Библиотечный коллектив как объект управления

Социально-психологические аспекты труда руководителя по управлению персоналом заключаются в том, что он формирует активный трудовой коллектив библиотеки, способствует развитию трудовой деятельности и развитию личности каждого члена коллектива.

При оптимальном состоянии социально-психологического климата в коллективе повышается производительность труда, снижается текучесть кадров, уменьшается острота конфликтов, а также повышается эффективность руководства коллективом и улучшается общее психологическое самочувствие членов коллектива. Все большее место в деятельности руководителя занимают конкретные социальные проблемы, связанные с изменением стимулов и мотивов труда, системы оплаты в зависимости от конечных результатов совместной деятельности, взаимоотношений между руководителем и подчиненными и между сотрудниками коллектива, демократизацией, переоценкой ценностей в нашем обществе.

По данным исследования библиотечной профессии три четверти опрошенных библиотекарей указали, что они охотно идут на работу, ее напряженность оценивают как нормальную, отмечают наличие товарищеской взаимопомощи и здоровый психологический климат в коллективе [3, с. 11]. Однако, следует заметить, что коллектив, состоящий в большинстве из профессионалов, не обязательно является здоровым коллективом.

В исследовании, проведенном Хабаровским институтом культуры, выявилось, что по мнению большинства опрошенных в библиотечных коллективах, куда пришли на работу молодые специалисты, слабо проявляются добросовестное отношение к труду, дисциплинированность, любовь к своей профессии. А.Б. Зильберман справедливо заметил, что взаимопонимание, единодушие членов коллектива ценятся очень высоко. Однако, это единство может достигаться как на основе взаимной требовательности, так и взаимного всепрощения [3, с. 11].

Из объективных факторов наибольшее влияние на формирование социально-психологического климата в коллективе оказывает материально-технические и организационно-управленческие условия. Характер выполняемой работы, степень механизации и автоматизации производственного процесса, условия работы, уровень шума, освещение, вентиляция производственных помещений, состояние зданий и оборудования - все это определяет степень удовлетворенности членов коллектива своим трудом, воздействует на взаимоотношения в коллективе и при определенных условиях может способствовать возникновению конфликтных ситуаций. Организационно-управленческие условия задают структуру производственных отношений в коллективе. Они мало зависят от волеизъявления каждого, и побуждает людей к определенным видам взаимоотношений.

Важнейшим условием, во многом определяющим характер социально-психологического климата в коллективе, является стиль руководства. От действий руководителя коллектива зависит подбор и расстановка кадров, распределение обязанностей между сотрудниками, обеспечение благоприятных материально-технических условий деятельности, а также характер взаимоотношений с подчиненными, что существенно влияет на психологическую атмосферу коллектива.

В маленьком коллективе, а именно они преобладают в ЦБС, могут сложиться слишком дружеские отношения, мешающие принимать принципиальные решения. Именно в таких коллективах особенно велика опасность «группового эгоизма». Поэтому специалисты в области социально-психологических аспектов управления подчеркивают важность борьбы с «загрязнением» морально-психологической атмосферы коллектива. Ее источником служат сплетни, что зачастую и служит основанием для возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

На сплоченность трудового коллектива оказывает влияние интенсивность не только делового, но и неформального общения. Руководителю необходимо постоянно заботиться о развитии неофициальных связей между работниками в процессе труда, так как систематические деловые контакты способствуют и психологическому сближению людей. Сближению помогает участие в жизни коллектива: например, выпуск внутрибиблиотечной газеты, организация вечеров, празднование дней рождений. Все это помогает каждому сотруднику почувствовать свою принадлежность к коллективу, свою нужность, значимость. Например, опрос в производственных коллективах показал, что 75% работающих общаются между собой по мотивам труда и только 47% - по мотивам дружбы [3, с. 12].

С точки зрения социальной психологии наличие в первичном коллективе наряду с формальными неформальных отношений, основанных на дружбе, симпатии, доверии и других субъективных факторах, в значительной степени определяют психологический климат в коллективе. Например, внутригрупповые конфликты зачастую возникают в сфере неформальных отношений и затем перемещаются в производственную сферу. Исследования А.С. Чачко коллективов крупных научных библиотек показали, что среди факторов, определяющих удовлетворенность работой, сотрудники библиотек назвали добрые отношения между сотрудниками, взаимопомощь, профессиональное общение, неформальные контакты во время работы [3, с. 12].

