Структура управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. Организационные структуры управления: понятие

2. Предъявляемые требования и принципы построения

3. Типы структур, их характеристика, адаптивные структуры управления

Практическое задание

Список использованной литературы



1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ПОНЯТИЯ

При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам.

Наилучшая структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость перемен в структуре управления.

Структура является неотъемлемой подсистемой организации, ей придается большое значение при анализе организационной системы в целом.

Существует множество определений структуры управления:

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений или уровней управления и функциональных областей.

Структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение Васильев В.Ю. Теория управления. М.: Финансы и статистика 2005.

Как утверждает О.Т. Лебедев и А.Р. Каньковский, структура - форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, обеспечивающие основные свойства системы Лебедев О.Т. Каньковская А.Р. основы менеджмента: Учеб. пособие/под ред. О.Т. Лебедева. - 2-е изд., доп. - СПб.: ИД «МиМ» 1997.

Согласно мнению О.С. Вихановского, А.Н. Наумова организация состоит из нескольких уровней взаимодействия: «организация - внешняя среда», « подразделение - подразделение», «индивид - организация». Описывая характер взаимодействия на каждом из ее уровней, можно описать организацию как систему Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е издание. - М.: Гардарика, 1996.

Интересен подход М.Л. Разу, рассматривающий структуру как статическую форму организации системы, указывая в качестве динамической формы процесс реализации функций, их взаимосвязь в рамках организации Разу М.Л. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994..

Таким образом, структура управления организации дает представление об ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Важными моментами, вытекающими из определений структуры, наряду с перечисленными ранее являются следующие:

- структура - это составляющая организационной системы;

- структура основывается на целях организации;

- структура должна соответствовать ценностям организации;

- структура должна соответствовать стратегии организации;

- первичность функций по отношению к структуре;

- в рамках структуры реализуется процесс управления;

- в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления: горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

- для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала ее называют департаметизацией); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Структура, по мнению исследователей, должна соответствовать не стратегии организации, а отражать ситуацию, в которой организация находится, т.е. соответствовать сочетанию ее внутренних и внешних переменных. Но ряд авторов все же придают большое значение соответствию между стратегией и структурой и выделяют структуры стратегического менеджмента.

По мнению Э.Е. Старобинского, к звеньям относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М. 2003.

Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по их количеству можно судить о размере организации.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями - лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Линейные связи могут быть определены как линейные полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и предоставляющие начальнику узаконенную власть. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией, или скалярную цепь.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциональным управлениям. Это аппаратные или штабные полномочия (ограниченное право использования ресурсов), включающие рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные полномочия. Природа функциональных связей - совещательная, посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Специализация, или разделение труда, присутствует в любой организации. Преимущества разделения труда очевидны. Необходимым условием разделения труда является закрепление работ за специалистами в данной области Разу М.Л. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994..

Выделяют горизонтальную (постадийное разделение работ) и вертикальную специализацию (разделение работ по уровням иерархии). Большинство преимуществ, извлеченных посредством специализации, были по своей природе экономическими, Но последствия специализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать общечеловеческие соображения. Сверхспециализированные виды деятельности могут быть деградирующими и привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. Поэтому эффективно работающий менеджер должен поддерживать баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями, необходимо выбирать оптимальный уровень специализации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществлять определенное организационное обособление исполнителей этих работ. Посредством департаментизации организация может расширяться беспредельно. Департаментизация - это процесс интеграции схожих видов деятельности в переделах одного подразделения или департамента.

Виды департаментизации различаются тем, что ориентируются они на группирование работ вокруг ресурсов или результата. Выделяют несколько подходов к департаментизации.

- по численности;

- по времени;

- по территории;

- по функциям;

- по процессу;

- по технологии;

- по продукту;

- по потребителю;

- по рынку;

- матричная;

- инновационная;

- бесструктурная Васильев В.Ю. Теория управления. М.: Финансы и статистика 2005.

