Факторы, определяющие структуру управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факторы, определяющие структуру управления

норма управление структура услуга

Факторы, определяющие структуру управления

Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7--10, в том числе на высших этажах организации -- 4--5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20--30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100--150 до 900--1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот.

Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости.

В-третьих, от новизны проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций; высокие показатели в этой области требуют узкой нормы диапазона управляемости.

В-четвертых, от стабильности структуры управления, степени стандартизованности процедур, размеренности темпа работы, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости.

В-пятых, от надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше.

В-шестых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше.

В-седьмых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

В-восьмых, от величины полномочий, которыми наделены исполнители. Чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя. Однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, а руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных. В результате чего многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, или решаются вовсе без их участия. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

В-девятых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

Таким образом, существуют границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Еще один фактор, от которого зависит структура управления -- технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора -- социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов -- географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности.

Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конце концов, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

· единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

· динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение свойств, например подразделение по совершенствованию управления;

· стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

· минимальное число уровней управления;

· оптимизация нормы управляемости;

· рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Типы организационных структур

Иерархическая структура управления - структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Департаментализация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментализации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментализация. В производстве этот тип департаментализации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. До сих пор значительная часть предприятий использует этот подход.

При функциональном подходе сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией. Работа группируется преимущественно вокруг ресурсов (производство, финансы, кадры и т.д.).

Разновидностями функциональной департаментализации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое, опытное производство), т.е. по типу производства и по технологии (механизация, автоматизация, роботизация).

Структуры управления

Линейно-функциональная структура.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейная структура. Все оперативные взаимодействия осуществляются по вертикальным линейным связям. Функциональные руководители (отделы) специализируются на решении вопросов, требующих глубоких специальных знаний в области специальных функций управления. Например, планирование, техническое развитие, контроль и т.д. Эти функциональные руководители подготавливают материалы, долгосрочные регламентирующие документы функционирования предприятия. Они как бы создают пределы, организационные рамки, в которых должны принимать оперативные решения линейные руководители.

Эффективность такой структуры состоит в том, что линейные руководители сосредоточиваются на решении текущих вопросов производства. При этом они «разгружаются» от стратегических проблем. Все задачи перспективного развития, технические, экономические вопросы решаются специализированными функциональными подразделениями системы управления.

Матричная структура явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как ФД, так и ДД. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Рис. 2. Матричная структура управления

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

· главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

· руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

· руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Поддержка этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом, а также за развитие персонала. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими целями (насколько хорошо выполнена работа) и административными целями (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение).

Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту. Проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Таблица 3 Достоинства и недостатки матричной организационной структуры

Проектная структура -- это немного упрощенная разновидность матричной, хотя, по сути, она является ее предшественницей.

Проектные структуры используются для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проектная структура обычно существует в двух вариантах.

1. Организация в сфере своей основной деятельности полностью строится по проектной структуре

Примеры: консалтинговые агентства, имиджевые и PR-фирмы, венчурные компании и т.п. Сотрудники таких организаций не имеют постоянных (по крайней мере, в традиционном смысле) должностей, они именуются чаще всего «экспертами» или «консультантами». При создании группы кто-то назначается руководителем, а внутри идет функциональное распределение. Менеджер проекта -- не постоянная фигура, он меняется в зависимости от содержания проекта.

2. Одна из сфер деятельности организации строится по следующему принципу

Примеры: научно-исследовательская деятельность (исследовательские отделы крупных корпораций), внедренческая деятельность (внедренческие подразделения), рекламно-маркетинговая деятельность (специальные группы по рекламным кампаниям).

Здесь есть функциональный руководитель (иногда их называют кураторами или координаторами) -- зам. директора по науке, менеджер по рекламе и т.д. -- это постоянная должность человека в организации. Внутри же этой сферы разделение людей происходит по проектному принципу, в зависимости от конкретных задач.

Рынок платных услуг населению

Платные услуги населению представляют из себя полезные результаты производственной деятельности, удовлетворяющие за плату определенные потребности граждан, но не воплощающиеся в материально-вещественной форме. Они являются объектом купли-продажи и реализуются по ценам, целиком или в значительной мере покрывающим издержки производителя (за счет выручки от реализации) и обеспечивающим ему прибыль.

Платные услуги населению могут предоставлять (оказывать) предприятия (организации) всех организационно-правовых форм и форм собственности по индивидуальным заказам, а также физические лица (граждане, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица).

Основным статистическим показателем, измеряющим величину оказанных населению за определенный период времени платных услуг, является стоимостной показатель "Общий объем платных услуг населению". Он отражает выручку (валовой доход) производителей услуг в размере средств, поступивших или непосредственно от граждан, которым оказаны услуги, или от предприятий (организаций) в уплату за оказанные их работникам услуги. Указанный показатель формируется на основе данных, полученных путем статистического наблюдения по соответствующим формам (объем платных услуг по официально учтенным предприятиям) и досчетов объемов услуг, предоставленных физическими лицами.

