Мотивация трудовой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Развитие системы мотивации

1.1 Понятие мотивации, ее формы. Процесс мотивации

1.2 Правила управления мотивацией и методы мотивации трудовой активности

Глава 2. Трудовое поведение и мотивация, на примере компании «ЭФКО»

2.1 Характеристика и история развития компании «ЭФКО»

2.2 Система мотивации персонала Оренбургского филиала компании «ЭФКО»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) - решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник производительности» (Т. Питере, Р. Уотермен). «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение методов мотивации персонала в современной системе управления.

В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных задач является рассмотрение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

Объект исследования - Оренбургский филиал компании «ЭФКО».

Предмет исследования - методы мотивации персонала Оренбургского филиала компании «ЭФКО».

Глава 1. Развитие системы мотивации

1.1 Понятие мотивации, ее формы. Процесс мотивации

Процессы обучения и переподготовки связаны с повышением квалификации сотрудников (и рядовых, и руководителей), а это в свою очередь, способствует эффективному трудовому поведению. Что же в данном случае понимается под эффективным трудовым поведением? Оно предполагает, что человек добросовестно исполняет свои непосредственные обязанности и готов в интересах коллектива выходить за их пределы, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, готовность к сотрудничеству и помощи, наконец, что он удовлетворен своим трудом. Естественно полагать, что прежде всего человек должен быть готов ко всему этому по своим профессиональным и квалификационным качествам. Однако квалификация и профессиональная подготовка являются лишь необходимой предпосылкой эффективного трудового поведения, а не влекут его. За собой как нечто само собой разумеющееся. Для активного трудового поведения необходимы мотивы, внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Мотив - одно из фундаментальных понятий, используемых в социологии для описания и анализа сферы побуждения индивида к деятельности. Побуждение к деятельности вообще связано с потребностно-мотивационной сферой. Как известно, потребности суть объективные характеристики человека как субъекта потребления благ, необходимых для его воспроизводства, функционирования и развития, причем речь идет и о биологических, и о социальных потребностях. Последние состоят в поддержке другими людьми, полноценном общении с ними; личностном развитии, которое, в свою очередь, связано с самоопределением, и т. п. Конкретный круг предметов (в самом широком смысле), служащих удовлетворению потребностей, достаточно велик и не определен изначально.

Когда в актах «опредмечивания» потребность приобретает конкретное содержание, активный поиск уже определенных благ становится направленным. Эти обозначения таких предметов потребности, на которые направлена деятельность, привлекается термин «мотив».

Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебной, трудовой и др. Конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким т е быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и прядает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Мотивы различаются по следующим критериям:

· значимость для жизни и развития субъекта;

· социальная адекватность;

· место в иерархической структуре потребностно-мотиванионной сферы;

· источник побуждения к решению определенной задачи;

· отношение к сознанию.

Рисунок 1.1 - Критерии и виды мотивов

Значимость для жизни Социальная адекватность		Биологически важные: фундаментальные, соответствующие базовым потребностям, и производные Самостоятельные мотивы личностного развития Нормативные, желательные, запретные и т. д.
Место в иерархии потребностно-мотиваиионной сферы		мотивы		Смыслообразуюшие, различия, которых есть процесс развития человека
	КРИТЕРИИ		виды	Мотивы-стимулы (подчиненные первым) для конкретных ситуаций
Источник побуждения к решению определенной задачи				Реально действующие внутренние. в отличие от внешних требований (которые только понимаются)
Отношение к сознанию		А. Неосознаваемые Б. Осознанные: --цели (адекватные) --мотивировки (неадекватные) --эмоциональные переживания --желания, склонности

В схеме 1 представлена классификация мотивов и их критериев, которая может быть использована применительно ко всем видам деятельности. Но нас интересует, прежде всего, классификация мотивов активной (эффективной) трудовой деятельности. К систематизации этих мотивов отечественные и зарубежные исследователи подходят несколько по-разному. Так, по мнению отечественных социологов, (и психологов), к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:

· увлеченность профессией, своим делом;

· ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

· осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

С точки зрения западных специалистов (социальных психологов), мотивами эффективного трудового поведения являются:

· рабочая среда;

· вознаграждение;

· безопасность;

· личное развитие и профессиональный рост;

· чувство причастности;

· интерес и вызов.

