Стратегический менеджмент и его функции

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы Л. Симкин, С. Дибб. “SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы”. Москва, ”Экономистъ”, 2003 г.:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

7.4 Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

- разницей в транспортных расходах,

- разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл. 2) Л. Симкин, С. Дибб. “SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы”. Москва, ”Экономистъ”, 2003 г.. Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен у поставщиков,

- работать с поставщиками с целью снижения их издержек,

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,

- попытаться использовать более дешевые заменители,

- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,

- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета;

- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

7.5 Оценка силы конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

- насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

- какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

- каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

- каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

- какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. 3. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 6.4).

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 3

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный , предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Таблица 4

Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10, в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку)

КФУ/мера силы	Вес	Компания	Соперник А	Соперник Б	Соперник В
Качество/исполнение продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг/распределение	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Относительная стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Способность конкурировать по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг силы		6,15	7,30	7,35	4,60

7.6 Определение предпочтительных стратегических действий фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы Карлоф Б. “Деловая стратегия”. Москва, “Вече”, 1991 г.:

- адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

- как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

- насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

- способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

- должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

7.7 Обобщающие выводы по теме главы 7

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.

Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. Проведение SWOT-анализа.

Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость).

Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы.

Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

5. Определение стратегических подходов и проблем компании.

Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании Томпсон А., Стрикленд А. “Стратегический менеджмент”. Москва,”Экономистъ”, 1998 г..

В табл. 5 приведена форма представления результатов ситуационного анализа.

Таблица 5 Форма представления результатов ситуационного анализа

Индикаторы деятельности	19.. г	19.. г	19.. г	19.. г	19.. г
Размер рынка
Рост объема продаж
Чистая прибыль
Возврат инвестиций
Другие?

1. Индикаторы стратегической деятельности

2. Внутренние сильные стороны

Внутренние слабости. Внешние благоприятные возможности. Внешние угрозы.

3. Анализ конкурентной силы

КФУ/конкурентные факторы	Вес	Фирма	Фирма	Фирма	Фирма	Фирма
		А	Б	В	Г	Д
Качество/производственная деятельность
Репутация/имидж
Доступность сырья/цены
Технологическое искусство
Маркетинг/распределение
Финансовая сила
Относительная стоимостная позиция
Другие?
Общий рейтинг силы

4. Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая/слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?)

5. Главные стратегические действия/проблемы, которые компания должна учесть.

Глава 2. Практическая часть

1. Определение миссии и стратегических целей организации

1.1 Краткая характеристика организации

Компания ОАО «New Oil» занимается продажей, добычей нефтепродуктов и транспортными перевозками. «New Oil» - в дальнейшем, именуемая «фирма», была образованна в 1993 году в России и ведёт свою деятельность не только в России, но и заграницей, на международный ранок она начала выходить с 1997 года, когда в России начинался кризис. Кризис на внутреннем рынке существенно не отразился на деятельность компании, потому, что уже к моменту возникновения кризиса фирма имела на международном рынке свои большие приоритеты, что позволило ей преодолеть кризис на внутреннем рынке, когда ей пришлось направлять свои зарубежные ресурсы на преодоления кризиса на внутреннем рынке. К началу возникновения организации её основатель, Глазистов Валерий Викторович, с начала, долгое время проходил обучение, за границей, обучаясь различным экономическим специальностям, в том числе и по специальности «менеджмент организации», обучение проходило не только в университетах и курсах по экономическим специальностям, но и на практике различных Западных организаций, в том числе и в компании «MEI» («Panasonic»), где в то время ещё руководителем корпорации был её основатель, признанный лучшим предпринимателем XX века, Коносуке Мацусита, в институтах, которые были созданы компанией (Мацуситой) для обучения своих сотрудников и студентов. В результате был получен очень глубокий уровень знаний, для создания очень успешного бизнеса. Многие принципы и философии компании были взяты из принципов и философии компании Panasonic. Компания с начала начинала свою деятельность с транспортного бизнеса, транспортные перевозки по России и странам СНГ, как грузовые, так и пассажирские (автобусы, трамваи, троллейбусы и поезда), потом были скуплены некоторые мелкие авиакомпании, что позволило фирме заниматься и авиаперевозками. В процессе своей деятельности фирма завоёвывала высокие позиции, по с равнению с конкурентами, на рынке. Это ей позволило стремительно расширять деятельность фирмы для стабильного поддержания деятельности организации и её стремительному росту и заниматься не только транспортным бизнесом, но и в 1996 г. знакомство с нефтяным процессом и в дальнейшем освоение и создание нефтяного бизнеса. Это добыча и переработка нефтяных продуктов и дальнейшее процесс продажи их через сеть розничных и оптовых точек. Но приоритет у компании остаётся транспортная деятельность.

