Стратегія розвитку корпорації General Electric

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Київський національний економічний університет ім. В. Гетьмана

Кафедра міжнародного менеджменту

Реферат

на тему

Стратегія розвитку корпорації

Виконав:

Аль Хаулані Алі

Київ-2011

Характеристика фірми General Electric (GE) - американська машинобудівна корпорація, найбільший у світі виробником багатьох видів техніки, включаючи локомотиви, енергетичні установки газові турбіни, авіаційні двигуни засоби, устаткування, освітлювальну техніку. Штаб-квартира - у місті Ферфілд, штат Коннектикут (США). Компанія заснована в 1878 році винахідником Томасом Едісоном і спочатку назвалася «Едісон електрик лайт», після об'єднання в 1892 році з компанією «Томсон-Х'юстон електрик» отримала свою сучасну назву. 1910 рік - компанія починає серійне виробництво лампочок з вольфрамової ниткою (патент на використання в лампах розжарювання ниток з тугоплавких металів компанія купила у російського винахідника А.Н. Лодигіна в 1906 році). 1925 рік - випускає перший побутовий холодильник. 1928 рік - відкриває мовну станцію і починає передачу телевізійних програм. 1942 рік - проводить випробування свого першого реактивного двигуна. 1947 рік - починає серійний випуск автоматичних пральних машин. У Росії та СНД GE здійснює свою діяльність з початку XX ст. У 1922 р. з пропозицією про співпрацю виступив Ч. Стейнмец, головний інженер GE, який у листі В.І. Леніну виклав можливі варіанти взаємодії, зокрема - в рамках розвитку енергетичної інфраструктури в Радянському Союзі. В результаті в 1920-1930 рр.. GE не тільки бере активну участь в електротехнічних проектах на території СРСР, а й постачаються перші локомотиви для залізниць та інше необхідне промислове обладнання. Представництво GE було відкрито в Москві в 1974 р., а з кінця 80-х рр.. XX ст. GE починає активно розвивати свою присутність в регіоні. У результаті сьогодні на ринках Росії та СНД представлені всі бізнес - підрозділи GE - від виробництва авіаційних двигунів, обладнання для генерації електроенергії та надання фінансових послуг до розробки систем водопідготовки і очищення води, методів візуалізації в медицині, створення телевізійних програм і фільмів. Сьогодні GE - багатопрофільна компанія, що працює в сфері високих технологій, виробничих, інформаційних і фінансових послуг для вирішення найскладніших проблем сьогоднішнього дня. Діяльність компанії охоплює виробництво авіадвигунів, енергетичного обладнання, систем безпеки, пластмас, обладнання для водопідготовки і очищення води, розробку методів візуалізації в медицині, надання фінансових послуг компаніям і приватним особам і створення телевізійних програм і фільмів. Понад 300 тисяч співробітників компанії працюють більш ніж в 100 країнах світу. GE складається з чотирьох швидко розвиваються бізнесів у сфері фінансів, інфраструктури і мас-медіа. Бізнес-підрозділи структуровані таким чином, щоб домагатися успіху на ринках сьогодення і бути готовими до можливостей дня майбутнього. Інфраструктура бізнесу сприяє створенню енергетичної, транспортної, медичної, нафтогазової інфраструктури нового століття. Дані бізнес-підрозділи надають продукти і послуги, які роблять більш конкурентоспроможними розвиваються регіони в масштабах світової економіки, а також оновлюють парк обладнання розвинених країн за допомогою більш чистих та економічних інфраструктурних технологій.

Фінанси

Фінансові бізнес-підрозділу компанії пропонують широкий ряд продуктів і послуг комерційним структурам, приватним споживачам і різних ринків по всьому світу. Маючи більш ємною і тим самим більш сфокусованої структурою, GE Capital концентрує зусилля на розвитку стратегічних альянсів та спільних підприємств, які дозволяли б GE отримувати максимальну вигоду при реалізації з'являються ринкових можливостей. Медіа NBC Universal - одна з провідних світових медіакомпаній, яка продюсує, створює і просуває в широкі маси фільми, телевізійні та новинні програми, спортивні передачі і спеціальні заходи. Разом з тим, в результаті все більшого поширення цифрових технологій форма передачі інформації та маркетингу інформаційних послуг зазнала значних змін. Будь то збільшення ролі кабельного телебачення або "монетизація" Інтернету, GE вносить свій внесок у розвиток сьогоднішніх технологій, а також у пошуку нових і ефективних способів здійснення бізнесу в майбутньому. Масштаб діяльності бізнес-підрозділів GE знаходить вираження у широкому спектрі продуктів і послуг, які охоплюють багато секторів економіки і велике число споживачів по всьому світу. Стратегічні заходи в рамках інвестиційного процесу GE прагне досягти світового лідерства в кожному з напрямків своєї діяльності. Для того, щоб домогтися поставлених цілей, існуюча бізнес-стратегія GE сфокусована на п'яти ключових факторах росту компанії:

- технологічне лідерство;

- послуги;

- орієнтація на замовника;

- платформи росту;

- глобалізація

GE прагне до технологічного лідерства в наступному поколінні технологій. GE володіє всіма ресурсами для подальшого зростання в цій сфері. Кожне відділення компанії займає передові позиції в своєму секторі, розвиваючи глобальні технічні можливості GE в цілому, розширюючи спектр нових продуктів та підтримуючи науково-дослідні розробки. Послуги як невід'ємний фактор зростання сформувалися на основі традиційної діяльності компанії з заміни запасних частин, капітального ремонту та відновлення обладнання. Цей фактор призвів до більш масштабного і широкому баченню розвитку компанії - інвестиції в бізнес-процеси і передові технології для підвищення ефективності роботи вже встановленого обладнання GE і методів його обслуговування. Завдяки використанню сучасних технологій у GE є всі можливості подолати рамки звичайного сервісного обслуговування для технічного вдосконалення вже встановленого обладнання. Таким чином, GE може значно підвищити конкурентоспроможність своїх замовників. GE знаходиться в самому центрі неймовірних перетворень, що відбуваються завдяки бурхливому розвитку мережі Інтернет. Цифрові технології швидко змінять ділові відносини з постачальниками, партнерами і, перш за все, з замовниками. Орієнтація на замовника гарантує, що всі продукти і послуги приносять додану цінність замовникам. Це означає створення партнерства - в поєднанні зі знаннями в галузі фінансів, послуг і технологій, - яке максимально збільшує прибутковість діяльності замовників і забезпечує високу якість. Основна перевага GE - здатність прогнозувати майбутнє, визначати основні тенденції і знаходити нові шляхи для розвитку компанії. Зріст - ключовий фактор і основна компетенція, яку розвиває GE. Глобалізація не тільки є прагненням підвищити доходи компанії від продажу продукції і послуг на світових ринках, а й охоплює кожен вид діяльності компанії, включаючи закупівлі сировини, компонентів та продукції. Особливо важливо те, що під глобалізацією мається на увазі пошук і залучення невичерпних інтелектуальних ресурсів - найкращих фахівців - з усіх країн світу. Компанія General Electric одночасно і прибуткова, і динамічна. Котирування акцій GE завжди вище, ніж в середньому на біржі. GE домінує навіть над успішними конкурентами десятиліттями. Тим часом, за останні 20 років GE покинула багато ринків в споживчому та промисловому секторах, а також у секторі природних ресурсів. При цьому вона увійшла в нові сектори ринку, такі як мас-медіа сектор, сектор фінансових послуг, і сектор інформаційних технологій. У той же час GE стала глобальною компанією, тому що її підрозділи займаються науковими дослідженнями, виробництвом і продажем по всьому світу. General Electric кидає виклик загальноприйнятій думці про те, якими мають бути результати діяльності компанії і як повинні проходити корпоративні зміни. За своєю структурою General Electric нагадує конгломерат, але, «наскільки нам відомо», конгломерати неприбуткові. Змінюючись, General Electric постійно вдається до придбання інших компаній і альянсів, але, «наскільки нам відомо», більшість таких придбань і альянсів зазнають невдачі. Компанія проводить трансформацію зсередини, але, «наскільки нам відомо», компанії можуть проводити лише невеликі поступові зміни існуючої організаційної структури. Будучи успішною компанією, General Electric змогла радикально змінитися, але, «наскільки нам відомо», люди здатні на радикальні зміни лише в період, коли компанії загрожує банкрутство. Якими ж методами компанії вдалося настільки радикально змінитися, порушивши при цьому багато «закони» змін в бізнесі? Зовні General Electric виглядає конгломератом. Компанія діє на багатьох не пов'язаних між собою ринках: фінансові послуги, аерокосмічний сектор, медичне обладнання, споживчі товари, енергія, пластмаса, транслювання, промислові поставки та ін Але чи є General Electric насправді конгломератом?