Что же кроется за тем или иным мотивом активного трудового поведения? Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами, управления и степенью влияния работника на производство (инициатива самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени или более комфортные условия труда, менее напряженный труд и т. п.). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. И самое большое препятствие к усилению трудовой мотивации - уравниловка! При всей увлеченности делом и добросовестном отношении к труду, сознание, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает на работника деморализующее влияние.

Социальная значимость труда включает в себя понимание общественного значения выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли вообще в организации добросовестный труд.

Поскольку большое влияние на активное трудовое поведение оказывает рабочая среда, то организации следует стремиться к созданию такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала потребностям работников. А для этого необходимы затраты и времени, и ресурсов. При том следует помнить, что максимальная отдача со стороны работников вряд ли возможна, если в организации» отсутствует атмосфера безопасности. Чувство безопасности связано не только с наличием или отсутствием работы. Люди боятся утратить свое положение или потерять уважение других и т. п.

Одним из наиболее эффективных способов увеличить вклад сотрудников в результаты деятельности организации состоит в оказании помощи их личностному росту.

Если сложившаяся в организации ситуация удовлетворяет потребности работника, способствует его самореализации, то он, как правило, бывает удовлетворен своим трудом, и следовательно, мотивирован на эффективное трудовое поведение.

15 признаков мотивирующей организации труда:

Что же в организации труда мотивирует работника на эффективное трудовое поведение? Могут быть выделены следующие моменты.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на
то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо
признание и поощрение - материальное и моральное).

9.´По тому, каким способом, в какой форме и как быстро
сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их
реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.

10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об
изменениях в их работе и рабочих местах принимались без учета их
знаний и опыта.

11.Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чем начальнику.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны неприятен).

13. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу).

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворённости, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

2) внутренняя мотивация самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Рисунок 1.2 - Процесс мотивации

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт
достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же - малоуспешны. Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями - в таких условиях мотивация будет наименьшей.

1.2 Правила управления мотивацией и методы мотивации трудовой активности

Д. Карнеги, автор известной всему миру книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», проводит в ней идею, что единственный путь заставить человека, чтобы он что-либо сделал, - это сделать так, чтобы он сам захотел этого. И эта мысль в теории управления споров почти не вызывает.

Жесткая регламентация, страх могут привязать человека месту, но работать творчески из-под палки он не может, английские специалисты установили, что результат деятельности зависит от мотивации (силы желания).

Таблица 1.1 - Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
1	2	3
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных, интересных трудовых целей

Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяют состояние личности, но и ее внутренние причины. В этом плане нам помогут правила правления мотивацией. Присмотримся к ним повнимательней!

Большинство деловых людей очень мало осведомлены о высокой результативности положительного подкрепления и ошибочно считают его не очень действенным. Поэтому запомним первое правило управления мотивацией: положительное подкрепление (поощрение) эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

Положительное подкрепление не обязательно принимает непосредственно материальную, денежную форму. Однако и в случае материального поощрения, как показывают исследования, большее стимулирующее воздействие оказывают способ и форма подкрепления, нежели его непосредственная величина.

Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произведено поощрение: тогда эти желательные особенности поведения будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Большое значение имеет также временной интервал между совершением желательного действия и поощрением. Мотивирующий эффект тем выше, чем короче временной интервал и чем более безотлагательно последовало подкрепление.

Кроме того, как показывают исследования, это сильнее стимулирует окружающих, мотивируя их, в свою очередь, действовать в конструктивном направлении. Немедленное поощрение может принимать различные формы. Например, Т. Уотсон, президент компании ИБМ, ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал во время обхода предприятий. Однако во всех случаях оно обеспечивает высокую результативность. Поэтому запомним второе правило управления мотивацией: подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным, чем меньше временной интервал, тем больше эффект.