Компания занимается различными разработками и исследованиями в разных областях науки для поддержания и развития Российской науки и вклада в развитие всей цивилизации. Это компании позволяет также укрепить свои финансовые ресурсы, так, как это тоже приносит большую прибыль. Фирма имеет свои институты для обучения своего персонала и знакомства его с компанией и организационной культурой.

Главный офис компании находится в городе Набережных-Челнов в республике Татарстан, в России, где я и проходил практику.

Фирма имеет достаточно прочные позиции на рынке, на внутреннем и внешнем, так, как высшее руководство фирмы достаточно образованно и компетентно в своей деятельности, а также в своих вопросах и тем самым ведёт и разрабатывает дальновидную стратегию деятельности компании, что помогает ей вести успешную политику в менеджменте корпорации. Высшее руководство организации уделяет достаточно большое внимание внутренней и внешней среде, потому что от внешней и внутренней среды зависит успех и деятельность компании. Внешняя и внутренняя среда взаимосвязаны друг с другом и непосредственно влияют друг на друга. Внутренняя среда зависит от внешней, не только от внешней среды, но от этого фактора значительно зависит внутреннее положение предприятия, внутренняя среда влияет на внешнею среду, от работников организации зависит положение фирмы на внешнем уровне, внутренняя среда формирует внешнию среду. В связи с положительными ключевыми факторами положения делового окружения фирмы, т. е. внешней среды предприятия, фирма располагает для себя возможностью нормализованного стабильного развития, что влечёт за сбой множество разрешённых проблем в сфере её деятельности, в том числе и в социально - психологической сфере управления и развития менеджмента.

У компании, стоят, как и у всех крупных компаний, различные проблемы, которые необходимо решать, в том числе есть такая проблема, как политическая проблема, со стороны государственных органов РФ, это государственный «комитет по монополистической политики». Руководство фирмы разрабатывает стратегию, которая поможет вывести фирму из стоящих передней проблем, которые характерны, для всех компаний, подняв политику фирмы и стратегические, зависящие от балансовой состоятельности фирмы возможности, что повлечёт за собой появление наиболее высших перспектив, стоящих перед фирмой, открывающих большие возможности для достижения конечных результатов высшего развития фирмы.

Компания одна из самых социально ориентированных компаний в России. Она занимается различными социальными программами ориентированны не только на своих сотрудников, но и на всю общественность в целом. Отличившихся сотрудников отправляет каждый год в зарубежные и российские туры. Если сотруднику нужна финансовая помощь: на лечение, на свадьбу, на похороны и т.д., компания помогает ему безвозмездно, т.е. сотруднику не надо потом отрабатывать и возвращать финансовую помощь компании. Компания занимается различными пожертвованиями, в первую очередь церкви, на финансирование детских спортивных программ.

