Методика розробки стратегії та стратегічного плану на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Розробка стратегії підприємства

2. Стратегія і підприємництво

3. Зміст і структура стратегічного плану

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості.

Безпосередньо процедура розробки стратегії складається з: визначення корпоративної місії (девізу); конкретизації бачення корпорації і постановки мети; формулювання і реалізації стратегії, спрямованої на досягнення цільових настанов. Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи втілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу домогтися високої ефективності підприємницької діяльності.

Розгляд і реалізація стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні управління вважається засобом досягнення мети, на відносно низьких рівнях може виявлятися самою метою. Це явище називається ієрархічною структурою стратега. Якщо, наприклад, у компанії визначено мету і розроблено стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що "входять у портфель", ці стратегії є метою. Підприємства, в свою чергу, розробляють свої стратегії, які для кожної із служб підприємства виступають як складові мети.

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого -- передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

1. Розробка стратегії підприємства

При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні -- завданнями. Орієнтир -- це більш віддалена мета, якої підприємство прагне досягти шляхом розробки стратегії.

Визначення мети -- це більш конкретний рівень прийняття рішень, що вимагає розробки відповідних стратегічних завдань. Стратегія, розроблена для досягнення однієї мети, може бути непридатна для досягнення іншої мети.

Між орієнтирами, метою і стратегією існують тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий показник, як частка ринку, може служити й орієнтиром, і метою, а може бути і стратегією. Оскільки орієнтири, мета й стратегія виробляються всередині одного підприємства, тоді стратегія, що розробляється на вищому рівні управління, стає метою й орієнтиром на нижчих ланках управління -- виробничих підрозділах.

Стратегічна мета спрямована на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. Тобто вони стосуються конкурентоспроможності та спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, збільшення частки ринку, на покращення якості продукції та послуг порівняно з конкурентами, на досягнення найнижчого рівня витрат, на підвищення віддачі від інвестицій тощо.

Стратегія підприємства складається, по перше, з добре продуманих цілеспрямованих дій, по-друге, з реакції на непередбачений розвиток подій. Стратегію краще всього розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації до нових умов ринку. Завдання складання стратегії включає розробку плану дій та адаптування їх до змінюваної ситуації.

Незважаючи на етимологічну відмінність понять планування, прогнозування та стратегія, вони мають тенденцію до зближення. Якщо планування є своєрідним конструюванням реальних засобів досягнення бажаного майбутнього стану об'єкта управління, то прогнозування відповідає на запитання, що може відбутися, якщо організація ставить питання щодо своїх дій, а за допомогою стратегії вирішується питання, що конкретно і яким чином буде зроблено для здійснення проголошеної місії.

2. Стратегія і підприємництво

Для розробки ефективної стратегії необхідно мати талант підприємця і стратегічний спосіб мислення. Керівник повинен добитися того, щоб його стратегія максимальною мірою враховувала події, що відбуваються за межами фірми (зміна потреб покупців, дії конкурентів, можливості й загрози ринку). Керівник, реалізуючи стратегію підприємства, зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища лише тоді, коли він виявить підприємницький талант, прогнозуючи ринкові тенденції, збільшуючи конкурентоспроможність підприємства, спрямовуючи його діяльність залежно від ситуації.

Якщо керівництво не володіє такими здібностями, тоді підприємство може зіткнутися з двома загрозами. Перша -- це застаріла стратегія. Чим швидше змінюється ситуація на ринку, тим більшою мірою успіх залежить від уміння керівника вносити стратегічні корективи.

Друга загроза -- спосіб мислення, спрямований усередину підприємства. Керівники, котрі не володіють достатньою мірою підприємницькими навичками, як правило, не схильні до ризику та сильно сумніваються, переходячи на новий стратегічний курс у період, коли поточна стратегія приносила бажані результати. Вони поверхово вивчають ринкові тенденції та рідко прислуховуються до думки клієнтів. Найчастіше вони ігнорують події, котрі відбуваються за межами підприємства, вважаючи їх незначними, або досліджують їх надто детально (точність заради точності), перш ніж що-небудь зробити.

Процес формування стратегії складається з трьох стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії та в її межах -- набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються доти, доки не будуть найбільш адекватно відбивати поставлену мету в усій різноманітності її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору варіанти аналізуються й оцінюються, у результаті чого кращий із них приймається як базовий для спеціальних і функціональних стратегій.

