Управление профессиональным ростом на Александро-Невском молокозаводе

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты обучения и повышения квалификации кадров

1.1 Человеческий ресурс как главный ресурс организации

В соответствии с концепцией менеджмента организация должна обладать конкурентными преимуществами для лучшего удовлетворения нужд потребителей по сравнению с конкурентными предприятиями. При помощи показателя конкурентоспособности организации определяется ее способность приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса в краткосрочном периоде. Потенциальную возможность фирмы увеличивать или сохранять конкурентоспособность в перспективе отображает конкурентный потенциал. Важнейшими условиями повышения конкурентоспособности, развития организации, повышения её авторитета на рынке являются корпоративные знания.

Все многообразие факторов, которые создают конкурентное преимущество, можем разделить на две категории - внешние и внутренние в зависимости от создаваемых ими преимуществ.

Внутреннее конкурентное преимущество основывается на снижении себестоимости за счет снижение издержек. Внутренне преимущество заключается в рациональном использовании ресурсов организации, а так же из обладание ими.

Внешнее конкурентное преимущество основывается на образование большей потребительской ценности для покупателя, чем продукция конкурентных предприятий, за счет выработки отличительных свойств услуг или товара.

Также распределение и использование различных ресурсов (труда, знаний, технологии, сырья, капитала) - является важным элементом создание конкурентного преимущества.

Если говорить о сырье, то нехватка определенного сырья резко падает в связи с открытием ранее не известных материалов. Капитал, также может быть легко занят организацией для развития в любой точке мира. Знания и технологии практически также как сырье и капитал легкодоступны. Но если говорить о труде, людях, рабочей силе, то ситуация здесь иная. Труд наименее мобилен по отношению к другим ресурсам. Рабочая сила с высокой квалификацией, мотивацией и культурой труда - постоянный и один из главных источников конкурентных преимуществ организации, а также является источником роста и развития для большинства предприятий.

Кроме того люди с возрастом и стажем работы приобретают опыт и становятся только лучше в большинстве случаев, в отличие оборудования, инструментов большинство из которых со временем изнашивается и это является дополнительным преимуществом труда. Персонал, определяющий будущее организации является стратегическим фактором, так как работники подают креативные идеи, которые позволяют организации успешно развиваться и конкурировать на рынке, увеличивать силу свою силу. Но в случае недостаточной подготовки и квалификации персонала, повышенной текучке кадров возможно ослабление организации, потеря клиентов, позиции на рынке.

Для качественных изменений в работе организации необходимы серьезные изменения в области переподготовки персонала. Собственная работа сотрудников, деятельность руководства, постоянный поиск инновационных решений должны постоянно работать на идею повышения образованности персонала, совершенствование корпоративных знаний. Стажировки и семинары не смогут заметить постоянной и целенаправленной работы по повышению уровня образования и переподготовке персонала. Именно поэтому все больше руководителей уделяют внимание создание систем корпоративного обучения, подготовки и переподготовки специалистов в своих предприятиях.

Цели обучения заключаются в развитии персонала, обеспечении организации хорошо подготовленными специалистами, увеличения уровня лояльности работников организации, формирование организационной культуры, повышения качества продукции и услуг, проведение организационных изменений в соответствии с целями организации и ее стратегиями.

Изменения в объемах, технологиях производства и техники, в ассортименте продукции влияют на не только общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. В свою очередь требования к качественным параметрам рабочий силы постоянно растут в среде высокой конкуренции, в наши дни определяющим элементом становиться не столько обще, сколько профессиональное образование, формирующее качественные профессиональные характеристики рабочей силы. Практически все крупные организации наращивают объемы инвестиций в обучение персонала для удовлетворения потребностей организации с вводом высокотехнологического производства, а также постоянно сокращающемуся циклу производства и жизни товаров, услуг, требующих нового уровня квалификаций. В период технологического развития и преобразований само существование предприятия зависит от повышения квалификации персонала.

