Инжиниринг и реинжиниринг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Российский Государственный Торгово-Экономический Университет

Факультет ресторанно-гостиничного бизнеса и услуг

Кафедра "Менеджмента в сфере услуг"

Дисциплина "ИНЖИНИРИНГ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ"

Контрольная работа

Выполнила студентка 5 курса

Заочной формы обучения гр.51

Белоедова О. А.

Проверил доцент

Гусев Сергей Александрович

• Москва 2011г.
• Содержание
• Введение
• 1. Понятие реинжиниринга
• 2. Описание предприятия ООО "Серпуховская" ресторан "Две Палочки"
• 2.1 Структура предприятия в ресторанах "Две Палочки"
• 3. Бизнес - процессы протекающие в ресторане "Две Палочки"
• Список используемой литературы
• Введение

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию - от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в "лучших из лучших" компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно "перестроиться" в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка. Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

1. Понятие реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому "приростному" улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности. Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: "Истина возникает в результате разногласий между друзьями".

Реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность".

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

· "Фундаментальный": Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: "Почему мы должны делать то, что мы делаем?", "Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?" Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем -- КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

· "Радикальный": Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес - реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

· "Кардинальный": Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес - реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес - реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во "взрывном" воздействии.

· "Бизнес-процессы": Это понятие -- самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

· Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

· Процессы планирования и управления;

· Ресурсные процессы;

· Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

· Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

· Существующей структурой бизнес-системы;

· Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация не "выравнивание организации", хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования -- департаменты, отделения, группы и так далее -- утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

реинжиниринг деловой ресторан бизнес

2. Описание предприятия ООО "Серпуховская" ресторан "Две Палочки"

Сеть ресторанов свободного полета "Две палочки". Неяпонские рестораны японской кухни. Вне традиций‚ вне расстояний. Суши как повод для общения. Рестораны представлены в Санкт-Петербурге с 2003 года. В 2008 году произошла миграция в Москву.

Вот так появился в Москве ресторан японской кухни для стильных людей "Две палочки". Вся сеть придерживается креативной концепции, в основе которой лежит идея свободного полёта, именно поэтому на логотипе, расположенном рядом с названием ресторана, можно увидеть две непонятных галочки, которые символизируют птиц, а на плазменных экранах, находящихся в каждом заведении, круглосуточно показывают документальные фильмы про пернатых. Первое посещение "Двух палочек" всегда становится открытием для новоиспечённых гостей ресторана. Здесь не увидишь традиционного японского интерьера, или официантов, одетых в кимоно. Вместо этого в ресторане царит весёлая, живая атмосфера, а персонал одет в симпатичные футболки с провокационными надписями "Не пойман -- не кайф", "Правда эластична", "Рожденный ползать везде пролезет", "Родился сам, помоги другому" и др. Кстати, надписи на футболках - это способ самовыражения персонала, администрация только следит, чтобы всё было этично и безобидно. Все рестораны сети "Две палочки" оформлены индивидуально, у каждого есть свои особенности, но лаконичность дизайна, основательность и минимализм Японии присущ каждому из них.

В ресторанах "Две палочки" очень уютная и простая атмосфера, здесь всегда чувствуешь себя "в своей тарелке". "Две палочки" не даёт прямую рекламу или рассылку, но зато проводит незабываемые праздники и акции, тем самым организуя "сарафанное радио".

Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью "Серпуховская. Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация, г. Москва, ул. Большая Серпуховская, дом 8 стр.2.

Фирмы поставщики в сеть ресторанов "Две Палочки" Москва.

В ресторане имеется два основных подразделения:

- подразделение "Производство" (кухня)

- "Сервисное" подразделение (сотрудники зала)

Основными поставщиками продуктов являются: ООО "Фруктовый мир"(овощи, фрукты, гастрономия), ООО "Меридиан"(мясо, птица), ООО "Интерфиш-М" (рыба, морепродукты) Основные поставщики алкогольной и без алкогольной продукции: ООО "АСТ", ООО "Кока-Кола", ООО "Комплекс Бар"

Основные конкуренты в Москве.

Основными конкурентами являются: сеть кафе "Япоша", "Якитория", "Тануки", "Планета Суши".

Режим работы предприятия.

Ресторан для посещения гостей открыт с 11:00 до 06:00. Персонал ресторана начинает свой рабочий день с 9:30. Линейный персонал работает преимущественно в четыре смены по 10 часов, при графике два через два. Управляющий, Шеф-повар, Закупщик, работают по 8 часов в сутки при графике 5*2.

Фактическое количество персонала работающего в ресторане.