Люди обладают высокой адаптивностью и быстро привыкают к неизменной сложившейся системе стимулирования. Если положительное подкрепление становится ожидаемым, то оно значительно, а иногда и полностью теряет свою мотивирующую силу - человек просто перестает реагировать
на него. Более того, отсутствие ожидаемого подкрепления будет вызывать негативные эмоции, недовольство и восприниматься как несправедливость, так как вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект. Поэтому третье правило управления мотивацией формулируется следующим образом: непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

В психологии известен так называемый «хоторнский эффект», полученный в экспериментах известного психолога Э. Мэйо на заводе компании «Вестерн электрик» в США. В начале эксперимента Мэйо исходил из того, что производительность зависит исключительно от условий труда. Улучшили один из факторов - освещение - производительность заметно возросла. Затем, когда экспериментатор готовился исследовать другой фактор, он вернулся к прежнему освещению, но производительность опять выросла.

Это дало основание сделать вывод, что главные воздействия оказывают не столько условия работы сами по себе, сколько внимание к людям. Люди любят внимание, оно является сильнейшим положительным мотивирующим фактором. способствует росту самоуважения, помогает почувствовать собственную значимость. А внимание со стороны вышестоящего. тем более уважаемого человека особенно эффективно и оказывает помимо непосредственного также косвенное влияние, поскольку рассказы о тех или иных фактах его внимательного, уважительного отношения к людям передаются из уст в уста и во многом определяют благоприятный нравственный климат в организации. Спустя много лет после смерти II. Л. Капицы и С. П. Королева их сотрудники часто вспоминают о случаях вдохновляющего внимания, которое проявляли эти выдающиеся ученые.

Итак, запомним четвертое правило управления мотивацией: проявляйте искреннее внимание к окружающим

В эксперименте, описанном Р. Джоунсом, группе взрослых испытуемых предложили 10 головоломок, одинаковых для всех, однако сообщенные участникам результаты заведомо были фиктивными. Половине испытуемых было сказано, что из 10 ответов 7 правильных, другой половине - что из 10 - 7 неверных, затем участникам предложили другие 10 головоломок, также одинаковых для всех. И что же? Участники, которым в первом раунде было сказано, что они поработали хорошо, выступили лучше, чем другая половина. Поэтому, если вы хотите иметь проблемы с людьми, отмечайте каждый их промах, говорите им, что они ни к чему не способны.

Но если вы будете поощрять их, дадите им почувствовать себя победителями, это им послужит сильнейшей положительной мотивацией, разовьет упорство, самоуважение и они превзойдут себя (обычно человек использует свои способности только на 5%). Успех влечет за собой успех. Поэтому запомним пятое правило управления мотивацией: дайте людям почувствовать себя победителями.

Развивая в людях «чувство победителя», надо запомнить, что большие успехи труднодостижимы и встречаются редко.

Нужно выделять промежуточные цели и поощрять их достижение. Этим мы добиваемся сразу нескольких результатов: активизируем мотивацию, способствуем постепенному развитию их способностей, сокращаем время достижения основной цели. Поэтому соблюдаем правило шестое: выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижение.

О том, насколько велика роль возможности контроля над ситуацией, говорит психологический эксперимент, описанный Т. Питерсоном и Р. Уотерменом. Двум группам испытуемых было предложено решить несколько сложных головоломок, а также поручена довольно сложная работа по вычитке корректуры. Из глубины помещения доносился громкий шум. Первой группе испытуемых была предложено просто работать над заданием. Участникам же эксперимента из второй группы была указана кнопка, нажимая на которую, можно отключить шум.

Группа с «выключателем» разгадала головоломок в пять раз больше и допустила минимальное количество ошибок при вычитке корректуры. Но вот парадокс: ни один из испытуемых ни разу не воспользовался выключателем.