Среди мер, способствующих формированию социально-психологического климата в библиотечном коллективе, можно назвать организацию труда и совершенствование стиля руководства, совершенствование форм и методов морального и материального поощрения, организацию быта членов трудового коллектива, укрепление дружеских и доброжелательных отношений в коллективе и др.

Особая роль в решении задач формирования единого коллектива принадлежит руководителю первичного коллектива, в котором каждый его член, в том числе и руководитель, находится в непосредственном контакте с другими членами коллектива. Вместе с тем нельзя преуменьшать роль каждого члена библиотечного коллектива. Хорошо зная всех членов библиотечного коллектива, он сознательно и избирательно реагирует на мнение каждого, учитывает степень его компетенции и информированности. Очевидно, что такие качества присущи лишь членам низового, первичного коллектива.

Что касается ЦБС в целом, то здесь, особенно в крупных ЦБС, отдельные члены коллектива могут быть даже незнакомы друг с другом. В этих условиях особенно велика роль руководителя первичного коллектива в формировании его социально-психологического климата, самоорганизации и устойчивости; возникает необходимость в формировании таких управленческих структур, которые выступали бы в роли полномочных представителей первичных коллективов. Такими организационными формами являются, с одной стороны, совет руководителей структурных подразделений при директоре ЦБС, а с другой - выборный совет трудового коллектива.

Как показала практика, библиотечным коллективам свойственно, с одной стороны, стремление к самостоятельности, а с другой стороны, проявление группового эгоизма, что затрудняет управление таким коллективом. Последнее особенно заметно сказывается при выборах руководителей библиотечных коллективов, когда выбранным оказывается не самый компетентный, а наиболее удобный для коллектива руководитель, нередко не обладающий ни индивидуально-личностными качествами, ни необходимыми знаниями для управления библиотечным коллективом.

Кроме указанных факторов, большое влияние на социально-психологический климат коллектива оказывают профессиональные и личностные особенности его членов. Своеобразие социальной структуры коллектива определяется социальными и демографическими характеристиками его членов: возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью.

Так как социально-психологический климат способствует или препятствует совместной работе, эффективности труда, необходимо рекомендовать создавать общими усилиями коллектива условия для его оптимизации.

Настроение в коллективе - одна из наиболее значительных сил, побуждающих людей к творческой работе, накладывающих отпечаток на поведении группы. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремление соблюдать дисциплину или нарушать ее. Коллективное настроение, которое содержит черты настроение отдельных людей, обладает заразительностью, способностью быстро передаваться от одного человека к другому. Настроение может сильно влиять на результаты работы всех. Поэтому для оптимизации социально-психологического климата нужно создать условия для хорошего настроения. Это достигается и комфортной обстановкой на рабочем месте, и благоприятными, дружескими взаимоотношениями с сотрудниками.

Немалая роль в создании хорошего настроения принадлежит руководителю, который должен быть всегда приветлив, вежлив, доброжелателен. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, эмоциями, настроением служит залогом хорошего настроения в коллективе. Это должно распространяться на каждого рядового члена коллектива. Ведь добрые отношения друг к другу создают атмосферу взаимопонимания, взаимоуважения, что повышает работоспособность, способствует эффективности труда.

Серьезны психологический момент служебного этикета - форма обращения руководителя к подчиненным. Правила служебного этикета рекомендуют руководителю давать поручения в форме не приказа, а просьбы, быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным. Нужно не злоупотреблять критикой, не допускать перерастания критики в ссору, не унижать достоинства людей критическими придирками.

Еще одно качество коллектива, влияющее на социально-психологический климат - сплоченность. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Положительный эффект сплоченности можно усилить, привлекая членов коллектива к управлению, участию в решении главных проблем библиотеки - структурных, финансовых, функциональных.

Но у сплоченности есть и отрицательные моменты, заключающиеся в групповом единомыслии - тенденции подавления взглядов и мнения отдельной личности, что ведет к конфликтам.