Одной из главных проблем для многих организаций является удержание кадров прошедших обучения. В связи со значительными инвестициями в обучение персонала организация значительно увеличивает стоимость важного капитала - людей. Но однако через некоторое время работодатель не досчитывает значительной части работников прошедших обучение, это связано как с переманиванием работников другими организациями, конкурентами, так и с невостребованностью полученных работником знаний. При не получении поощрений за достижение более высокой квалификации, работник ищет более выгодные условия труда для себя на стороне. К сожалению многие работодатели не уделяют должное внимание смены условий труда после обучения, для того чтобы работа стала более ответственной, содержательной, открывались новые перспективы карьерного роста, расширилась сфера рабочей ответственности, повысился уровень оплаты труда. Это приводит к снижению отдачи, а также мотивации работника к последующему обучению.

Для снижения риска потери работников, обучающихся за счет компании, разрабатывается система юридических, морально-психологических и организационных мероприятий, которые направлены на закрепление и удержание работников в организации. Разрабатываются и реализуются программы, обеспечивающие для работников более широкие возможности развития карьеры и востребованность полученных знаний и навыков, такие меры помогают закрепить обученный персонал в организации.

Обучение должно быть полезным, как для отдельных работников, так и для компании в целом, только в этом случае руководство организации может рассматривать обучение как одно из ведущих направлений развития.

1.2 Организация разноуровневой профессиональной подготовки кадров

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.

На основе оптимального сочетания различных форм подготовки, переподготовки, обучения работников вторым профессиям, повышения уровня знаний с учетом динамичного развития технологий, развития самой организации, квалификации персонала должна быть разработана оптимальная система непрерывного образования. За счет создания непрерывной системы образования будет обеспечена постоянная адаптация персонала, подготовка и переподготовка к изменяющимся требованиям рынка в течении всей активной трудовой жизни. Для обеспечения принципа непрерывности профессионального обучения он должен обеспечиваться поэтапностью и приемственнстью, прохождением каждым работником отдельных ступеней на основе последовательного усвоения навыков, умений, знаний.

Подготовкой новых рабочих, является первоначальное профессиональное обучение лиц ранее не имеющих рабочих специальностей.

Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственно на производстве, в профессиональных технических училищах. Новые рабочие готовятся в организации по групповой, индивидуальной и групповой формам обучения, которые обеспечивают освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в рабочих условиях. Обучение заканчивается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему разряда.

Существует несколько форм обучения:

индивидуальная форма подготовки - каждый обучающийся работник прикрепляется к мастеру, высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады, в бригаде его обучением руководят или бригадир или сотрудники бригады, смены. Теоретический курс изучается самостоятельно обучаемым;

курсовая форма подготовки применяется при обучении профессиям повышенной сложности, требующим знания объема теоретического материала и в случае изучение таких работ, которые не могут быть изучены в полной мере на рабочем месте.

групповая форма - создаются учебные бригады, и они выполняют работу согласно учебному плану под руководством инструкторов.

Переподготовка - работник обучается новой специальности, но в тоже время уже имеет рабочую профессию, и имеет возможность удовлетворить потребности рынка труда и предприятия в данной специальности.

Длительность переподготовки персонала указывается в нормативных документах и не подлежит сокращению. Производственное обучение и теоретические занятия проводятся в пределах продолжительности рабочего дня. Процесс управления переподготовкой работников предполагает: выбор методов переподготовки с быстрым достижением нужного результата, а также уменьшение траты средств на проведение переподготовки, среди высвобождаемого контингента работников проводятся социологические исследования. Характер переподготовки определяется по уровню структуре вакантных рабочих мест, квалификации высвобождаемых рабочих и их требования к квалификации рабочей силы.

Процесс обучения в организации состоит из этапов - анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыком и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводиться в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводиться отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения.

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы: 1) методы обучения на рабочем месте; 2) методы активного обучения; 3) традиционные методы обучения. При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

К традиционным методам обучения относится:

1) Лекции - группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов.