Таким образом, вся разница между испытуемыми группами состояла в простом знании того, что можно контролировать ситуацию. Свобода действия и возможность контроля позитивно мотивируют людей, увеличивают эмоциональное удовлетворение, чувство уверенности в своих силах, способствуют продуктивности интеллектуального труда. Обладание возможностью выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Человек, которому разрешили самому выбрать билеты из лотерейного ящика, верит, что шансы выиграть у него выше, чем когда билеты вынимает за него кто-то другой.

Передача полномочий на нужные уровни управления обостряет чувство контроля над ситуацией, повышает активность персонала.

Седьмое правило управления мотивацией гласит: дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.

При решении сложных проблем особое значение имеет формирование установки на сотрудничество. Установлено, что большинство людей, однажды согласившихся на маленькую уступку, впоследствии соглашаются и на большую. В то же время те, кого не просили сделать первую незначительную уступку, отклоняли последующую большую в 95 случаях из 100. Поэтому, если вам предстоит добиться согласия в каком-либо сложном вопросе, попытайтесь прийти к взаимопониманию в чем-то менее трудном и значительном. Если вы хотите побудить выполнить какое-либо сложное задание, предложите сначала что-либо легко выполнимое. Вам легче удастся добиться желаемого результата и при этом обойтись без давления на партнера. Это - восьмое правило управления мотивацией и звучит оно так: терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.

Большое значение в жизни имеет потребность обеспечить и сохранить высокую самооценку. Когда в эксперименте испытуемым предложили определить вероятность успешного выполнения знакомых задании, все завысили шансы на успех в выполнении легких заданий и занизили - в трудных. Переоценка вероятности выполнения легких заданий вытекает из желания удовлетворить чувство «победителя». В тоже время занижение вероятности выполнения трудных заданий помогает «сохранить лицо» в случае неудачи. Иначе наносится удар по самолюбию, что вызывает отрицательные
эмоции вплоть до стресса. Обычно успех люди приписывают себе, а неудачу - обстоятельствам. Очень часто критика может быть воспринята как несправедливая, вы не добьетесь результата и в довершение всего наживете себе врага. Поэтому, отмечая ошибки, делайте это в приемлемой для людей форме. Делайте замечание в косвенном виде, не вызывая обиды.

Отсюда девятое правило управления мотивацией: не ущемляйте самоуважения других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».

Свои достижения люди оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Высокие, редко кому достающиеся награды обескураживают остальных, кто их не получил. Они вызывают напряженность, приводят к ухудшению взаимоотношений, отвлекают от дела. Небольшие поощрения оказывают положительное воздействие.

Десятое правило управления мотивацией звучит следующим образом. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.

Нельзя допускать ситуации, когда успех одних делает невозможным успехи других. В конструктивных формах конкуренция мотивирует, способствует развитию способностей, выдвижению новых идей и, в конечном счете, успеху людей. Например, спортсмены показывают более высокие результаты, когда соревнуются друг с другом, а не с секундомером. Одиннадцатое правило гласит: разумная конкуренция - двигатель прогресса.

Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника - это денежное вознаграждение и продвижение в должности.

В современной практике управления персоналом различают 2 метода мотивации трудовой активности трудящихся:

1. экономические методы;

2. неэкономические методы мотивации.

Суть экономических методов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать на другом месте).

Рисунок 1.2

Однако чисто экономический подход несостоятелен, в нем имеется ряд слабых мест. Человеком движет не только максимизация собственной прибыли, а стремление к благотворительности. Кроме того имеет место эффект насыщения потребностей, субъективное восприятие полезности материальных благ и в частности денег; психология коллективных действий. Само поведение человека не является полностью рациональным и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска.

С помощью применения только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта, поэтому применяются неэкономические стимулы.

Неэкономические методы мотивации делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессиональной карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены и обуславливают друг друга, а порой и просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение и почет.

Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации персонала для каждой компании очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому чтобы дать универсальный ответ, какие методы наиболее целесообразно применять в данной организации, необходимо рассмотреть их основные формы и последствия их применения.

Как уже отмечалось, основной формой экономической мотивации является заработная плата. Мотивирующим моментом считается ее величина и наличие в необходимых условиях премий. Премии являются составной частью системы материального стимулирования, призванной обеспечить оптимальную связь между удовлетворением материальными потребностями и трудовым вкладом в производство. Премии стимулируют достижение высоких количественных результатов (производительности, прибыли), эффективность использования оборудования (экономии ресурсов и высокого качества продукции. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка.

Общими принципами премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения. В целом премии помогают гибко оценить индивидуальный вклад работника в конечные результаты, не учитываемый системой дифференциации должностных окладов.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, бывают 2 видов:

· Акцентирующие;

· Нивелирующие.

При акцентировании суммы премий растут быстрее результата, достигнутого работником, а при нивелировании - медленнее. Так, чтобы добиться высокой производительности труда, акцентируются передовики и нивелируются отстающие. Таким образом, повышая свою производительность, рабочий получает дополнительный доход. А в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных компаний трудно сопоставить свой вклад в результаты, а кроме того есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и «участие в убытках».

Для руководителей применяют бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

Участие в собственности также является одной из форм материального поощрения. Оно обеспечивается путем распространения акции среди работников. Они бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, увеличению производительности и других показателей.

В заключении остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет много недостатков. Так премии слабо учитывают характер и сложность труда и не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплат, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Менеджер обязан устранить эти недостатки и создать действующую систему мотивации.

Рассматривая экономические методы мотивации необходимо отметить, что моральное поощрение, также важно, как и финансовое.

Элтону Мейо после 2-х с половиной лет работы на фирме «Вестен Электрик» используя в основном психологические факторы удалось поднять в среднем производительность труда рабочих на 40%, уменьшить текучесть кадров, прогулы сократились на 80%.

Как уже отмечалось, к неэкономическим методам мотивации относят организационные и морально психологические.

Организационные включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащение труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; им делегируются права и ответственность.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Гамма методов моральной мотивации весьма обширна. К ним относят прежде всего признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах к высшему руководству организации; получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, на "досках почета" награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика должна быть конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение недостатков в работе и указывать на их возможные варианты. К правилам ее осуществления относятся конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикуемого; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Чтобы добиться нужного эффекта от мотивации необходимо разбавлять гамму средств неэкономической мотивации экономическими методами. Так как методы морального стимулирования теряют эффективность, если они длительное время не подкрепляются материально.

Необходимо отметить, что применение того или иного метода мотивации должно быть обоснованно потребностями и целями организации, ее структурными особенностями и возможностями, а также соответствовать конкретно сложившейся ситуации.

мотивация трудовой активность оплата

Таблица 1.2 - Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип В
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижение Неявная, неформализованная процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о людях

Глава 2. Трудовое поведение и мотивация на примере ООО «ЭФКО»

2.1 Характеристика и история развития компании «ЭФКО»

Миссия компании - развитие российского бизнеса и российской деловой культуры через совершенствование собственного научно-технологического и кадрового потенциала.

Для развития бизнеса компания:

-внедряет инновационные технологии в производство;

-стремится к расширению производства;

-стремится к увеличению доли рынка, расширению рынков сбыта и сфер деятельности;

-внедряет мировые стандарты ведения бизнеса в отношения с партнерами;

-заботится о процветании бизнеса партнеров и содействует его развитию.

Для развития культуры бизнеса компания:

-стремится вести свой бизнес цивилизованно и профессионально, честно и надежно, по общепринятым мировым стандартам;

-способствует развитию благополучия клиентов и партнеров, уважает своих конкурентов

заботится о репутации компании;

-гарантирует потребителям высокое качество выпускаемой продукции.

Истоки возникновения холдинга.