Зовнішня стратегія GE

1. Придбання інших компаній Традиційне думка полягає в тому, що покупці втрачають гроші, купуючи фірми, тому що вони переплачують за них, і потім борються за інтеграцію придбань всередині вже існуючої компанії.

Відмінність придбань GE

General Electric купує дюжини фірм щорічно. Такі придбання допомагають GE заволодівати новими технологіями і входити на нові ринки по всьому світу. Іноді трапляється великі придбання, як це було у випадку з NBC і RCA. Інші ж придбання набагато більш дрібні. Але GE купує і інтегрує, принаймні, одну компанію на тиждень. Іноді, купуючи компанії, GE робить помилки (як у випадках з Kidder Peabody і Montgomery Ward), але в цілому придбання приносять набагато більше вигоди, ніж збитків. У той час як багато фірм припинили робити такі придбання під час рецесії початку століття, GE залишалася активною, і їй часто вдавалося здійснювати надто вигідні угоди через низьку конкуренції. Стратегія придбань у GE: У General Electric є добре організована стратегія, згідно з якою відбуваються придбання інших фірм. Ця стратегія включає акуратну оцінку компанії до придбання і деталізований процес інтеграції після придбання. GE може зорієнтуватися дуже швидко, коли мета стане доступною, тому що вже проводила оцінку багатьох потенційних кандидатів. GE швидко інтегрує придбані компанії в свою систему і культуру, продаючи при цьому ті частини, які їй не знадобляться (дійсно, GE розбирає на частини всі придбані їй компанії). Як правило, GE вносить сильні зміни в систему, культуру і технологію придбаної компанії, яка найчастіше повністю зливається з GE. У GE менеджери середньої ланки, які займаються придбаннями, доповідають про свою діяльність верхівці управління. Менеджери середньої ланки і рада директорів здійснюють регулярний аналіз процесів придбання та результатів діяльності інтегрованих підрозділів. 2. Альянси Традиційне думка полягає в тому, що альянси, як правило, невдалі через конфлікт інтересів між партнерами. Відмінність альянсів GE: GE ініціює дюжини великих альянсів щороку, а також безліч дрібніших зв'язків. Венчурні підприємства допомагають GE отримати доступ до нових технологій, продуктів і ринків по всьому світу. Деякі венчурні підприємства існують десятиліттями (як, наприклад, венчурне підприємство з аерокосмічної компанією SNECMA у Франції або з медичною компанією Yokagawa в Японії), інші ж закриваються через рік або два. Стратегія альянсів в GE: У компанії існують програми ідентифікації альянсів, як в рамках окремих підрозділів, так і на корпоративному рівні. Менеджери, що займаються альянсами, володіють глибокими знаннями людей і потреб в GE, і це допомагає їм здійснювати створення і управління венчурними підприємствами. У GE менеджери середньої ланки, які займаються альянсами, доповідають про свою діяльність верхівці управління. Менеджери по альянсам координують свою роботу з відділом, який займається придбаннями, але не підпорядковуються йому.

Внутрішня стратегія GE

1. Активне стратегічне планування. Компанія проводить цикл щорічного планування. Менеджери вищої ланки зустрічаються з 500 вищими керівниками на початку року, щоб визначити пріоритети в діяльності компанії на рік і поставити нові цілі. Протягом року менеджери середньої та вищої ланки подорожують по компанії і зустрічаються з тисячами працівників, щоб поліпшити план. Стратегічний план включає як мети високого рівня, так і завдання для окремих підрозділів компанії. Менеджери відповідальні за створення плану і досягнення поставлених цілей.