В маркетинговой политики фирма «New Oil» сотрудничает со многими отечественными и заграничными поставщиками основные из них: Автомобильные компании: «ОАО КАМАЗ», «ОАО ЗИЛ», «ОАО МАЗ», «ОАО ГАЗ», «ОАО Вольво», «ОАО Митсубиси», «ОАО Волжские моторы», «ОАО УАЗ», «ОАО Таёта», «ОАО KIA» и др., «ОАО Татнефть», «ООО АЗС-Снаб», «ООО Инвестпром», «ООО 76-ойл-Амур», «ОАО АрхангельскАвтотранс», «ООО АРП», и компания также сотрудничает с множествами других нефтяными компаниями. Работает в месте с компаниями занимающимися транспортными перевозками таких как: ООО Авиакомпания "Волга-Днепр", «ОАО РЖД», «ООО Грузовозофф», «ООО Доставка», «ООО Мегатранс», «АООТ Трансконтейнер», «ОАО УПАТО-1», «ООО Автотрейдинг -У» и с частными предпринимателями занимающиеся транспортными услугами. Поставщики поставляют высококачественное оборудование, предоставляют различные услуги, поставляют запчасти и комплектующие материалы для оборудования, занимаются поставками топлива. Компания также сотрудничает с поставщиками в различных сферах. Готовая продукция компании (ГМС) направляется в резервуар, который находится на нефтеперерабатывающем заводе, потом продукция доставляется в резервуары в регионы, где находится сбытовая точка, а оттуда на места сбыта продукции, т. е. на АЗС и магазинов. Фирма строит особую сбытовую политику, сбыт продукции осуществляется не только непосредственно в магазины и АЗС, но и продажа продукции осуществляется через дилеров, это фирмы, которые являются дилерами фирмы «New Oil», продают продукцию фирмы по оптовым ценам и имеют с этого определённый процент. Им предоставлена абсолютная свобода действий в своей деятельности. Это позволяет компании сокращать расходы на рекламную компанию, они её проводят самостоятельно и за свои средства, и позволяет компании сократить расходы на доставку своей продукции клиентам, так как у сбытовиков доставка осуществляется за свой счёт. В транспортной деятельности компания стремится больше искать партнёров по транспортным перевозкам, не смотря на то, что они являются её конкурентами. Такую, политику компания ведет, потому что появление конкурентов на рынке неизбежно и поэтому сотрудничеством компания может достигнуть большего, лучше взаимовыгодно сотрудничать, чем конкурировать. У компании часто бывает, что для перевозок своего транспорта не хватает, поэтому компания прибегает к помощи своих партнёров, перевозит грузы с помощью их транспорта. Это позволяет не терять клиентов, повысить качество работы и обслуживания клиентов и уменьшить затраты на перевозку. И компания позволяет не терять имидж своей репутации. Всегда каждый обратившийся клиент будет обслужен, в наличии всегда будет транспорт для перевозки. Таким образом, компания выступает как бы посредником между клиентом и поставщиком, т. е. в деятельность компании входит и функция диспетчера по транспортным перевозкам.

У фирмы имеются достаточно большое количество конкурентов в области транспортного бизнеса и нефтяного за рубежом и на отечественном рынке. Компания тщательно их анализирует, изучает и очень внимательно следит за их действием. И на основе собранной и анализируемой информации и с расчётом имеющихся ресурсов и возможностей у фирмы строится дальнейшая политика действий, в том числе и по отношению к конкурентам. Компания взвесив все аспекты ситуации и анализируемой обстановке на рынках стремится к лидерству на рынке поглощая своих ключевых конкурентов. Постоянно стабилизируя своё положение на рынке, компания стремится к выполнению своей цели быть лидером в своей деятельности по отношению к конкурентам. Таким образом, в некоторых регионах сложилась такая ситуация, что фирма является не полным, но монополистом в регионе, но компания хотя и является монополистом в каком-либо регионе она не ведёт себя как монополист, в отличие от многих других компаний, которые являются монополиями в своей деятельности, потому что это противоречии её миссии и нормам компании. Но, в принципе думать пока о монополизме ещё рано и не уместно, как считает руководство компании, потому что монополизированных регионов очень мало и их практически нет, а где есть, то эти регионы очень мало прибыльные и там практически мало, где можно развернутся, они мало доходны и в них очень мало клиентов.

Ключевые конкуренты компании на рынке находятся давно и ведут своё успешное развитие. И пока компания успешно с ними конкурирует и сотрудничает во многих областях.

Потребителями компании, как простые клиенты, так и представители малого, среднего и большого бизнеса и транснациональные корпорации. Так же услугами и товарами компании пользуется и государство. Для постоянных клиентов разработаны особые расценки и действует система скидок, это позволяет удержать клиента и улучшить отношение клиента к компании.

Для наилучшего продвижения товара и услуг компании на рынок и стабилизации спроса, а затем увеличения его, фирма выбирает особую политическую стратегию и проводит следующие мероприятия:

· участие в различных межрегиональных мероприятий, в том числе и в рекламных;

· Фирма имеет свой собственный сайт в интернете, на котором потребители могут получить необходимую информацию и сделать свой заказ, там также можно разместить свои пожелания как потребителя и потребитель может написать, что его не устраивает в предоставляемых услуг и товаров компании, это очень помогает решить множество проблем и недочётов мешающие развитию фирмы в данной отрасли;

· составление рекламных проспектов. Компания очень много уделяет финансовых ресурсов на рекламную деятельность;

· Фирма занимается постоянным опросом клиентов, поставщиков и партнёров, что их не устраивает в деятельности компании, её товаре и в предоставляемых ею услуг.