В 1897 году после прокладки железной дороги, соединившей Воронеж с Харьковом, в слободе Алексеевка вблизи от станции, рижский купец Карл Габеркорн построил самый большой по тому времени завод, рассчитанный на переработку 300 пудов аниса в сутки.

На заводе Габеркорна в слободе Алексеевка использовалась передовая на тот момент технология: помимо аниса перерабатывались фенхель, кориандр, чабрец, полынь.

Алексеевским заводом управлял брат владельца Макс Федорович Габеркорн. "Ганусовый" завод эксплуатировался в Алексеевке Габеркорном вплоть до 1914 года.

Перед началом первой мировой войны Габеркорн покинул Алексеевку, продав завод купцу Ковшову. Но Ковшов недолго пользовался заводом. В годы гражданской войны завод потерял свое назначение. Его восстановление началось в 1923 году.

С ростом переработки кориандра встала проблема использования обезэфиренных отходов. Уже в 1936 году новый маслоэкстракционный завод был введен в эксплуатацию и выдал первые сотни тонн жирного кориандрового масла.

Алексеевка получила новое промышленное предприятие, явившееся чудом технической мысли тех дней. Это был второй маслоэкстракционный завод в стране. Из двух заводов образовался Алексеевский эфиромаслоэкстракционный комбинат.

Война нанесла комбинату большой ущерб. Сожжены некоторые корпуса заводов, сожжена электростанция. Основное оборудование демонтировано в 1941 году и погружено в ж/д вагоны для отправки в восточные районы страны, однако отправлено не было. Оно было раскомплектовано и разграблено.

После освобождения Алексеевки в 1943 году началось восстановление комбината.

В послевоенный период на многих участках велась коренная реконструкция c использованием новейших достижений техники и передовой технологии. В 1953 году главный механик Прокопенко И. Я. и главный технолог Поколенко И. Т. cпроектировали непрерывнодействующий аппарат, который один в состоянии переработать до 240 тонн кориандра в сутки. Новый аппарат во всей технической литературе значится как «Аппарат Прокопенко-Поколенко».

В 1972 году коллектив комбината отмечал 75-летний юбилей своего предприятия. Достижения комбината были отмечены высокой правительственной наградой. Президиум Верховного Совета СССР за достигнутые успехи в развитии производства, разработку и внедрение передовой техники и технологии Указом от 14 августа 1972 года наградил Алексеевский эфиромаслоэкстракционный комбинат орденом "Знак Почета".

Многие руководящие, инженерно-технические работники и рабочие комбината награждены орденами "Знак Почета", орденами Ленина, орденами Октябрьской Революции, орденами Трудового Красного Знамени.

В 1992 году комбинат был преобразован в АО "Эфирное", но, несмотря на изменение формы собственности, к началу 1994 года были остановлены завод эфирных масел и маслоэкстракционный завод, началось сокращение рабочих. Нужен был выход...

Новый этап в истории завода наступил с середины 1994 года, когда контрольный пакет акций был приобретен командой молодых целеустремленных менеджеров. Завод получил название ОАО "ЭФКО".

Основными видами деятельности были определены производство и фасовка растительного масла. Такое решение обоснованно расположением завода в зоне устойчивого земледелия. Белгородская область является производителем высокомасличного подсолнечника. Стабильность работы на подсолнечнике могла быть обеспечена и потому, что предприятие располагало современным элеваторным хозяйством.

С ноября 1994 по май 1995 года было выработано 700 тонн подсолнечного масла. Первые опыты подтвердили правильность принятого решения по переработке семян подсолнечника.

Но получать масло прессовым способом - неэкономично, так как даже после двукратного прессования оставалось около 15% масла в жмыхе. Нужны были новые технические решения, рынок уже требовал продукты другого класса: очищенные от примесей и сопутствующих веществ.

Начались годы технического перевооружения.