2. Потужні корпоративні програми. Протягом останніх 20 лет GE ініціювала невелике число програм на корпоративному рівні, що створюють загальні системи і культуру. У 80-х роках GE провела на корпоративному рівні програму аутсорсингу (примітка: outsourcing - передача непрофільної діяльності підприємствам-партнерам, субпідрядникам), в результаті якої були припинені ті види діяльності, в яких GE не володіла конкурентними перевагами, і увага була сфокусована на досягненні кращих світових стандартів якості і собівартості для всіх видів діяльності, які вона зберегла і придбала. На початку 90-х років GE ініціювала програму якості «Шість Сигм», вимагаючи від всіх менеджерів компанії і всіх своїх підрозділів в компанії або прийняти програму, або покинути компанію. Наприкінці 90-х років компанія робила акцент на розвиток діяльності в області високоприбуткових послуг. На початку 21 століття вона фокусується на технологічному розвитку всіх видів діяльності. Кожна програма включає тривалі тренінги у всій компанії і вимагає вкладень сотень мільйонів доларів і десятків тисяч годин робочого часу інструкторів та працівників. У програм є декілька спільних рис. Кожна програма сфокусована на тих видах діяльності, які здатні збільшити цінність продукту або послуги з точки зору кінцевого споживача. Кожна програма поширюється на всю компанію і вимагає участь кожного підрозділу і кожного працівника. Кожна програма добре окупається. Менеджери вищої ланки завжди активно беруть участь в таких програмах. Кожна програма забезпечена необхідним персоналом та інвестиціями у навчання. Кожна програма має конкретні серйозні цілі, досягнення або недосягнення яких позначається на кар'єрі співробітників. Кожна програма залучає постачальників і дистриб'юторів компанії, так само як і внутрішні підрозділи.

3. Система управління знаннями. GE має добре розвинену систему з управління знаннями. Невелике число співробітників, доповідали менеджерам вищої ланки, зайняте пошуком можливостей перенести ідеї з одного бізнесу в інший, а також для полегшення поширення тих знань, які керівники вважають корисними. Наприклад, успішна технологія, що використовується для відтворення зображення у медичній апаратурі, може також мати застосування в моніторингу роботи двигуна і в моніторі кардіостимулятора. Кар'єрні шляхи співробітників компанії часто переміщаються з одного бізнесу в інший, від однієї функції до іншої, з однієї країни в іншу, перемикаючись на ту діяльність, де працівники будуть найбільш корисні. Менеджери преміюються за виявлення ідей, корисних поза межами діяльності підрозділу і штрафуються за приховування знань або людей.

4. Організаційна структура «маленької фірми». На практиці, GE - це маленька організація в оболонці великої компанії. В організації небагато рівнів управління і, як правило, лінійного менеджера і виконавчого директора (СЕО) поділяють не більше 4-5 рівнів. Число співробітників на корпоративному рівні невелика, але ті, хто працюють на цьому рівні, грають важливу роль як фасилітатор, що допомагають конкретному бізнесу всередині GE розширювати свої межі. У компанії є чіткі і постійно розвиваються цілі, які повідомляються всім співробітникам компанії. Всі співробітники мають глобальний доступ до корпоративних Інтранет, де вони можуть отримати інформацію про плани та ресурсах компанії. Незважаючи на те, що GE працює на багатьох не пов'язаних між собою ринках, компанія сильно згуртована всередині. І цю згуртованість компанія використовує для того, щоб інноваційне і агресивно конкурувати на ринках в усьому світі. Результат - ефективність, якість, швидкість і сильна позиція Внутрішня і зовнішня стратегії GE забезпечують сильну позицію компанії на ринку, що характеризується як перевагою споживачів, так і можливістю диктувати свою волю постачальникам. Це не є владою на ринку в традиційному розумінні, владою монополії, що ховається за статичними бар'єрами входу на ринок. Замість цього компанія створює великий бізнес, який має переваги над конкурентами по параметру ціна / якість і які здатні швидше інших освоювати нові технології та нові ринки.

Матриця GE (General Electric), McKinsey

Матриці є найбільш популярним методом портфельного аналізу, завдяки їх наочності. Ми вже розповідали про Бостонську матрицю. Її успіх змусив конкурентів створити свої аналоги. Так, на початку 70-х років, McKinsey & Со спеціально на замовлення General Electric, створюють свій інструмент аналізу. Модель GE/ McKinsey необхідна для порівняльного аналізу великої кількості бізнес-одиниць або продуктових лінійок. Вона оцінює майбутній прибуток або віддачу від капіталовкладень і дозволяє зрозуміти вплив додаткових інвестицій на прибутковість в короткостроковій перспективи. Спочатку модель створювалася для порівняння прибутковості бізнес-одиниць корпорації GE, що дозволяло узагальнити стратегічні позиції абсолютно різних типів бізнесу корпорації. Перевага моделі в тому, що аналіз можна використовувати на всіх рівнях компанії. На корпоративному рівні - елементи бізнес-портфеля, на рівні бізнес-одиниць можуть аналізуватися окремі продукти.