· Проводит политику по стимулированию и мотивации спроса и сбыта продукции и услуг.

Отдел маркетинга выполняет колоссальный объём работы, является одним из самых важных отделом предприятия и выполняет одни из самых важных функций на предприятии. Отдел маркетинга является самый многочисленным отделом на предприятии.

Фирма имеет дивизиональную структуру. Организационная структура ОАО «New Oil» предусматривает мобильность, возможность подключения отдельных подразделений и сотрудников к реализации программ, создание временных коллективов, творческих бригад, способствующих повышению производительности, эффективности и ответственности работников за конечный результат.

В основу организационной структуры ОАО «New Oil» положены принципы дивизиональной структуры, обеспечивающие в необходимых случаях возможность переходить на программно-целевую структуру управления. Для крупных компаний такая структура в полнее эффективная и отвечает всем требованиям компаний и наиболее подходящая.

Структура предприятия в целом складывается из структуры подразделений управления и обслуживания и производственных подразделений, осуществляющих изготовление и распределение товара.

Производство состоит из заводов перерабатывающих нефть и изготовляющих ГСМ и подразделения материально-технического снабжения.

Все подразделения предприятия должны строить свои взаимоотношения с производством в соответствии со своими обязанностями.

Подбором, установкой и ротацией кадров занимается отдел кадров.

Подготовка специалистов высшей квалификации (целевая аспирантура) проводится на базе Российских престижных и высоко специализированных вузов.

Подготовка молодых специалистов с учетом специфики проводимых разработок проводится на базе Казанского университета. Если сотрудники, относящиеся к подразделениям, которые находятся зарубежьем, то подготовка и образование производится в университете, в какой стране находится это подразделение. Проводится повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов.

Все отделы фирма взаимосвязаны друг с другом Приложение 1..

Функции отделов: 1) а) Отдел Маркетинга - региональный: занимается реализацией продукции, рекламными акциями распространяющих информацию о продукции фирмы, анализирует рынок. Работает только по региону. Разрабатывает транспортные маршруты по транспортным перевозкам. И занимается поставками нефтепродуктов. Затем вся информация предоставляется главному отделу маркетинга.

б) Главный отдел маркетинга - получает информацию от регионального отдела. Анализирует полученную информацию. Разрабатывает маркетинговую стратегию компании. Помогает региональным отделам. Предоставляет всю разработанную стратегию и информацию в отдел Контроллинга и Президенту компании.

2) Отдел з/п и труда и отдел кадров: из выделенных средств расплачивается с работниками предприятия по заработной плате. Занимается также стимулированием труда, проводит с работниками аттестационную деятельность, каждый год, проводит проверку персонала и повышает уровень знаний работников, отправляя их на прохождения учебной практики, выделяя при этом им денежные средства. Направляют сотрудников в отпуск, санатории и в дома отдыха. Занимается стимулированием и мотивацией работников. Отдел кадров выполняет функции отдела кадров: выбирать из аудитории населения наиболее классифицированных и способных работников. Занимается обучением персонала, Разрабатывает социально-психологическую сферу управления. И другие методы управления и воздействия на работников организации, действует совместно с Президентом компании и Отделом контроллинга. Вся информация доходит до Совета директоров компании, и совместно разрабатываются политика по отношению к персоналу. Так же разрабатывает стратегию менеджмента компании. Работает совместно с Президентом компании и Советом директоров.

3) а) Финансовый и экономический отдел - региональный: Занимается всеми экономическими вопросами, связанные с региональными и подразделенчискими задачами. Планирует потребность и расход финансовых денежных средств в календарном разрезе, обеспечивает кредитами. Планирует деятельность, разрабатывает бюджеты, планирует затраты и т.д. Экономическое обслуживание производства и деятельность предприятия в целом. Вся информацию поступает в главный финансовый и экономический отдел. Выполняет все требования предъявляемые техническим отделом.

б) Главный фин. и эконом. отдел: Занимается теми же вопросами, только с предоставленной региональными отделами информацией. Анализирует её, на основе предоставленной информации выбирает нужную политику компании. Потом обработанная информация предается Вице-президенту компании.