С 2005 по 2011 годы компания развивалась в стратегическом партнёрстве с американской пищевой корпорацией Bunge, последняя приобретала блокирующие пакеты ряда организаций, входящих в «ЭФКО». Аналитики предрекали скорое поглощение российской компании американской, но в феврале 2011 года стало известно о том, что Bunge отказалась от дальнейшего сотрудничества с «ЭФКО», продав обратно ранее приобретённые акции.

Собственники и руководство:

Контрольный пакет акций ОАО «ЭФКО» (94,65 %) принадлежит ОАО «Эфко продукты питания». В свою очередь, основные владельцы этой компании: Валерий Кустов -- 28,37 %, Галина Меррэй -- 15 %, Валерий Сергачев -- 15 %, Евгений Ляшенко -- 11,8 %.

Деятельность

Руководство компании «ЭФКО» представляют опытные управленцы-профессионалы, высококвалифицированные технологи, талантливые коммерсанты, ответственные производственники. Вместе эти люди способны определять стратегию развития компании, достигать намеченных целей, устанавливать взаимовыгодные отношения с партнерами. Сплоченный коллектив специалистов регулярно создает и представляет потребителям качественные масложировые продукты. Профессионализм сотрудников компании - динамичный и стабильный путь развития холдинга.

Корпоративные ценности:

-профессионализм;

-ответственность;

-открытость;

-корпоративность;

-этичность;

-инновационность;

-законность.

Заинтересованность руководителей холдинга в повышении профессионализма сотрудников связана с обеспечением подразделений компании квалифицированными кадрами. Уделяя большое внимание образованию персонала предприятия, руководители компании уверены, что разговаривать с сотрудниками нужно на «одном языке».

Внедрение нового оборудования и технологий требует специальной подготовки и навыков, для чего проводятся специализированные и производственно-экономические курсы, курсы по освоению смежных профессий. Существующая программа непрерывного образования менеджеров направлена на подготовку, аттестацию и продвижение перспективных для предприятия специалистов. Результатом обучения менеджеров являются новые проекты, компетентные управленческие решения и, несомненно, корпоративная идеология, без которой сегодня не может существовать ни одно предприятие, претендующее на стабильное развитие и серьезное лидерство.

Компания «ЭФКО» точно обозначила цели своей деятельности: высокое качество продукции, широкий спектр обслуживания, а также индивидуальный подход к потребителям.

Компания "ЭФКО" включает в себя производственные комплексы:

ОАО "ЭФКО" - завод по производству подсолнечных рафинированных и нерафинированных масел и майонезов (г. Алексеевка, Белгородская область)

ООО "ЭФКО Пищевые Ингредиенты" - завод по производству специализированных жиров и маргаринов (г. Алексеевка, Белгородская область)

Также в структуру холдинга входит производственная площадка по выпуску майонезов в Свердловской области. Также «ЭФКО» владеет шестью элеваторами.

Заводы объединены общей целью - выпуском экологически чистых продуктов питания из отечественного сырья с использованием современных технологий.

Компания продаёт растительные масла, спреды и майонезы под торговыми марками «Слобода», Altero, «Пикник», «Пир горой». Продукция для пищевой промышленности включает заменители молочного жира, кондитерские жиры, маргарины, шортенинги фритюрные, заменители масла какао и др. У компании имеется центр прикладных исследований.

Показатели деятельности:

Численность персонала компании на начало 2011 года составляла свыше 5,9 тыс. человек. Выручка компании за 2009 год по РСБУ составила 12,16 млрд. руб., чистая прибыль -- 39,41 млн. руб.

Отличительными чертами деятельности компании «ЭФКО» являются сильная внутренняя динамика развития, профессионализм персонала, нацеленность на нестандартные решения и новаторские подходы. Конкурентные преимущества компании это: широта ассортимента, представленность новинок масложировой продукции, конкурентоспособные цены. В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- расширение рынка сбыта товаров;

- получение прибыли и наиболее эффективное ее использование.