Департаментизация предполагает разделение работ по горизонтали, другой важный момент построения организации - деление работ по вертикали. Оно во многом определяется уровнем централизации полномочий. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называют централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Координация - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

Координация основывается на трех принципах:

1) «Групповое усилие»;

2) «Единство действий»;

3) «Общая цель» Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М. 2003.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, сцепляя элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е издание. - М.: Гардарика, 1996.

2. ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами; но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой Лебедев О.Т. Каньковская А.Р. основы менеджмента: Учеб. пособие/под ред. О.Т. Лебедева. - 2-е изд., доп. - СПб.: ИД «МиМ» 1997.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М. 2003.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему правления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления Васильев В.Ю. Теория управления. М.: Финансы и статистика 2005.



3. ТИПЫ СТРУКТУР, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА, АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

организационный структура управление проектирование

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.д. и поэтому на каждом уровне взаимодействия организацией выделяют следующие структуры:

1) Типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

· механический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионнальная структуры управления);

· органический (например, матричная структура управления).

Среди органических структур целесообразно провести классификацию по отношению к инновациям: традиционная (не в понимании «классическая», а в смысле «не использующая структуры стратегического менеджмента») структура; структуры стратегического менеджмента: группы нововведений; программно-целевой подход; матричные структуры; концепция стратегических хозяйственных подразделений (СХП);

2) типы организационных структур по взаимодействию подразделений (взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» реализуется посредством департаментизации):

· дивизиональная: по продукту; по потребителю; по рынку;

· матричная (как разновидности: инновационная, бесструктурная);

3) типы организационных структур по взаимодействию с человеком: корпоративная и индивидуальная.

По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения существующие типы организационных структур управления отличаются способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур:

· линейный;

· функциональный;

· линейно-функциональный;

· дивизиональный;

· целевой Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е издание. - М.: Гардарика, 1996.

В линейной структуре преобладает линейная форма связей. Графически такой вид структуры отображен на рис. 1.

Рис. 1. Линейный тип структуры управления

Условные обозначения:

Р1 - линейный руководитель высшего уровня;

Р2 - линейный руководитель среднего уровня;

И - исполнитель.

Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинствами линейного типа структуры управления являются:

· установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры; получение подчиненными непротиворечивых и увязанных

· между собой заданий и распоряжений;

· полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

· обеспечение единства распорядительства сверху донизу Лебедев О.Т. Каньковская А.Р. основы менеджмента: Учеб. пособие/под ред. О.Т. Лебедева. - 2-е изд., доп. - СПб.: ИД «МиМ» 1997

.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структуры имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

В функциональном типе структуры (рис. 2) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения. Достоинства функционального типа структуры:

· повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

· повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М. 2003.



Линейная

надстройка

функциональная часть структуры

Рис. 2. Функциональный тип структуры управления

Условные обозначения:

РА, РБ, РВ - функциональные руководители по функциям А, Б, В

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, снижается ответственность за работу.

Например, начальник цеха, осуществляя управление производством, получает в структуре функционального типа указания из различных отделов заводоуправления - технологического, производственного, планового и др. Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходимо отметить, что она эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях структура функционального вида дополняется на высшем уровне управления линейными связями (как это показано на рис. 2). К функциональному виду относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры: являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатками другой и наоборот Разу М.Л. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994.. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейному и функционально типу структур. В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении как го-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Принципиальная схема линейно-функционального тип структуры управления показана на рис. 3. Линейно-функциональный тип структуры имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ему присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональном типе структуры определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции.

Рис. 3. Линейно-функциональный тип структуры управления

Условные обозначения: Ш1, Ш2 - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование Васильев В.Ю. Теория управления. М.: Финансы и статистика 2005.

Линейно-функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако он не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. Схема дивизионального типа структуры управления показана на рис. 4.



Рис. 4.дивизиональный тип структуры управления

Условные обозначения:

РП1, РП2, РП3 - руководители производств.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный вид продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М. 2003. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным дивизиональный тип структуры организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональный тип структуры, ориентированный на потребителя, при котором отделения формируются вокруг потребителей для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, молодежной, спортивной одежды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимуществами являются: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса; лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов, а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизионального типа структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путем ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата Разу М.Л. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994..