Варто підкреслити, що за розробкою стратегії звичайно настає фаза організаційного розвитку, в межах якої вживається заходів для істотного поліпшення стану справ організації, підвищення її конкурентоспроможності й готовності до подальшого розвитку.

У практиці менеджменту існують різні моделі розробки стратегії фірми. Конкретна модель стратегії -- це своєрідна процедура її розробки, результат суб'єктивного уявлення про різні варіанти формування і реалізації стратегії фірми на певних принципах. Серед різних моделей насамперед розглянемо планову.

Планова модель, по-перше, передбачає визначення стратегії як продуманого, цілком усвідомленого і контрольованого розумового процесу.

По-друге, розглядає стратегію як процес планування. Результат відносно стандартизований і звичайно виражається у вигляді позицій.

По-третє, передбачає призначення головного виконавця, відповідального за розробку стратегії.

По-четверте, планова модель припускає, що за визначенням стратегії у встановлений час піде її реалізація.

По-п'яте, процес планування дає змогу розробляти стратегії, що можуть формулюватися і передаватися різними способами.

По-шосте, зазначена модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення певного стратегічного становища.

Модель підприємницького типу є теоретичним втіленням таких концептуальних положень: формулювання стратегії є напівусвідомлений процес, що відбувається в голові у лідера-підприємця; тривале вивчення логіки функціонування галузей та глибоке осмислення сформованих тенденцій дають процвітаючому підприємцю можливість сформулювати своє бачення перспективи бізнесу, під яким, ніби під парасолькою, можуть прийматися конкретні рішення, розроблятися детальні плани і вживатися відповідні дії; щоб забезпечити продуктивність і гнучкість, бачення перспективи повинне мати неформальний і особистий характер.

Модель навчання на досвіді виходить із того, що визначення стратегії -- це процес, що розвивається й одночасно повторюється. Він вимагає взаємної віддачі і сприйнятливості. Стратегія являє собою модель, сформовану під впливом зовнішніх імпульсів, одержуваних у процесі її реалізації. Стратегія викристалізовується поступово, і стратег має бути постійно готовим переглянути обрану лінію поведінки.

Розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В одних організаціях це документ, у інших -- єдине бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більша організація, тим більша ймовірність, що план розроблено у вигляді документа.

3. Зміст і структура стратегічного плану

споживач стратегічний план

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого -- передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Стратегічний план має бути:

- визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

- визначеним за витратами;

- гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

- чітким, ясним, легким для сприймання;

- п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії;

- жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників;

- легким для пояснення та можливим для виконання.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак -- дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

«часовий» -- передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

«функціональний» -- визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» -- визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

«виконавчий» -- вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктовотоварні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва тощо.

Таблиця 1 - Послідовність розробки стратегічного плану підприємства

Висновок

Для того щоб правильно визначити стратегію, необхідно ретельно вивчити внутрішній стан підприємства та зовнішні фактори впливу. Лише чітко уявляючи становище свого підприємства на ринку, враховуючи особливості ринку, генеральний менеджмент може краще визначити стратегію, котра сприятиме досягненню поставленої мети і фінансових результатів. Неправильне оцінювання ситуації підвищує ризик неправильної розробки стратегії.

Стратегія підприємства буде адекватно відображати ситуацію на ринку в тому разі, якщо всі менеджери, котрі розробляють стратегію, мають підприємницький талант, прагнуть максимально задовольнити змінні потреби клієнтів та досягти значних конкурентних переваг на ринку. Тому коригування стратегії -- явище природне.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань -- об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів -- кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов -- на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв'язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

Список використаної літератури

1. Семернікова І. О., Мєшкова - Кравченко Н. В. Економіка підприємства: Навчальний посібник - К.: Кондор, 2009 - 311с.;

2. Шваб Л. І. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. 2-е вид. - К., «Каравела», 2005. - 568 с.;

3. Швайка Л. А. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник - Л.: «Новий світ - 2000» - 2004. - 268 с.;

4. Іванова В. В. Планування діяльності підприємства: Навч. посібник - К.: Центр Начальної літератури, 2006. - 472 с.;

5. Свіницька О. М. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник - К.: Видво Європ. ун - ту, 2004. - 232 с.;

6. Іванілов О. С. Економіка підприємства: підр. для студ. вищ. навч. закл. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 728 с.;

7. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 699 с.

8. Юркова Т.І., Юрков С.В. Економіка підприємства, електронний підручник - 2006 р.;

9. http://www.vuzlib.net/

10. http://www.studentam.in.ua/

Размещено на Allbest.ru