4) Отдел НИОКР: Занимается различными исследованиями и разработкой потенциально значимых технологий для компании. Так же занимается различными разработками и исследованиями в различных областях науки. Предаёт информацию в Технический и производственный отдел, в финансовый отдел, предоставляется выполненный отчёт о выполненной работе Вице-президенту компании.

5) Технический отдел и производственный отдел: Занимается техническим обслуживанием технических и производственных подразделений, обеспечивает всем необходимым оборудованием. Занимается амортизацией всего оборудования предприятия и снабжение всем необходимым для функционирования оборудования и ремонта оборудования. Все экономические вопросы посылаются в финансовый отдел. Отчёт о выполненной работе посылается Вице-президенту компании. Региональный отдел решает вопросы на уровне регионов, а главный отдел собирает всю информацию воедино и посылает её в главный финансовый отдел и обеспечивает помощь и поддержку региональным отделам. Потом составляется отчёт и предоставляется Вице-президенту компании.

6) Отдел бухгалтерии: обеспечивает учёт движения материальных, финансовых, включая заработную плату, ресурсов и ведёт учёт имущества, обеспечивает отчётность компании. Главный отдел бухгалтерии занимается сбором и анализом информацией предоставляемые региональным отделам бухгалтерии и составление отчётности и учёта всего предприятия. Информация предоставляется президенту компании.

7) Юридический отдел: Защищает интересы компании в судах, в том числе и на международных судах. Решает все юридические дела и дела связанные с законом. Занимается консультацией во всех юридических делах высшего руководства и руководства среднего звена.

8) Отдел коммуникаций: Собирает и анализирует все проблемы связанные с коммуникационным процессам в организации, между отделами и отдельными людьми. Анализирует и составляет обратную связь между отправителем и получателем информации. Фирма старается уделить этому особое тщательное внимание, по сколько, от коммуникаций сильно зависит эффективная деятельность организации. Как считаю, исследователи организации примерно 90 % коммуникации влияют на деятельность организации. Вся обработанная информация предаётся не посредственно высшему руководству компании, в том числе Совету директоров.

9) Отдел политики и по международным делам: Отдел занимается сбором и анализом информации связанной с международной политикой и ситуацией в мире, для того чтобы знать международную ситуацию и на основе этого делать выводы и строить свою политику. Этот отдел был создан, потому что компания ведёт свою деятельность за границей и ей необходимо знать, какая международная обстановка.

10) Вице-президент - Собирает всю информацию со всех отделов, анализирует, занимается руководством на основе высшего руководителя, работает совместно с президентом компании, состоит в Совете директоров корпорации. Всю информацию, собранную с отделов организации передаёт президенту компании. Вице-президент состоит в составе отдела контроллинга.

11) Президент компании и отдел контроллинга: - Президент является руководителем всей компании, возглавляет Совет директоров. Работает совместно с отделом контроллинга. Вместе анализируют, обрабатывают полученную информацию, делают выводы, разрабатывают дальнейшее развитие компании, стратегию и политику компании. Отдел контроллинга полностью подчиняется президенту компании, не имеет, какой либо самостоятельности, выступает как помощником президенту компании и помогает в руководстве компанией. Состоит из нескольких человек некоторые из них руководители отделов. Все члены отдела контроллинга состоят в совете директоров компании.

12) Совет директоров: В компании совет директоров состоит из сотрудников организации. В это случаи сотрудники самой компании учувствуют в самом последнем этапе принятия решения в компании. Таким образом, сотрудники организации ещё в большей степени заинтересованы в эффективной деятельности организации и больше вникают в проблемы, задачи и цели организации и занимаются их реализацией и решением. Это служит большой мотивацией, для работников и стимулированием их работы, в социально-психологической точки зрения. И быть в центре главных событий, в значимой для всех и не только для сотрудников, компании. Это то же действует на мотивацию работников. Такая стратегия высшего руководства позволяет повышать организационную культуру и имидж компании, потому что работники, которые учувствуют в принятии главных решений, они знакомы близко со всеми проблемами работников в организации. Это позволяет рассмотреть и быстро решить проблемы стоящие перед организацией. Сотрудники, которые учувствуют в принятии решений не посредственно общаются и работают с работниками, что позволяет выявить все проблемы, которые есть у работников и учитывая их мнение. Таким образом, Совет директоров состоит из не традиционного, как обычно в других корпораций, состава. Это ещё раз доказывает, что компания не такая как все и она выбирает свой путь развития на благо цивилизации в целом. В Совете директоров учувствуют те, владеет значительным пакетом акций, а остальные идут на биржу с целью их продажи и получения, таким образом, инвестиций.

