



Таблица 1.1 Процессуальные теории мотивации

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

1.3 Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т. д.

Самые известные процессуальные теории:

* теория справедливости;

* теория ожиданий;

* теория постановки целей.

Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т. д. Результат -- это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т. д.

Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы.

Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат - вклад других людей.

При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

* недоплата;

* справедливая оплата;

* переплата.

Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат -- вклад меньше, чем соотношение результат -- вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат -- вклад меньше, чем отношение результат -- вклад объекта сравнения. Люди, которым по их мнению переплатили, испытывают чувство неловкости или вины.

В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Существует несколько способов восстановить справедливость в таких ситуациях.

Работник может сравнивать себя с другими работниками внутри организации и вне нее. Существует и системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной оплатой труда. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня, то расхождение между ожидаемой и существующей структурами оплаты будет вызывать ощущение несправедливости оплаты.

Работник может сравнивать себя с другими работниками внутри организации и вне нее. Существует и системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной оплатой труда. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня, то расхождение между ожидаемой и существующей структурами оплаты будет вызывать ощущение несправедливости оплаты.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие -- как несправедливость.

Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:

* лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т. п.);

* выявлять все возможные виды несправедливости;

* постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т. п.).

Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

2. Инструментальность -- понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

3. Валентность -- значимость награды для работника.

Часто считают, что, чем больше усилий прикладывают работники, тем более высокого результата они должны при этом достичь. Однако есть и другие факторы, влияющие на итоговые показатели. Например, если работник работает на старом, некачественном, несовременном оборудовании, он может иметь низкие ожидания относительно конечных результатов работы. Мотивация работника, работающего в таких условиях, будет низкой, и он вряд ли захочет трудиться с полной отдачей сил.

Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, т. е. если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразится на его оплате.

И наконец, даже если работник получает вознаграждение, основанное на его вкладе, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. Если поощрения, предоставляемые организацией, недостаточно привлекательны для работника, то он не будет стремиться получить их. Например, человек с высокими доходами вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долл., тогда как для человека со средним достатком значимость такого вознаграждения может быть довольно существенной.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, т.е.

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю.

Мотивация неэквивалентна эффективности деятельности, а является лишь одной из составляющих эффективной работы. Другие составляющие -- навыки и способности работника. Не секрет, что одни люди по индивидуальным особенностям больше подходят для определенной деятельности, чем другие. Например, высокий, физически сильный человек с хорошей координацией скорее станет хорошим баскетболистом, чем невысокий, слабый, с плохой координацией, даже если он будет иметь очень высокую мотивацию к достижению успеха.

Теория ожиданий также утверждает, что на эффективность работы оказывают влияние и ролевые ожидания. Насколько хорошо работники исполняют свою работу, определяется тем, чего, по их мнению, ожидают от них. Например, помощник руководителя может считать, что его основная обязанность состоит в обучении персонала. Но если руководитель считает, что основная обязанность его помощника состоит в работе с документами, то результаты его работы могут рассматриваться как неудовлетворительные. Конечно, такая низкая оценка рабочих показателей является следствием не низкой мотивации исполнителя, а неопределенности в отношении ролевых ожиданий.

Наконец, теория ожиданий подчеркивает роль возможностей в выполнении работы. Даже самые лучшие работники будут показывать низкие результаты, если их возможности ограниченны. Например, даже высокомотивированные продавцы будут показывать очень низкие результаты, если их возможности будут ограничены слишком малым запасом товара, если покупатели не в состоянии позволить себе купить предлагаемый товар. [1, ст. 50-55]

Комплексная теория мотивации Портера--Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, совместивший теорию ожиданий и теорию справедливости. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности.

Согласно представлениям Л. Портера и Э. Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

* прилагаемых усилий;

* способностей и индивидуальных особенностей;

* понимания работником требований выполняемой роли.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и от того, насколько, по оценкам работника, велика вероятность получить за свои усилия соответствующее вознаграждение. Достижение результата может повлечь не только внешние вознаграждения (денежные, моральные стимулы, продвижение по службе), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит как от внутренних, так и от внешних вознаграждений с учетом оценки их справедливости. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что скорее удовлетворенность трудом зависит от рабочих результатов, чем, как это принято считать, высокая удовлетворенность работников приводит к высоким результатам, т. е. довольные работники работают лучше. Удовлетворенность, конечно, оказывает влияние на эффективность труда, но только через контур обратной связи и оценку значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.

Некоторые исследования подтверждают представления Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая эффективность влечет высокую удовлетворенность, хотя на сегодняшний день пока рано говорить о том, что эта точка зрения является неоспоримой. [1, ст. 57-58]



2. Современные подходы к мотивации

2.1 Современные системы оплаты труда

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

"Умение управлять людьми -- это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете," -- говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения -- одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN, показало, что 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда -- текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники -- "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены -- и с успехом переносятся -- на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами , а иметь объективный экономический характер.

3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

Гибкие -- потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные -- потому, что базовые параметры заработной платы -- ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников -- на 3-30%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но -- только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция -- распространение этой практики на рядовых работников. Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как "ЛаМа-Сопот" - Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда.

Планирование структуры заработной платы работника.

Заработная плата (ЗП) определяется как:

· Оплата стоимости затраченного Труда -- ЗПТ (повременный вклад);

· Оплата Итогов (результатов) труда -- ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1. Ставка -- плановая (договорная) заработная плата.

2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:

o ЗПЛ -- за выполнение личных планов;

o ЗПО -- за Итоги работы своего подразделения (Отдела);

o ЗПС -- за Итоги работы смежной службы или всей организации;

4. Минимум заработной платы -- ЗП мин.

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, Ставка -- это оплата за компетенцию, т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании.

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга -- к рангу.

В "лестнице" ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным, чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом -- ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна, соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) -- индивидуальная сдельная оплата труда -- представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок -- за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом -- ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС). [5, с. 1-5]

2.2 Мотивация персонала на основе компетенций

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано.

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

· наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

· проведение опросов сотрудников и руководителей;

· интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

· мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

· рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

· метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

· метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

· метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить три-четыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

· Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»

· Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.

· Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).

· Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

· объективная причина создания и внедрения модели компетенций;

· периодическое обновление компетенций;

· привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров

· внутренний PR проекта;

· информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;

· интеграция компетенций во все HR-практики.

Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

Корпоративные компетенции:

· личная эффективность;

· лояльность и деловая этика;

· профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

· управление командой;

· управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

· профессионализм и бизнес-видение;

· эффективная коммуникация;

· нацеленность на результат.

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.