Побудова моделі: Вертикальна вісь Y - Сила бізнесу (Business Sterngth): Відносний розмір, Зростання, Частка ринку, Позиція, Порівняльна рентабельність, Чистий дохід, Технологічне стан, Образ (імідж) підприємства, Керівництво та люди. Горизонтальна вісь X - Привабливість галузі (Industry Attractiveness), Абсолютний розмір, Зростання ринку, Широта ринку, Ціноутворення, Структура конкуренції, Галузева норма прибутку, Соціальна роль, Вплив на навколишнє середовище, Юридичні обмеження

o * Розташування бізнес-одиниць. Бізнес-одиниця позначається виділеної часткою кола: o Розмір круга - позначає розмір ринку, щодо інших порівнюваних ринків. o Виділена частка кола - відображає частку ринку, займану бізнес-одиницею.

стратегія general electric внутрішня зовнішня

* Рекомендації для різних позицій на ринку

1. Grow / Penetrate - Збереження та зміцнення позиції на ринку Цілі: забезпечення максимальної швидкості росту.

2. Invest for Growth - Інвестиції в зростання Цілі: залучення інвестицій, посилення конкурентних переваг і усунення слабких сторін.

3. Selective Harvest or Investment - Вибірковий збір врожаю або інвестування Цілі: пошук та інвестування в зростаючі сегменти.

4. Selective Investment / Divestment - Вибіркове інвестування або вихід з ринку Цілі: пошук ніш; вузька спеціалізація; пошук пропозицій про продаж бізнесу.

5. Segment & Selective Investment - Стратегія сегментування і вибіркове інвестування Цілі: пошук зростаючих сегментів; спеціалізація і диференціація; вибіркове інвестування.

6. Harvest for Cash Generation - Стратегія «збору врожаю» Цілі: спостерігати за преспективи ринку; збереження лідируючих позицій; максимізація поточного прибутку; інвестиції тільки для підтримки конкурентоспроможності.

7. Controlled Exit or Disinvestment-Контрольований догляд або згортання інвестицій Цілі: спеціалізація; пошук вузьких ніш; або планований вихід з цього ринку.

8. Controlled Harvest - Збір врожаю під наглядом Цілі: зниження ризику; захист найбільш прибуткових сегментів; мінімізація інвестицій, створення плану по виходу з ринку.

9. Rapid Exit or Attack - Втеча або напад

Цілі: розпродаж товарів; пошук і використання слабких місць конкурентів; мінімізація витрат. Відмінність матриці GE від матриці BCG Багатофакторність - На відміну від матриці BCG, в моделі GE / McKinsey кожна вісь координат враховує безліч факторів і аспектів. Такий підхід робить дану модель більш реалістичною і дозволяє експерту точніше врахувати всі фактори, але в той же час модель знаходиться у великій залежності від експертної думки при її складанні. Темпи зростання - На відміну від BCG - в матриці GE рознесені поняття темпів зростання компанії і ринку, тоді як в BCG вони збігаються. Критика недоліків: Як і всі інструменти оцінки Матриця GE не ідеальна, і слід враховувати її обмеження при прийнятті рішень.

* Поверховість - матриця обмежується набором тез рекомендаційного характеру, які можна використати лише в якості орієнтира для подальшого вивчення проблеми.

* однемиттєво - модель не враховує дій гравців ринку, тенденцій і можливого подальшого зміни ситуації.

* Суб'єктивність оцінки при розташуванні компанії в матриці з-за великої кількості критеріїв

* Неможливість декомпозиції оцінки та ідентифікації критеріїв, що вплинули на становище в матриці

* Неоднозначність результатів побудови матриці, залежно від визначення ринку. Що вважати ринком: всі товари або конкретні ніші, в яких представлені позиції компанії.

Залежно від різних характеристик ринку можна отримати навіть результати, що суперечать один одному.

* Відносність - результати моделі відносні і залежать від набору порівнюваних галузей або продуктів. Картина привабливості може докорінно змінитися, якщо матриця буде враховувати, наприклад, торгівлю зброєю, вуглеводнями або наркотиками.

Размещено на Allbest