Общее количество сотрудников ресторана на 03 ноября 2011г составляет 75 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Управляющий (1чел) Создание атмосферы в ресторане для эффективности работы подразделения. Контроль внутренних коммуникаций. Организация (методом делегирования) и контроль работы всех подразделений. Создание команды. Контроль соблюдения правил и норм охраны труда, техники безопасности труда, санитарных требований, правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Организация системы учета продуктов, мат.ценностей и основных средств. Ведение учета необходимой бухгалтерской отчетности. Начисление аванса, зарплаты сотрудникам по всем подразделениям. Контроль за работой обслуживающих организаций, наличия всей необходимой разрешительной документации на объекте. Ведение документооборота согласно политике компании. Контроль за соблюдением норм и правил контролирующих организаций (СЭС, Пожарники, лицензионная палата и т.д.). Организация бесперебойной и высококачественной работы вверенного ресторана, соблюдение подчиненными технологических процессов приготовления блюд, стандартов сервиса, техники безопасности труда, противопожарной безопасности, санитарных норм. Контроль работы технологического оборудования, соблюдение соответствующих режимов на линии, обеспечение своевременного проведения профилактического осмотра. Составление бюджета ресторана. Оптимизация затрат ресторана. Составление аналитического отчета по итогам работы ресторана за месяц, квартал, полугодие, год. Проведение инвентаризации, ежемесячное снятие остатков в ресторане. Полная материальная ответственность.

Менеджер (4 чел) Подчиняется управляющему. Является непосредственным управленцами ресторана для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, встречает гостей, производит кассовые операции. Выполняет дополнительные обязанности, делегированные Управляющим рестораном (локальный маркетинг ресторана, кадровое администрирование ресторана, набор и обучение персонала в ресторане, техническое состояние в ресторане и т.п.)

Бармен (4 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар.

Официант (23 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Хостесс (4 чел) Находится в подчинении у менеджера. Занимается встречей и проводами гостей. Чистота и порядок входной группы ресторана, чистота меню.

Кассир (4 чел) Находится в подчинении у управляющего и менеджера. Занимается расчетом гостей, ведет кассовую дисциплину.

Закупщик (1чел) Оприходование товара. Сличительные ведомости. Акты списания. Отчеты по движению товара. Внутреннее перемещение товара. Отвечает за наличие сертификатов, ГГР и т.п. документации, согласно законодательства РФ. Ведет учет о наличии вышеуказанной документации. Проведение инвентаризаций в ресторане.

Шеф-повар (1 чел) Относится к категории руководителей. Шеф-повар входит в штат Производственного отдела и подчиняется непосредственно Управляющему рестораном. Организация бесперебойной и высококачественной работы кухни вверенного ресторана, соблюдение подчиненными технологических процессов приготовления блюд, техники безопасности труда, противопожарной безопасности, санитарных норм. Организация и контроль работы всех подразделений кухни и суши-бара. Организация и контроль соблюдения норм, стандартов приготовления блюд в соответствии с технологическими процессами. Контроль затрат на заработную плату сотрудников кухни в соответствии с запланированными показателями. Контроль работы технологического оборудования, соблюдение соответствующих режимов на линии, обеспечение своевременного проведения профилактического осмотра. Контроль соблюдения правил и норм охраны труда, техники безопасности труда, санитарных требований, правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Обеспечение наличия всей необходимой документации, касающейся работы кухни, согласно требованиям Компании. Контроль за своевременным прохождением работников кухни медицинских обследований согласно требованиям СанЭпидНадзора. Проведение инвентаризации, ежемесячное снятие остатков на кухне. Полная материальная ответственность.

Су-шеф (3 чел) Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности.

Повара холодного и горячего цехов. (15 чел) Подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд х.ц и г.ц.

Сушист (9 чел) Подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд суши бара.

Посудомойщица (5 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщица (5 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в ресторане. Убирает подсобные помещения, зал.

2.1 Структура предприятия в ресторанах "Две Палочки".

Структура ресторана "Две Палочки" основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

3. Бизнес - процессы протекающие в ресторане "Две Палочки"

1. Пример Бизнес - процесса "Обслуживание гостя от встречи до прощания".

2. Пример Бизнес - процесса "приготовление десерта "Шоколадный флан" от приготовления до подачи его гостю"

Реинжиниринг процесса 2:

Проводя реинжинеринг бизнес-процесса " приготовление десерта "Шоколадный флан" от приготовления до подачи его гостю ", можно сразу сказать, что этот процесс - сквозной, так как проходит через несколько подразделений. В моем примере заготовкой и приготовлением блюда занимается два повара разных цехов, вынос заказа официант.