Финансовые гарантии. С февраля 2002 года туристической отрасли пришлось пройти весьма болезненный этап всеобщего перелицензирования, многие компании с трудом получали новые лицензии и еще долгое время происходил процесс замены старых лицензий на новые, возникала путаница в правоприменительной практике, в судах, а потребители-туристы привыкли к существованию новых лицензий и начали различать туроператоров и турагентов только через несколько лет.

В то время законодатели объясняли введение раздельного лицензирования необходимостью усиления контроля за туристическими предприятиями, которое было недостаточно обеспечено лицензионными требованиями к получению лицензии на международную туристическую деятельность, тем более что туристические услуги оказываются не только в сфере международного туризма, но и во внутреннем туризме. Лицензионные требования подробно отразили в постановлении правительства «О лицензировании туроператорской и турагентской деятельности», внесли соответствующие изменения в Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» - основной закон, устанавливающий правила и порядок лицензирования в стране - и в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности» - отраслевой нормативный акт. Лицензия турагента и туроператора стала основным разрешительным документом, по которому различают позицию предприятия на туристическом рынке, а соблюдение лицензионных требований - обязательным условием деятельности турфирмы. Но стройная разрешительная система, видимо, просуществует недолго: законодатели вновь решили изменить правила игры и пошли самым сложным путем - задумали полностью отменить действующую разрешительную систему и создать новую, построенную на иных принципах. Казалось бы, совершенствование существующего порядка лицензирования, дополнение его новыми положениями, усиливающими в необходимой мере нормы закона, представляется наиболее логичным и эффективным путем развития законодательства. Но в жизни действует иная логика. На первый взгляд это напоминает экономический эксперимент в лабораторных условиях, когда предпринимателям, раз за разом искусственно создают новые правила поведения и наблюдают, как они будут адаптироваться внутри предложенной модели.

Перечень документов для оформления (переоформления) договора страхования финансовой ответственности туроператора:

· Копии Устава и учредительного договора (последняя редакция), заверенные печатью организации;

· Копия Решения учредителя, заверенная печатью организации;

· Копия свидетельства о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц (Свидетельство ОГРН)

· Копия свидетельства о постановке на учет в налоговом органе (Свидетельство ИНН);

· Копии типовых договоров с агентством, туристом, отелем, перевозчиком (при необходимости окажем помощь в разработке договоров).

Услуги:

· Услуги -- действия, направленные непосредственно на потребителя.

· Услуги -- виды деятельности, в процессе выполнения которых не создается новый материально-вещественный продукт, но изменяется качество имеющегося продукта.

· Услуги -- блага, предоставляемые в форме деятельности.

· Услуги (в экономической теории) -- товары, которые могут производиться, передаваться и потребляться одновременно.

Услуга характеризуется неосязаемостью, несохраняемостью, непостоянством качества и неотделимостью от источника.

Вместе с этим Ф. Котлер с соавторами предлагает более широкое определение понятия «service»: «Услуга (service) -- любая деятельность или благо, которую одна сторона может предложить другой. Услуга по сути своей является неосязаемой и не приводит к овладению собственностью (к передаче собственности)». В этом контексте уже использованы термины «деятельность» и «благо». Последний термин определяет сущность, ядро, изначальный смысл товара, как и термины «выгода», «услуга», «преимущество» и т.п.

Можно встретить и такое суждение: «Услуги в отличие от товаров неосязаемы. Услуги (следовало бы переводить как «обслуживание». -- В.П.) производятся людьми, а товары -- машинами». Но на современном этапе развития науки и техники существует различные машинные комплексы, производящие обслуживание и без присутствия человека, например банкоматы. В автоматизированных системах также осуществляется обслуживание машин машинами.

Понятие «услуга» часто относят только к определенным сферам деятельности. Однако «довольно редко можно встретить организацию, предоставляющую товар или услугу (обслуживание. -- В.П.) в чистом виде. В попытке найти различие между товаром и услугой было бы более целесообразно рассматривать понятие континуума «товар -- услуга» (следовало бы также переводить как «обслуживание». -- В.П.) со множеством вариантов комбинаций, начиная от преобладания товара и заканчивая преобладанием услуги. Здесь авторы пытаются приблизиться к истине в соотношении терминов «товар» -- «услуга». Причем наибольшим преобладанием неосязаемой составляющей данных понятий является обучение. Представьте, что в магазине вы приобрели комплект учебников, аудио- и видеоматериалов по курсу «маркетинг». Вы самостоятельно по этим материалам изучаете этот курс. Вы в магазине приобрели осязаемый товар, в сущности которого заложено обучение мастерству маркетинга, та услуга, которая так необходима вам. И вы, используя эти материалы, самообучаетесь, самообслуживаетесь. Ряд специалистов, обсуждая, какой термин («товар» или «продукт») более уместен, признают, что «…термин «продукт» включает и свою неосязаемую составную часть, например услугу».

Размещено на Allbest