Создание благоприятного социально-психологического климата в библиотечных коллективах является в настоящее время одним из основных ресурсов повышения результативности библиотечной работы и выживания библиотеки в новых социально-психологических и экономических условиях. Однако, для успеха библиотечной работы важны не только степень и качество удовлетворения информационных потребностей читателей, но и культура взаимоотношений библиотекаря и читателя. Во многом она определяется существующим в библиотеке социально-психологическим климатом, созданием в библиотеке особой атмосферы духовности, являющейся заслугой ее коллектива и руководителей разных рангов.

2. Руководитель библиотеки: содержание труда, особенности деятельности

2.1 Содержание труда руководителя библиотеки

Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие - нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.

Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет сделать следующие обобщения:

1. Направленность является стержневым и многогранным свойством личности, обусловливающим ее индивидуальность и своеобразие;

2. Направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности.

Направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности.

Содержание труда руководителя библиотеки можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы - из микроэлементов.

Руководитель как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалии и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.

Но содержание труда руководителя связано не только с процессом подготовки и принятия решения на основе обработки устной или письменной информации. В трудовой деятельности руководителя возникают задачи убедить, организовать, научить, как нужно сделать, перевоспитать, а если необходимо, то и наказать, скоординировать и проконтролировать исполнение, оценить работу и стимулировать ее наилучшее исполнение. Эти виды работ всегда остаются прерогативой руководителя.

Содержание труда руководителя библиотеки - это совокупность элементов, сторон, связей, образующих целесообразную деятельность, представляющую собой единство организационных и социально-экономических отношений, складывающихся в процессе этой деятельности.

Организационно-административная деятельность руководителя состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижение цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т.д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику - комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.

Организационно-административные действия руководителя можно свести к следующим основным:

- Установление программы действий по достижению поставленных задач, целей в соответствии с имеющимися средствами и ресурсами;

- Наблюдение за исполнением программы и координация действий в случае ее изменения;

- Подбор кадров исполнителей в соответствии с их служебной ролью;

- Точное определение прав, полномочий, обязанностей и ответственности исполнителей;

- Согласование и объединение усилий всех работников фирмы;

- Ясное, точное и четкое формулирование решений;

- Поощрение инициативы и ответственности, справедливое вознаграждение за выполненную работу;

- Предупреждение ошибок и недоразумений;

- Обеспечение соблюдения дисциплины и подчинения частных интересов интересам всем организации;

- Осуществление контроля;

- Борьба с бюрократическим формализмом.

Вся организационно-административная деятельность менеджера направлена на то, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и ориентировать людей на заинтересованное выполнение своих служебных обязанностей. Недопустимо, чтобы процесс коллективного труда оставался без определенного руководства, без точного установления ответственности менеджера, без строжайшего порядка, создаваемого единством воли руководителя.

Но организационно-административная деятельность руководителя может принимать резкие формы диктаторства, если нет идеальной дисциплинированности и сознательности.

Важен вопрос распределения обязанностей между руководителем и его заместителем (заместителями), возможная передача своих прав подчиненным. Распределение обязанностей в организации в основном зависит от следующих факторов:

- Числа сотрудников;

- Количества заместителей;

- Профессиональных и личностных качеств заместителей и других факторов [46, С. 356].

Распределение обязанностей между руководителем и его заместителями закрепляется в должностных инструкциях. В целом организационно-административная деятельность руководителя по управлению персоналом может быть дифференцирована на четыре вида операций:

- Служебно-коммуникационные (передача и прием устной информации);

- Распорядительные (доведение решений до исполнителей);

- Координационные (взаимная увязка работы структурных звеньев управляемого объекта);

- Контрольно-оценочные (контроль, исполнение, оценка работы коллектива и каждого сотрудника, поощрения и взыскания).

Производственно-коммерческая и финансово-экономическая деятельность составляет самую ответственную и важную часть работы коллектива организации и, естественно, руководителя для наиболее эффективного выполнения поставленных целей и задач.

Содержание производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности руководителей структурных подразделений библиотек зависит, от содержания деятельности соответствующего подразделения.

Например, содержание труда руководителя основного звена любой библиотеки, занимающейся внешнеэкономическими вопросами, состоит в следующем. Менеджер среднего звена как руководитель должен предусмотреть возможности маневра ресурсами, географическим направлением экспорта-импорта с учетом имеющихся запросов, предложений, сведений, анализа тенденций и конъюнктуры. Руководитель определяет основных потенциальных пользователей, покупателей с учетом транспортных возможностей и других условий, намечает тактику действий по целесообразному расширению рынков сбыта и привлечению новых агентов, определяет в целом примерное соотношение объемов продажи на замкнутую и свободно конвертируемую валюту, выбирает конкретный метод торговли (напрямую или через посредника).