2) Семинары - обычно проводиться по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала, а также помочь обучаемым лучше разобраться в содержании изучаемого материала.

3)Учебные кино и видеофильмы - процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру.

К активным методам обучения относятся:

1) Тренинги - во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения - групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

2) Программирование и компьютерное обучение - сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

3) Групповые обсуждения - групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

4)Деловые игры - при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа - подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

5) Ролевые игры - этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям в которые они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

6) Поведенческое моделирование - является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

7) Разбор практических ситуаций - метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

8) Баскет-метод - данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности - разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.

Сейчас наблюдается значительное повышение удельного веса активных методов обучения в современных профессиональных программах обучения. Таким образом, обеспечивается более высокий уровень усвоения слушателями материала, анализирование собственного опыта работы, а также повышение готовности использования результата обучения в работе.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям.

Принципы внутрифирменной системы развития:

построение стратегии развития на основании анализа потребностей в развитии предприятия в целом;

ответственность кадровой службы, руководителей всех уровней и самих работников за процесс обучения;

компетентностный подход к планированию развития;

вовлеченность всех категорий персонала в систему развития;

непрерывность развития работников в течение всей профессиональной деятельности;

неразрывная связь между карьерным ростом и квалификацией;

использование современных программ и методов обучения.

1.3 Планирование и управление процессом профессионального обучения. Мониторинг профессионального роста персонала

Для полноценного и продуктивного обучения персонала необходимо разработать систему управления и развития персонала. Зачастую потраченные время и бюджеты оказываются не столь эффективны как хотелось бы. Безусловно, важным является выбор поставщика тренингов, учебного заведения, но в ряде случаев даже качественные тренинги не приносят нужного результата. Чтобы избежать подобных ситуаций необходимо при планировании обучения кадров на основе анализа организации получить ответы на вопросы: каких именно сотрудников нужно обучать, повышать квалификацию; чему нужно обучать, какие профессиональные навыки должен получить работник и когда проводить обучение; какой именно результаты хочет получить организация и как именно эти изменения должны отразиться на эффективности работы персонала.

Управление профессиональным обучением призвано решить следующие задачи:

определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены работники

определение тех кадров вклад средств, в которых принесёт пользу для организации

учет и эффективное использование средств выделяемых для развития персонала

соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и извлечения из них максимальной пользы

заинтересованность и мотивация самого персонала в развитии и обучении.

Система подготовки и переквалификации персонала может быть эффективной только в случае глубокой оценке перспективы и формировании желаемого образа будущего организации, необходим анализ текущего положения организации, формирование желаемого образа организации, подготовка проекта изменения, спланированы необходимые будущие изменения, определены затраты и сроки на исполнение подготовленного проекта. Построение системы обучения является очень трудоемким из за финансовых затрат. Поэтому руководители среднего и высшего звена и все сотрудники организации должны понимать поставленные цели и задачи подготовки персонала, а также осознавать его значение в формировании успешной работы компании в условиях рынка.

Исполнители, курирующие определенные направления работы по обучению должны обеспечиваться финансовыми и материальными ресурсами, которые необходимы для реализации персонал-технологии. Провести успешное обучение работников не имя достаточных финансовых средств, оборудования, материалов и приспособленных для этого помещений не представляется возможным, поэтому для исполнителей необходимо создать условия, которые позволяют наиболее эффективным образом достигать поставленных перед ним задач. Исполнители для успешного выполнения поставленных перед ними целей должны обладать соответствующей квалификацией.

Не менее важным является квалификация преподавателей в не зависимости, по какому методу обучаются работники, они должны обладать высокой компетентностью по преподаваемым предметам, а также максимально полно использовать различные методы обучения. Психологические особенности преподавателя, такие как доброжелательное отношение к обучаемым, коммуникативные способности, особенности характера влияют на включенность работников в процесс обучения. Высокие результаты обучения достигаются не только в уровне заинтересованности преподавателя, но и работников, необходимо обеспечить высокую заинтересованность методистов, координаторов, вспомогательного персонала.