Задачами компании «ЭФКО» являются:

- увеличение ассортимента реализуемой продукции;

- улучшение качества продукции;

- повышение квалификации кадрового состава;

- поиск новых партнеров по сбыту продукции;

- поиск новых потребителей и поставщиков;

- привлечение инвестиций для реализации новой перспективной и высокотехнологической продукции;

- расширение международных связей;

- поддержание деловой репутации предприятия.

2.2. Система мотивации персонала Оренбургского филиала компании «ЭФКО»

Оренбургский филиал компании «ЭФКО» базируется на базе стороннего дистрибьютора «ИП Пикалов». Главная цель деятельности компании - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем и, как следствие, получение максимальной прибыли. Задачей Оренбургского филиала является розничная и оптовая продажа продукции компании.

В состав оренбургской команды «ЭФКО» входят: территориальный менеджер, супервайзер, пять торговых представителей по оптовой и розничной торговле, один торговый представитель по сетевым магазинам и три мерчандайзера (рис.2.1).

Рисунок 2.1 - Структурное подразделение в компании «ЭФКО»

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения осуществляет супервайзер команды.

За последние три года команда добилась больших успехов и вышла на уровень бесконфликтной территории. В связи с этим изменились требования к работе и система мотивации сотрудников. К бесконфликтной территории применяется расширенная система оплаты труда.

Расширенная система оплаты является комбинированной и зависит в основном от качественных характеристик работы сотрудника с контрагентами.

Основные показатели (характеристики) работы, участвующие в формировании оплаты труда:

- Постоянная составляющая: Оклад.

- Переменная составляющая:

Премия за выполнение плана продаж;

Премия за соблюдение норматива дебиторской задолженности;

Премия за качество работы (выполнение целевых показателей по представленности и обеспечение качества выкладки товаров Компании в конечных точках продаж).

Премия за перевыполнение плана продаж

Санкции. (Табл.2.1 - Санкции)

Таблица 2.1 - Санкции

Вакансия	Выполнение плана продаж	Перевыполнение плана продаж	ДЗ	Дистрибуция (представленность)	Мерчендайзинг (GMR)	Выполнение плана по АКБ	Санкции
Супервайзер	50%	20%	10%	10%	10%
Торговый представитель (магазины, рынки, опт)	50%	20%	10%	10%	10%
Торговый представитель (HoReCa)	50%	20%	10%			20%
Торговый представитель (сети)	50%	20%		10%	20%

Применение данной системы мотивации обеспечивает выполнение как количественных, так и качественных целевых показателей.

Ежеквартально проводится обучение и аттестация персонала, по итогам которой сотрудникам начисляется премия или штрафы на последующие три месяца. Если сотрудник не проходит аттестацию два раза подряд, то его увольняют.

В каждой компании важен корпоративный дух, поэтому компания «Эфко» регулярно проводит различные мероприятия для улучшения психологического климата в коллективе: спортивные, обучающие, различные праздники и т.п.

Неформальные беседы с сотрудниками - периодически супервайзер интересуется как у его подчиненных дела дома, как семья, здоровье близких и т.д.

Возможности профессионального роста и повышения квалификации - тоже сильный мотив, потому в компании «ЭФКО» приветствуется перераспределять свои кадры по служебной лестнице, чем набирать сотрудников со стороны.

Соперничество. Организация конкурсов на “самого лучшего сотрудника” внутри компании, позволяют проявить настойчивость и упорство подчиненных, заинтересованных в продвижении по карьерной лестнице и не только.

Заключение

В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих перед организацией задач.

Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: "Я дам тебе, что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу".

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим образом.

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы!

Рекомендации:

Выработать три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: давать человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определять цели с подчиненным и давать ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Использовать следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Список используемой литературы:

1. Аверченко Л. К. Имидж и личностный рост./Аверченко, Л. К. Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 329 с.

2. Аверченко Л. К. Управление общением./ Аверченко, Л. К. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 262 с.

3. Браун, Л. Имидж - путь к успеху. - СПб: Питер-Пресс, 2006. - 74 с.