Руководитель намечает график переговоров с важнейшими иностранными партнерами внутри страны и за границей, уточняет план загранкомандировок своих сотрудников, определяет формы осуществления взаимодействия, заключения договоров комиссии.

Естественно, выполнение производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности лежит на всем коллективе библиотеки, но спланировать, организовать, скоординировать и проконтролировать работу коллектива и отдельных сотрудников библиотеки является обязанность руководителя.

В конечном счете эффективность деятельности руководителя определяется через выполняемые им функции. В экономической литературе выделяют десять основных функций руководителя. Он должен уметь:

- Грамотно и рационально ставить цели и задачи;

- Анализировать ситуацию;

- Прогнозировать ход событий и последствий;

- Планировать свою деятельность и деятельность библиотеки;

- Рационально принимать решения;

- Мотивировать персонал;

- Организовывать работу и налаживать руководство;

- Регулировать отношения и разрешать конфликты;

- Формировать организационную культуру и управлять ею;

- Вести постоянный учет и контроль.

Считается, что от указанных десяти функций руководителя зависит результативность работы любой библиотеки [48, С. 358].

2.2 Организация труда руководителя библиотеки

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но к сожалению мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

1. Основы трудовой деятельности руководителей.

1.1. Трудовая деятельность руководителя, ее особенность.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

Одним из основных подходов к содержанию труда является выделение функций. Согласно Анри Файолю, управленческими функциями руководителя являются: планирование и прогнозирование, организация, руководство, координация, контроль. Такая классификация в достаточно полной мере охватывает все основные аспекты управления.

1) Планирование труда руководителя.

2) Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании организации труда руководителя является повышение эффективности труда при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

3) Формулирование цели - Анализ текущего состояния - Выявление слабых сторон - Проведение наблюдения - Проведение мероприятий по улучшению труда - Сравнение результатов до и после проведения мероприятий.

4) Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того правильно ли будет выбрана цель зависит, что будет подвергнуто исследованию и какие результаты будут получены.

5) Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий.

6) После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат плохим.

7) Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и другое.

8) Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае, руководитель должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

9) После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

10) Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

11) В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд руководителя и пытаться его улучшать.

12) Основные пути улучшения труда руководителя.

13) Основные направления являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. Труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

14) 2.1) Организация рабочего места.

15) Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места, необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место руководителя. Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того какой это будет кабинет зависит и то как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя.

16) При рассмотрении вопроса организации рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

17) а) Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м² и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета, также имеет большое значение, так как рабочий кабинет руководителя не просто место где он непосредственно работает, но и как правило место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2;

18) б) Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:

19) 1. Антропометрические показатели. Имеется ввиду рост, длина корпуса, длина рук и другое;

20) 2. Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и другого;

21) 3. Рациональная планировка и компоновка мебели;

22) 4. Мебель должна выглядеть эстетично.

23) в) Оборудование. Для нормальной работы руководителя необходимо иметь:

24) 1. Канцелярские принадлежности;

25) 2. Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а затем, если необходимо, переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше отвлекать менеджера;

26) 3. Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии: хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и, что самое главное, наличие компьютерной сети внутри организации;

27) 4. Ежедневник. Очень необходимая вещь, позволяющая руководителю не забывать назначенные встречи или другую полезную информацию.

28) г) Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

29) д) Санитарно-гигиенические условия труда.

Следует отметить, что для снижения шума можно использовать: ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционная обивка и другое. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.

Отметим некоторые особенности:

Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место руководителя. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много места на рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 - 3 посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек (как правило количество участников конференций, планерок (5 -7 человек) + 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом где будут располагаться производимая продукция. Также необходимы большие настенные часы с боем, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит помогает в работе.

2.2) Работа с документами и корреспонденцией.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делятся на: входящие и исходящие.

Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находится в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого документа, большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

1. Регистрация поступающей корреспонденции;

2. Сортировка в зависимости от предназначения;

3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции;

4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.

2.3) Ведение телефонных разговоров.

Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени.

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использовать компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, нужно его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут. Необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.