Для контроля процессов обучения должна быть предусмотрена организационная поддержка, а именно: лица руководства курирующие эту работу, четко установить порядок выполнения работы и составления отчетности, должностные лица ответственные за выполнение работы. Вся работа по достижению целей связанной с любым направлением работы с персоналом должна проводиться в соответствии с соответствующими регламентирующими инструкциями, положениями. С помощью регламента обеспечивается высокая эффективность достижения заданных результатов.

Эффективность работы по обучению и повышению квалификации, может быть повышена за счет уменьшения или устранения факторов снижающих её эффективность, таких как плохая система контроля, низкая подготовка самих преподавателей, отсутствие заинтересованности руководства. А также выявление недостаточно полного использования методик обучения, неверно выбранных методик, незнание опыта других организаций.

Задача формирования кадрового резерва в организации не менее важна, резерв необходим для замещения вакантных в будущем должностей, всвязи с освобождением работников от занимаемой должности или появлением новых рабочих мест с ростом компании, открытием новых направлений развития. Для формирования кадрового резерва необходимо провести первичный отбор кандидатов, далее определить потенциал отобранных сотрудников с помощью ассесмент-центра, что позволяет определить наиболее перспективных кандидатов способных в будущем занять руководящие должности в компании, далее проводиться разработка программы обучения для кадрового резерва.

Одним из инновационных систем учета обучения персонала является Learning Management System. LMS-это система сбора и учета данных по обучению персонала компании. Система LMS позволяет планировать у учитывать очные и дистанционные учебные мероприятия, планирование и доставка учебных ресурсов.

Функции системы обучения:

Формирование индивидуальных планов развития сотрудников, составление графика обучения, учет учебных мероприятий, документооборот в процессе обучения, сбор и обработка заявок на обучение, ведение базы данных учебных программ, планирование и учет затрат и бюджетов на обучение, анализ результатов обучения.

Система LMS предоставляет менеджеру по управлению обучением необходимые инструменты для формирования программ обучения, контролем, составлении отчетов о прохождение обучения и их результативности. Одним из важнейшим элементом системы LMS является возможность получить точный отчет по учебному процессу, которая позволяет выводу об эффективности вложений в обучение персонала. Текущая фрагментированность рынка LMS говорит о его незрелости, на это влияет и высокая стоимость внедрения, но он развивается достаточно быстро и становиться всё более востребованной системой.

Мониторинг профессионального роста персонала.

Современные рыночные условия характеризуются: - осведомленностью потребителя: большинство потребителей прекрасно знают о своих правах, о том, какой именно продукт они хотят приобрести, о товарах предлагаемых конкурентами и т.д.;

- насыщенностью товарами: предлагаемый сегодняшними производителями выбор огромен и с каждым днем увеличивается, причем рынок насыщен как товарами отечественного производства, так и импортными;

- изменчивостью рынка: прогресс науки и техники влечет за собой предложение все новых, более совершенных модификаций товаров; в постоянном напряжении держат друг друга конкурирующие фирмы. В таких условиях от уровня конкурентоспособности продукции часто зависит благосостояние всего предприятия. Основными факторами конкурентоспособности считаются качество, цена, сроки поставки, стоимость эксплуатации, удобство обслуживания, доверие к товару. Безусловно, высокое качество продукции и услуг является самой весомой составляющей, определяющей лидирующее положение предприятия на рынке. Кроме того, в условиях рыночных отношений в любых организациях и на предприятиях актуальность менеджмента качества определяется направленностью на обеспечение такого уровня качества продукции, который может полностью удовлетворять запросам потребителей. Таким образом, любое предприятие (организация) вне зависимости от вида деятельности и поставленных целей вынуждено внедрять способы повышения качества производимой продукции (предоставляемых услуг).