Внимательный анализ и сравнение указанных выше типов структур могут привести к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта - малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейный или функциональный вид структуры; средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональный вид; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональный вид структуры как базовый Лебедев О.Т. Каньковская А.Р. основы менеджмента: Учеб. пособие/под ред. О.Т. Лебедева. - 2-е изд., доп. - СПб.: ИД «МиМ» 1997.

Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования. Необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур. Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей.

В динамичных, быстроменяющихся сложных производствах необходимы не только названные выше связи, но и развитый координационный механизм, Т.е. связи по координации. Повышение эффективности линейно-функционального и дивизионального типов структур достигается при этом за счет наделения их новыми, высокодинамичными элементами целевого управления. К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.

В матричном виде структуры организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, про граммы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричного типа структуры представлена на рис. 5.



Рис. 5. Матричный тип структуры управления

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «матричная ctpyktypa». Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричного вида структуры - ее сложность.

Кроме того, к недостатку вышеназванного типа структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия. Достоинства матричного типа структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные типы деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации.

Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом - матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру. Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М. 2003.



ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Проанализируйте организационную структуру конкретного предприятия (организации), ее соответствие рыночным условиям. Сделайте предложения по совершенствованию организационной структуры.

Открытое акционерное общество “Лен” осуществляет свою деятельность в текстильной отрасли. В состав предприятия входят три самостоятельные фабрики с законченным технологическим циклом. Основными видами продукции являются пряжа льняная, суровые и готовые ткани.

Начиная с 1992 года у предприятия наблюдается резкое падение объема продаж. Следствием этого явилась недогрузка производственных мощностей и уменьшение собственных оборотных средств. Сложилась кризисная ситуация, когда текущие активы оказались недостаточными для покрытия текущих обязательств.

По мнению руководства льнокомбината, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия - выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления АО «Лен». К числу недостатков предприятия следует отнести:

Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.

Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.

Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы:

Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство АО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии развития льнокомбината, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления.

Важным источником недостатков в системе управления является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел материально-технического снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. Необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника ОМТС и его заместителей.

Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны высшего руководства.

Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие:

оплата и стимулирование труда;

информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта;

материально-техническое снабжение;

трудовая дисциплина;

внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.

В деятельности комбината не учитываются условия рыночной экономики:

отсутствует ориентация на потребителя;

отсутствует информация о конкурентах;

нет мониторинга среды;

отсутствует межфункциональная начальная координация.

Существующая организационная структура совершенно не адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга выполняет функции отдела сбыта и не занимается исследованием рынка. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя. Показатели работы комбината ниже среднерыночных.

Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям комбината и реализуемой стратегии.

Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры управления.

Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов.

Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант должность заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую.

Решением производственных проблем в предлагаемой структуре управления будет заниматься заместитель генерального директора по производству и его помощники - технический директор, отвечающий за подготовку производства, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и начальник производства, которому подчиняются основные цеха.

Для решения вопросов, связанных с финансовой деятельностью предприятия, предлагается ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по финансовой деятельности и подчинить ему планово-экономический отдел, финансовый отдел и бухгалтерию.

Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров, отдел повышения квалификации, отдел социального развития и общий отдел.

Для решения текущих хозяйственных вопросов предлагается ввести в структуру должность заместителя генерального директора по АХО и подчинить ему ремонтно-строительный участок, транспортно-хозяйственный цех, жилищно-коммунальный отдел, отдел охраны, детские учреждения и столовую.

Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

Предлагаемая схема организационной структуры АО “Лен” основана на функциях, а не на личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Васильев В.Ю. Теория управления. М.: Финансы и статистика 2005

2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е издание. - М.: Гардарика, 1996

3. Лебедев О.Т. Каньковская А.Р. основы менеджмента: Учеб. пособие/под ред. О.Т. Лебедева. - 2-е изд., доп. - СПб.: ИД «МиМ» 1997

4. Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М. 2003

5. Разу М.Л. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994.

Размещено на Allbest.ru