2.4) Проведение совещаний, конференций.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно они проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию необходимо:

а. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

б. Постараться за одно совещание решить несколько вопросов;

в. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

г. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

д. Как можно раньше послать приглашение участникам;

е. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

ж. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация.

2.5) Составление графика работы.

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так, пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствии с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, выполнение запланированных задач, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

2.6) Подготовка и проведение выступлений.

Руководитель должен владеть деловым красноречием. Основная цель выступления - воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону.

Особенностью функции руководства является то, что она охватывает множество вопросов оперативного характера и направлена главным образом на формирование у сотрудников понимания значимости выполняемой работы.

4) Функция координации предусматривает установление взаимосвязи и взаимодействия между библиотекой и сторонними организациями, либо между внутрибиблиотечными подразделениями.

Это касается перераспределения трудовых и материальных ресурсов (например, изменение числа работников на абонементе, выделение дополнительных ассигнований на проведение массовых мероприятий, приобретение литературы и т.д.). Одним из самых эффективных средств согласования различных вопросов являются периодически проводимые совещания руководителей подразделений, которые способствую урегулированию не решенных на данный момент проблем.

Не менее важными видами взаимодействия являются связи с другими библиотеками, культурно-просветительными, научно-информационными учреждениями. В этих случаях руководитель, как правило, сам устанавливает направления и рамки координационных отношений. Менеджер библиотеки координирует различные аспекты работы и с вышестоящими органами (дирекцией предприятия, НИИ, отделом культуры). Изменения взаимоотношений дают возможность руководителю быть в настоящее время более самостоятельным, а следовательно, и налагают не него и большую ответственность. Все виды координации целесообразно отражать в различных документах, определять уровни руководящих звеньев и сущность координационных отношений, которые они осуществляют.

5) Деятельность любой организации невозможна без контроля. Руководитель осуществляет контролирующую функцию для устранения диспропорции между запланированным и фактическим выполнением заданий. Контролю подлежат все аспекты деятельности библиотеки: программа действий (планы), задания, корректирующие программу, материально-техническое обеспечение, соответствие кадрового состава занимаемым должностям, состояние морально-психологического климата в коллективе и т.д. Формы контроля разнообразны и хорошо разработаны в библиотечных учреждениях: отчеты, статистические формы и таблицы, графики, решения собраний и совещаний.

Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Известный теоретик в области управления Г. Минцберг разработал теорию, согласно которой руководитель выполняет три роли: межличностную, информационную и управленческую.

Г. Минцберг провел фундаментальное исследование по изучению труда пяти разных руководителей высшего эвена. Он отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления определенной детали на своем станке, могут потом в многие недели заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то сооружения или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. А руководитель даже не может надеяться на подобную однородность в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности» [43].

Последовательность информационного потока:

Получатель информации производит ее поиск и сбор и передает ее связующему звену, который планирует деятельность предприятия, согласно указаниям главного руководителя. Далее от связующего информация обрабатывается распространителем и доносится до представителя, который занимается отчетностью и передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам. Если нужно проводить важное взаимодействие с внешними организациями (заключение сделок, согласование и подпись контрактов), это поручается ведущему переговоры.

Вторая часть информационного потока - управленческая.

Начинается от главного руководителя. Он создает дисциплину и отдает стратегические распоряжения. Через лидера его указания в мотивированном виде доносятся до остальных менеджеров. В процессе обязательно появляются проблемы, вызванные внешними факторами. Инициатором их решения выступает предприниматель. Он может воздействовать на распределителя ресурсов и устранителя проблем, выступающего, в свою очередь, в роли стабилизатора при решении проблем. Распределение ресурсов подразумевает делегирование полномочий остальным участникам процесса управления.

К любой из приведенных управленческих ролей справедливы такие требования к профессиональной компетенции.

Первая группа: знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Состоит из:

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, с высокой динамичностью и неопределенностью;

Информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: научные исследования, техника, технологии, конкуренция, спрос на продукцию;

Способность управлять материальными ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами и знание методик повышения эффективности управления;

Умение использовать современные информационные технологии, средства телекоммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и с самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые вызывают доверие и уважение со стороны других, такие как:

высокое чувство долга и преданность делу;

честность в отношениях и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать других;

уважение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы;

критически оценивать и повышать эффективность собственной деятельности.