Персонал становится одним из самых дорогих ресурсов современных компаний. Для реализации бизнес-целей требуются немалые затраты на обучение и развитие сотрудников. Кроме того, развитие персонала повышает его стоимость и ликвидность на рынке труда. Все это побуждает компании с особой тщательностью подходить к планированию такого рода вложений и рассчитывать их эффективность. Обучение персонала должно быть уместным, целесообразным, эффективным. Уместность - это соответствие людям, ситуации, месту, времени. Целесообразность - это соответствие стратегии компании. Эффективность дает возможность видеть, каким образом данные вложения приведут к желаемому результату.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления профессионального роста персонала организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации карьеры сотрудников, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Управление карьерным и профессиональным ростом персонала - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей пока не уделяется должного внимания. Впрочем, это не удивительно - профессиональным ростом персонала организации - отрасль все-таки стратегического, а не оперативного управления (разумеется, если говорить именно об управлении персоналом, а не ведении кадрового делопроизводства). В основном вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматриваются как нечто сверхординарное, по общему мнению, - то, что можно делать в последнюю очередь. Немало способствует формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

Однако прошедшее время реформ показало, что данное мнение ошибочно. И, что самое важное, большинство руководителей стало это понимать. Доказательство тому - появление огромного количества сообщений о всевозможных курсах по управлению профессиональным ростом персонала для руководителей компаний.

Управление профессиональным ростом персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Система управления профессиональным ростом персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления профессиональным ростом персонала, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления, обеспечивающих самореализации. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление профессиональным ростом персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления профессионального роста персонала организации.

Следовательно, формирование эффективной системы мониторинга профессионального роста персонала организации является одной из наиболее важных задач современного менеджмента персонала.

1.4 Управление карьерным ростом персонала

Понятие и цели карьеры. Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

На формирование карьеры оказывают влияние две группы условий: объективные - не зависящие от человека, и субъективные.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. При планировании карьеры различают три типа целей: личные, предметные и инструментальные.

Классификация управленческих карьер осуществляется по четырем показателям.

- скорость продвижения;

- последовательность должностей (позиций);

- перспективная ориентация: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее удержание.

- личностный, целями которого могут быть самореализация, власть, самоутверждение, личное обогащение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной должности.

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Управление и планирование карьеры.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры - определяют потребности, обозначает должности, которые хотел бы занять, которые соотносится с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры.

4. Оценка достигнутого результата и корректировка плана, как правило, один раз в год.

Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

Субъектами планирования карьеры могут быть менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма.

Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из интересов и условий организации.

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

2. Управление профессиональным ростом на Александро-Невском молокозаводе

карьерный рост персонал профессиональный

Молочный завод находится в Новодеревенском районе в поселке городского типа Александро-Невский Рязанской области (140 км от г. Рязани). Территория завода 1,5 Га.

Новодеревемнский муниципамльный райомн - административная единица на юге Рязанской области России. Его административным центром является - посёлок городского типа Александро-Невский.

Площадь Новодеревенского района - 833 кмІ. Район граничит с севера с Ухоловским и Ряжским районами Рязанской области, с запада - с Чаплыгинским районом Липецкой области, с юго-востока - с Первомайским и Староюрьевским районами Тамбовской области.

Завод был основан в конце 40-х годов. Изначально завод работал, как пункт приема молока от населения и колхозов новодеревенского района, дальнейшего его охлаждения и отправления железнодорожным транспортом в близлежащие районные центры.

В 50-е годы завод закупает оборудование для производства сливочного крестьянского масла и тем самым открывает еще одно направление своей деятельности.

В дальнейшем, благодаря, переоснащению Молочного завода оборудованием для производства сливочного масла, основной деятельностью предприятия становится - производство сливочного масла, и молочный завод переименовывается в Маслодельный завод. Охлаждением молока Маслодельный завод продолжает заниматься, но при этом охлажденное, очищенное молоко отправляется на более крупные заводы области.