Может показаться, что это очень простой и примитивный пример бизнес - процесса и это действительно так. Поэтому я и решила провести реинжиниринг так как работать по такой схеме, просто только на бумаге.

Обратим внимание, что в этом бизнес процессе как исполнитель лидирует повар х.ц. Заготовка - оформление блюда. Это все просто, но в ресторанном бизнесе существуют часы интенсива (бизнес-ланч и ужин). Например в период бизнес-ланча повара х.ц и г.ц должны очень быстро отдавать горячие блюда и салаты, т.к обеденное время гостя ограничено, и ланч подразумевает быстрый обед, а в часы ужина как правило ресторан заполняется на 100% и соответственно загруженность цехов очень большая . Поэтому в этот период приготовление данного десерта существенно снизит скорость отдачи основных блюд. Это ухудшает качество и скорость услуги. И как следствие, понижение удовлетворенности клиентов, снижение прибыли.

Для того, что бы оптимизировать этот бизнес-процесс необходимо открыть одну вакансию: повар-кондитер.

Кондитер - это повар отвечающий за заготовку, приготовление и оформление всех десертов в ресторане. Это существенно снизит загрузку горячего и холодного цеха, что ускорит качество и скорость приготовления всех блюд в ресторане, что способствует более высокой оборачиваемости гостевого места и повышению среднего чека.

Оптимизации без добавлений вакансий, как показывает мой опыт, добиться не удастся, так как если не добавить повара-кондитера в часы интенсива будет происходить регулярная задержка десертов".

Как мы видим, повара холодного и горячего цехов вообще исчез из исполнителей бизнес-процесса" приготовление десерта "Шоколадный флан" от приготовления до подачи его гостю ", но кондитер отвечает за весь процесс приготовления в целом: от первого шага заготовки до передачи его официанту.

3. Пример Бизнес - процесса "от встречи до прощания с гостем в холодный период времени"

Реинжиниринг процесса 3:

Проводя реинжинеринг бизнес-процесса "от встречи до прощания с гостем в холодный период времени", можно сразу сказать, что этот процесс - сквозной, так как проходит через несколько подразделений. В моем примере встречей, размещением верхней одежды, размещением гостя за столик, выдачей верхней одежды и прощанием с гостем занимается хостесс.

На слух, это очень простой и примитивный пример бизнес - процесса и это действительно так. Поэтому я и решила провести реинжиниринг так как работать по такой схеме, невозможно.

Обрати внимание, что в этом бизнес процессе как исполнитель лидирует хостесс. Встреча - размещение одежды-размещение за столик-выдача одежды - проводы. Это все просто, но в ресторанном бизнесе рабочий день полон не ожиданностей, это могут быть проводы неусидчивого гостя, которому жарко у окна и дует в углу, перемещение гостей из не курящей зоны ресторана в курящую, интенсивный поток гостей, живая очередь на входе ресторана. Ко всему прочему, хостесс отвечает на звонки, принимает заказы по телефону. Естественно интенсив не происходят постоянно, но в часы пик, их не избежать. Поэтому встречей и проводами гостей приходится заниматься официанту или менеджеру, что усложняет работу официанта и официант вместо обслуживания гостей занимается их размещением, и менеджер вместо контроля процесса обслуживания гостя в зале так же занимается встречей и размещением гостей в зале. Ухудшается качество услуги. И как следствие, понижение удовлетворенности клиентов, снижение прибыли.

Для того, что бы оптимизировать этот бизнес-процесс необходимо открыть одну вакансию: гардеробщик.

Гардеробщик - отвечает за размещение верхней одежды в гардеробе. Так же гардеробщик помогает хосстесу приветствовать и прощаться с гостем на случай если хостесс провожает гостей к столу, помогает сформировать и "развлекать" гостей в процессе ожидания свободного стола.

Улучшится качество обслуживания гостей на зоне Welckom, повысится удовлетворенность гостей и насыщение полнотой качественного сервиса.

Как мы видим из пяти обязанностей хосстес , осталось только две, что существенно уменьшит ее нагрузку и увеличит качество встречи размещения гостей в ресторане, что повлияет на уровень выручки. Так как оборачиваемость места напрямую зависит от грамотного размещения гостей в ресторане.

Список используемой литературы

1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес - процессов. Полный курс МВА: учебник. М.: Эксмо, 2005.

2. Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2009.

3. Журнал "Управление компанией", Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?" №6, 2002.

4. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. - №2, 2000.

5. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес - процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2008.

6. Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? // ANT Management, 2003.

Размещено на Allbest.ru