Основные виды организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1.1 Основные виды организационных структур управления

1.2 Линейная структура управления

1.3 Функциональная структура

1.4 Линейно-функциональная структура

1.5 Дивизиональная (отделенческая) структура управления

1.6 Матричная структура управления

1.7 Конгломеративная (смешанная) структура управления

1.8 Высокая структура организации

1.9 Плоские организационные структуры

Литература

1. Основные виды организационных структур управления

Организационное построение компании, определяющее её состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между её подразделениями и работниками.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций.

На характер и избранную разновидность организационной структуры оказывают влияние такие объективные факторы и условия, как:

- размеры производственной деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);

- производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различный отраслей);

- сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы зарубежной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей- производственных, сбытовых и др.;

- характер объединения компании (концерн, финансовая группа и др.)

Схема любой группы организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Под организационной структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между особой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются. как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие как «полномочия».

Организационные полномочия - это узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они являются необходимым условием для эффективного выполнения менеджерами должностных обязанностей.

Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать независимые действия без предварительного согласования и одобрения руководства.

Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим. На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).

По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях, поддерживаются системой вознаграждений персонала за выполнение и наказаний за невыполнение.



По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и функциональные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры. Они основываются на принципе единоначалия, передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями.

Говоря об организационных полномочиях, можно отметить, что в рамках ролевого менеджмента можно легко, используя одни и те же приемы, трансформировать взаимосвязи ролевых монад-линейные монады преобразовывать в функциональные и наоборот.

Функциональными полномочиями обладают специалисты административного аппарата.

По степени ограниченности различают такие полномочия:

- рекомендательные - самые незначительные, сводятся к консультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные менеджеры не обязаны выполнять рекомендации функциональных специалистов;

- с обязательным согласованием - в этом случае линейные менеджеры должны обсудить соответствующие ситуации с функциональным аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия; следовать рекомендациям функциональных специалистов и в этом случае линейным менеджерам не обязательно;

- параллельные - в этом случае руководство фирмы предоставляет аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это делается с целью уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;

- функциональные - наиболее значительные; в этом случае специалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линейному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции; по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами через специалистов аппарата;

- линейные внутри аппарата - руководители функциональных служб и отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в целом.

Аппаратные (штабные) полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные. Соответствующие ролевые монады буду иметь тот же самый смысл.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.

Особенности бюрократических структур управления:

- хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

- проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

- каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;

- права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

- только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

- поощряется исполнительность.

Из этих свойств бюрократических систем управления можно сделать вывод, что структура управления таких системы является статической. Она остается неизменной при изменении условий функционирования системы.

Адаптивные структуры управления - более гибкие, нежели бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

- более подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;

- сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;

- сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

- поощряются инициатива, творческий подход к делу.

Из этих свойств адаптивных структур управления можно сделать вывод, что они отражают динамику системы управления. Структура такой системы управления отличается гибкостью. Она адаптируется к изменяющимся условиям жизнедеятельности системы, в соответствии с принципами самоорганизации. В этом случае ролевая монада проявляет чудеса инвариантных преобразований. Она автоматически может перенастраивать связи между цепочками системной ролевой монады, практически оставаясь неизменной.

1.1 Линейная структура управления

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

- эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Из определения линейной структуры непосредственно видна ее неэффективность в случае "замыкания" всех управляющих решений на руководителя данной линейной структуры, хотя в самой схеме существуют возможности оптимизации, путем перераспределения управляющих функций.

1.2 Функциональная структура

Функциональная структура управления. Недостатки неоптимизированной линейной структуры управления в определенной мере устраняются в функциональной системе управления.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

- возможность роста и развития.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Главная особенность таких структур в том, что они относятся к классу бюрократических структур. Они характеризуются статической структурой управления. Поэтому при возникновении разногласий между разными функциональными службами возникают сложности согласования управляющих решений.

1.3 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвлений аппарат.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

- разногласия между линейными и функциональными службами;

- противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Таким образом, данный тип управляющих структур интегрируя свойства линейных и функциональных структур, еще не в полной мере отражает свойства адаптивных структур управления.

1.4 Дивизиональная (отделенческая) структура управления.

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

- по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

- по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

- по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе. Отделенческие структуры управления отражают разные уровни специализации управления. По сути, она отражает свойства функциональных систем управления.

1.5 Матричная структура управления

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами. заказами.

Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Преимущества:

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

- возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

- формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

- сложность, громоздкость;

- проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

- частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Матричные структуры управления с полным правом можно отнести к адаптивным системам управления.

В таких системах существуют два уровня взаимодействий. Один уровень по вертикали отношения подчиненности (субординации), а другой - по горизонтали, где также существуют отношения субординации.

Недостатки данных систем управления можно во многом устранить, используя адаптивные системы управления. в основе которых лежат многоуровневые ролевые монады.

Они позволяют легко и естественно формировать и перенастраивать матричные структуры управления.

Подобные структуры управления позволяют решать самые разные задачи с использованием одного и той же ролевой концепции структуры управления.

1.6 Конгломеративная (смешанная) структура управления

Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой; он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - региональная, а в третьем - матричная.

Уже из сути этой структуры следует, что данная структура управления несет в себе много смыслов, что это многоцелевая система управления. Поэтому в такой системе должно уделяться много внимания проблемам стратегии управления.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

1) развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;

2) при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.

Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.

1.7 Высокая структура организации

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней по сравнению с количеством работников. При этом на каждого руководителя приходится меньше подчиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания вертикальных коммуникаций (руководитель - подчиненные).

компания административный аппарат

Преимущества:

- достижение эффективной координации и контроля деятельности;

- обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей подчиненных;

- невысокий уровень перегрузки менеджеров.

Недостатки:

- длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к замедлению;

- обмена информацией и ее искажению;

- удаленность главы фирмы от исполнителей;

- замедление процесса принятия решений;

- долгий карьерный путь менеджеров;

- развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от проблем фирмы.

1.8 Плоские организационные структуры

Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено больше сотрудников в сравнении с иерархическими (бюрократическими) структурами.

Преимущества:

- простые коммуникации;

- децентрализация в управлении;

- менее формальные связи между руководителями и подчиненными;

- более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач;

- меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;

- у менеджеров больше возможностей проявить себя.

Недостатки:

- перегрузка менеджеров;

- затрудненный контроль деятельности подчиненных;

- усложненный общий процесс координации деятельности подразделений.

По сути дела это частный случай линейно-функциональных структур управления.

Литература

1. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова,менеджмент,2007;

2. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»;

3. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2004;

4. Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2005.

5. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса»;

6. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. - М.:,

7. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ.

Размещено на Allbest.ru