В эти годы Маслодельный завод принимал до 50-60 тонн молока в сутки. Из них 40 тонн молока шло на производство масла (это около 2 тонн масла), и только остальное молоко очищалось, охлаждалось, проходило все анализы (на белок, жир, антибиотики) и отправлялось на другие более крупные заводы. Еще одним новым направлением в работе Маслодельного завода в эти годы становится получение казеина сырца - в процессе сепарирования молока, получали обрат. Который в дальнейшем и использовался для получения казеина сырца. Далее его отправляли на молокозавод в Ухолово для дальнейшей сушки и получения порошкового казеина (казеин - основная белковая фракция коровьего молока. Служит пленкообразователем в производстве клеев и клеевых красок, а также сырьем для пластмасс и волокон).

Но начавшийся в конце 80-х годов процесс обвальной конверсии, последующий спад производства поставил предприятие в тяжелое экономическое положение. Резко упали объемы производства - до 20-30 тонн молока в сутки. Но основным направлением деятельности все равно остается производство масла. Как и большинство предприятий, завод выдержал немало трудностей: отсутствие кредитов, неплатежи, отсутствие рынка сбыта продукции. Руководство завода было вынуждено пойти на некоторое сокращение численности сотрудников. В эти годы главным было - удержаться на плаву, сохранить коллектив, его костяк.

До 2002 года завод являлся Акционированным Обществом Открытого типа.

В 2002 году завод переходит в индивидуальную собственность Матова Алексея Анатольевича и открывает новую страницу в своей жизни.

На сегодняшний день Александро-Невский молокозавод является представителем ОАО «Компании Юнимилк» по Рязанской области и имеет собственную сеть магазинов в городе Рязани.

В 2010 г. Александро-Невский молокозавод получил бронзовую медаль в конкурсе «Золотая осень» Российской агропромышленной недели.

На сегодняшний день завод выпускает такой ассортимент молочной продукции:

- питьевое коровье молоко, жирностью 3,4%,

- творог разной жирности (1,5% и 9%),

- сметану, жирностью 30%,

- масло сливочное “Крестьянское” 72,5 % жирности: монолит и пачка.

Развитие социальной сферы - одно из ключевых направлений кадровой политики предприятия. Важной составной частью тех условий, которые предлагает Александро-Невский молокозавод своим сотрудникам, является социальное обеспечение. Опции социального пакета часто меняются: вводятся новые, корректируются уже имеющиеся, повышается качество оказываемых услуг. На данный момент социальный пакет включает в себя:

трудовая книжка,

трудовой стаж,

медицинское и пенсионное страхование,

своевременная и достойная заработная плата,

предоставление очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней + дополнительного отпуска за вредное производство,

возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников,

возмещение транспортных расходов сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер,

спец. одежда,

оплата мобильной связи,

выплаты при внештатных ситуациях: смерть родственников или свадьба,

100 % оплата больничного листа и отпуска по беременности и родам,

полная оплата декретного отпуска,

представление ссуд сотрудникам (займы у предприятия),

оплата охраняемой автостоянки,

проводятся корпоративные мероприятия: на новый год, 8 марта, 23 февраля; для детей работников предоставляются билеты на рождественские елки, новогодние подарки, и прочие компенсации и гарантии.

Мотивация сотрудников Александро-Невского молокозавода:

Моральное (нематериальное) стимулирование:

льготы и привилегии персоналу (предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе)

моральное поощрение работников (раз в год обновляется доска почета, где висят фотографии лучших сотрудников по итогам труда; поощрение труда почетными грамотами)

благоприятные условия и организация труда (состояние рабочих мест и условий, в которых трудится персонал)

содействие адаптации вновь принятых сотрудников, организация и координация работы наставников. Внимание к интересам и потребностям новичков влияет на формирование их мотивации, заинтересованность в дальнейшей работе, закрепление на предприятии.