Сравнение моделей А. Файоля и Г. Минцберга показывает, что А. Файоль отвечает на вопрос: «Что делать менеджеру?», а Г. Минцберг - «Какую роль должен выполнять менеджер?» [37, С. 39].

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присущи некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

2. Работа руководителя в основном умственная;

3. Нелимитированность работы руководителя;

4. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

5. Труд руководителей не подается количественному учету;

6. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

7. Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

8. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

1.2. Содержание труда руководителя.

Рассмотрены особенности работы руководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

1. Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

2. Разговоры по телефону 3 - 6%;

3. Работа с документами 17 - 22%;

4. Поездки, осмотры 3 - 7%;

5. Незапланированные встречи 7%;

6. Отдых 2%;

7. Потери времени 2%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

В управлении коллективом библиотеки выделены три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - прежде всего труд руководителей, в полной мере отражающий природу творческой умственной деятельности. По своему функциональному назначению он направлен на исследование и разработку различных проблем (например, пути развития библиотеки, анализ состояние и определение перспектив развития библиотечных фондов или обслуживания читателей и т.д.). Результаты этой деятельности: выработка и принятие решений, направленных как на постановку целей и задач, так и на определение путей и методов их осуществления. По своему содержанию, эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Аналитические операции - это получение и восприятие информации, необходимой для принятия того или иного решения. К ним относятся изучение литературных источников и рассмотрение документов, беседы, опросы, непосредственные наблюдения, изложение результатов анализа в соответствующих документах (справках, докладах, аналитических обзорах), постановка или уточнение диагноза существующего положения. Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятем конкретного управленческого решения, различаются в зависимости от содержания, характера, сложности решений, а также от соответствующих методов их индивидуального и коллективного поиска.

Административный труд - специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное руководство действиями поведением людей в процессе их трудовой деятельности.

Виды операций административного труда:

а) Служебно-коммуникационные - передача и прием устной информации путем обхода рабочих мест, приема сотрудников, телефонных переговоров;

б) Распорядительные - доведение решений до исполнителей путем отдачи распоряжений, письменных приказов, указаний, установление заданий исполнителям, инструктажа, составления и утверждения письменных инструкций;

в) Координационные - согласование работы различных подразделений путем проведения совещаний, заседаний, составления плана-графика с указанием исполнителей и сроков;

г) Контрольно-оценочные - контроль за исполнением приказов, решений совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений и исполнителей, поощрения, взыскания.

Операторный труд - главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных операций детерминированного характера, необходимых для обеспечения процессов управления: перепечатка материалов, статистический учет, составление управленческих картотек и т.д. Особенность этого вида труда заключается в том, что здесь наиболее простые элементы умственной работы совмещаются с действиями, требующими физических усилий.

Большой объем разнообразной и многоаспектной работы, выполняемой в процессе управления библиотекой, требует создания рациональной системы распределения труда руководителей.

Руководителей традиционно делят на три категории: руководителей низового, среднего и высшего звена.

Руководители низового звена - это заведующие группами, секторами, в централизованной библиотечной системе - заведующие небольшими филиалами. Они организуют работу своих подразделений, контролирую выполнение заданий.

Руководители среднего звена - заведующие отделами, в централизованных системах - заведующие средними и крупными филиалами. Характер их деятельности определяется содержанием работы подразделения в большей степени, чем библиотеки в целом.

Руководители высшего звена - это директор библиотеки и его заместители. Они отвечают за принятие важнейших решений для библиотеки в целом или одной из ее основных частей - обслуживания читателей, формирования фонда, научной работы и т.д. От деятельности этих руководителей зависит очень многое, сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик библиотеки. Примером может служить М.И. Рудомино, широко известная в библиотечном мире у нас и за рубежом. Библиотека иностранной литературы, которую она создала и возглавляла долгое время, сейчас носит ее имя.

Деятельность руководителя высшего звена отличается большой сложностью, многоаспектностью, напряженным темпом. Основная причина этого по исследованиям зарубежных ученых - работа руководителя такого уровня не имеет четкого завершения. Библиотека действует, развивается, внешняя среда продолжает меняться, и не существует такого момента, когда работу можно считать законченной [36, С. 14]

библиотека коллектив руководитель психологический

3. Факторы, влияющие на работу руководителя