по потребностям производства выявляется характер мотивации персонала (при помощи социологических и психологических исследований). В основном процедура исследования направлена на выявление потребности в обучении определенных групп специальностей, потребность в проведении аттестации и наставничестве, удовлетворенность трудом, анализ причин текучести кадров.

Данные мероприятия формирует заинтересованность в работе у сотрудников предприятия, стремление к повышению результатов и качества труда, а также способствует осознанию востребованности, пониманию собственной роли и вклада в работу предприятия в целом.

2. Материальная мотивация:

Стабильная заработная плата (постоянный оклад + премии по результатам труда)

Премии по итогам работы всего предприятия (выплачивается раз в квартал. Зависят от личных результатов труда работника, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий)

Ежегодное повышение з/п по результатам труда и аттестации персонала.

Премии на новый год, восьмое марта, 23 февраля, на дни рождения сотрудников.

Предоставление материальной помощи:

- при болезни детей, родственников (помимо больничного листа)

- при рождении ребенка

- на погребение родственников

все соц. льготы (оплачиваемый больничный лист, отпуска и дополнительные отпуска - на вредном производстве)

Ежегодно в Отделе управления персоналом Александро-Невского молокозавода проходят практику студенты Рязанского Государственного университета имени С.А. Есенина, которые имеют возможность приобретения практического опыта работы.

На предприятии проводятся мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников предприятия.

На заводе большое внимание уделяется адаптации новых сотрудников. В рамках работы с молодыми кадрами и с целью создания условий для скорейшей адаптации молодых работников, создания стабильного трудового коллектива и снижения текучести кадров на предприятии, разработано и введено в действие «Положение о наставничестве». Система наставничества предполагает закрепление опытного, компетентного наставника за молодым сотрудником.

Регулярно осуществляется процедура оценки персонала и процедура аттестации персонала.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Регулярно проходят процедуру оценки - персонал сети магазинов Александро-Невского молокозавода, а именно продавцы. Процедура оценки продавцов проводиться 1 раз в полгода при помощи программы «Тайный покупатель» и помогает оценить работу продавца, его профессиональные компетенции и т.д. и т.п. По результатам проведенной оценки персонала руководство делает выговоры, применяет штрафные санции, выплачивает премии за добросовестный труд и т.п.

Персонал Александро-Невского молокозавода проходит процедуру аттестации:

по истечению испытательного срока (проводиться экзамен по теории и практики с присутствием наставника, руководителя и директора завода), специалисты проходят аттестация раз в год (оцениваются эффективность выполнения специалистом своих должностных обязанностей, знание своей работы, результаты труда по основным видам деятельности..

Процедура аттестации проводиться на территории завода, в присутствии аттестационной комиссии (директор или заместитель завода, гл. бухгалтер или бухгалтер, непосредственный руководитель, секретарь). Перед проведением аттестации разрабатываются критерии и показатели оценки по категориям должностей; подготавливается необходимое число бланков оценки деятельности работника; происходит знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки; утверждается график проведения аттестации; готовятся необходимые материалы на аттестуемых.

Директор завода с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии специалистов, о его материальном и моральном поощрении за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

При трудоустройстве на предприятие потенциальные кандидаты проходят процедуру собеседования по основным профессиональным качествам. Далее по запросу руководства, и следуя потребностям должности, кандидат на вакантное место проходит психологическое тестирование.

Коллектив предприятия объединяет на сегодняшний день более 80 работников. И каждый из них прилагает все усилия для того, чтобы качество продукции нашего завода сохранялось на прежнем высоком уровне.

Одним из главных направлений деятельности коллектива Александро-Невского молокозавода является постоянное расширение ассортимента вырабатываемой продукции, внедрение в производство прогрессивных технологий и новых видов оборудования, позволяющих механизировать и автоматизировать технологические процессы.

СТРУКТУРА АЛЕКСАНДРО-НЕВСКОГО МОЛОКОЗАВОДА

Александро-Невский молокозавод расположен в районном поселке Александро-Невский Новодеревенского района. Состоит из 7 корпусов, находящихся на территории 1,5 гектара. Есть все коммуникации - городская канализация, газ, своя электро-подстанция, своя вода, пар, отопление, сжатый воздух, лёд-вода.

Молокозавод соответствует всем требованиям современных норм и правил молочной промышленности, требованиям санитарных, ветеринарных и других контролирующих служб. Имеет всевозможные необходимые документы: лицензии, сертификаты, сертификации, разрешения, допуски и т.д. и т.п. Через каждый год - два успешно проходит государственную комиссию, в состав которой входят представители всех контролирующих молочную промышленность служб.

Структура Александро-Невского молокозавода:

1. Функциональные направления:

Заводоуправление Александро-Невского молокозавода (находится на территории завода в Новодеревенском районе): директор, заместитель директора, главный технолог, главный механик.

Офис управления в г. Рязани (ул. Маяковского 1А, офис 317): Генеральный директор, главный бухгалтер, директор сети магазинов.

Основное производство Александро-Невского молокозавода:

Производственный цех. Возглавляет - главный технолог завода - координирует работу цеха.

Производственный цех включает в себя:

цех приемки и лаборатории

цех охлаждения молока с помещением для хранения охлажденного молока (общая емкость 33 тонны)

аппаратный цех. Состоит из сепараторов, сливкоотделителей, пастеризаторов, сепараторов для очистки молока, ванн для приемки молока и дальнейшей пастеризации, ванн для пастеризации сливок, молочных насосов, пастеризационно-охлажденной установки.

Маслоцех (цех производства сливочного масла поточным способом преобразования высокожирных сливок). Состоит из сепараторов, ванн для нормализации сливок и маслообразователей, производительностью до 700 кг масла в час. К маслоцеху примыкает камера для хранения масла, состоящая из двух помещений.

Творожный или сырный цех с холодильными камерами хранения (цех производства обезжиренного сыра, который в дальнейшем отправляется в Рязань для последующей переработки в плавленые сыры). Состоит ванн, установок для прессования творога (производительность 130 кг/час).

Камера хранения сыра.

Камера хранения масла. Температура в камере от 0 до +4 0С.

Вспомогательное производство Александро-Невского молокозавода - возглавляет - главный механик завода:

Для обеспечения производственного цеха холодом и паром на территории завода расположены котельная и компрессорный цех.

По расположению к производственному цеху ближе находится компрессорный цех. Компрессорный цех используется для обеспечения производственного цеха холодом. Представляет из себя кирпичное здание, площадью 114 м2. Состоит из: холодопроизводительных компрессоров, испарителей, конденсатора, который расположен за зданием компрессорного цеха на загороженной территории.

Обслуживается компрессорный цех машинистами аммиачных холодильных установок (АХУ), в количестве 4 человек. Данная профессия является вредной, следовательно, рабочие этой профессии имеют льготы: дополнительный отпуск, доп. премия.

Котельная используется для обеспечения производственного цеха паром. Расположена на расстоянии 100 метров от производственного цеха. До производственного цеха пар и холодная вода поступают по изолированным трубопроводам. На расстоянии 30 метров от котельной расположена скважина для забора воды, а водонапорная башня примыкает к зданию котельной. В котельной расположено котельное оборудование, состоящее из котлов, производительностью 1т пара при давлении пара 9 атмосфер. Для завода требуется мощность меньше - 0,3 - 0,4 т пара в час. Так же в котельной расположен питательный бак для очищенной воды емкостью 3 тонны. Обслуживается котельная операторами, прошедшими аттестацию.

Подстанция 3ТП - 400 кв для обеспечения электроэнергией оборудования.

Складские помещения для хранения расходных материалов и инвентаря.

Бойлерная (содержит бойлера, в которых паром нагревается холодная вода. Два бойлера на производственные нужды (промывка оборудования), а один на отопление производственного цеха в зимний период).

Размещено на Allbest.ru