Каждый отдел формирует и разрабатывает организационную культуру компании. А высшим звеном руководства контролируется, разрабатывается и анализируется этот процесс. Ключевую и главную роль в формировании организационной культуре в компании выступает высшее руководство компании.

1.2 Философия и принципы компании

Разработка миссии и целей фирмы является первый этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою чёткость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участником общего дела в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает из значимость, нацеливает на достижение.

Философия и принципы компании, руководство считает очень важной составляющей в организации, руководство высказывается по этому поводу таким образом: «Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывёт» (Народная мудрость).

Высшее руководство корпорации имеет на этот счёт следующие мнение, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Каждая организация создаётся с какой-то целью, для достижения какой либо цели и организация должна показывать и высказывать свои цели и не только своим сотрудникам, но и своим клиентам и партнёрам. Работники входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идёт речь в организации, о целевом начале в поведении компании и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Целевое начало в деятельности компании задаётся в первую очередь тем, что её деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Миссия в фирме понимается в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком - как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего включает в себя описание ориентиров сферы деятельности, философия организации, возможного имиджа организации. От сформулированной миссии и целей в компании зависит становление организационной культуры в фирме. Таким образом, миссия компании, это также является составляющей в организационной культуре.

Руководство компании понимает, что поставленные цели, должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми, как в отличие от многих Российских компаний, где руководители ставят цели, просто ради того, что должны написать, хотя бы какие ни будь цели и задачи, ради обязанности и цели сформулированы не правильно и не адекватно.

Миссия в компании строились на основе религиозной организации, где все работающие в ней работники, в некоторых религиозных организациях, имеются и руководители, менеджеры др. работают, очень упорно и эффективно, не покладая рук, строя здания и выполняя другие работы, когда все работники работают не получая заработную плату, работают с явным энтузиазмом, они не имеют экономического стимулирования, такая ситуация достойно изучению. И руководство кампании изучало такое поведение работников, работающие в религиозных организациях. После изучение руководство приняло в своей компании совсем иную стратегию. Если каким-либо образом корпорации в глазах её сотрудников можно придать авторитет, сходный с авторитетом религиозной организации, люди будут чувствовать большее удовлетворение и трудится более продуктивно - так высказывалось в то время руководство компании. Руководство пришло к выводу, что там люди работают из религиозных побуждениях, а не из-за коммерческой цели. Значит в компании должны быть такие принципы, которые будут строить из организации как религиозную организацию, у которой есть высшие цели и миссии, которые будут служить во благо обществу, всей цивилизации, что корпорация должна существовать ради бога и божественных целей, компания должна служить только для конечных благородных целей во благо обществу и миру всему. У корпорации не должны быть только коммерческие цели, главные для неё цели должны быть религиозного характера и не только религиозного, просто цели наивысшего характера. И донести эти цели до каждого сотрудника и воспитать его так, что бы он трудился не только для самоблага, но и для своих коллег и общества. После такого вывода были приняты особые ценности и цели в корпорации. Вывод был очевиден главная мотивация не в денежном выражении, а в социально-психологической сфере, главная мудрая духовная мотивация компании, чтобы копания была не просто предметом достижения богатства и зарабатыванием много денег, как это принято считать в большинстве случаев, что компания выполняет, свои коммерческие задачи, для того чтобы достичь определённые потребности человека, в основном в денежном смысле. Не зря компания занимается огромными пожертвованиями, в том числе основные пожертвования выделяются церкви.

В компании ОАО «Нефти - транспортная компания (Oil Transport company) “New Oil” были приняты такие ценности, которые назывались миссией компании (2000 г.):

1) Служение обществу: обеспечить производство высоко качественных товаров и услуг в соответствии с деятельностью компании по разумным ценам, расширение рынка, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всём мире.

2) Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений.

3) Коллективный труд на общее благо: объединять способности и решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости. Постоянно снижать свои, ценны на предоставляемые услуги и товары в соответствии с возможностями компании, для достижения расположения и благополучия наших клиентов.

4) Постоянное самосовершенствовании: постоянно стремится к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем, чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.

5) Вежливость и смиренность: всегда бать скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок.

В 2003 г. сюда были добавлены ещё три пункта:

1) Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно минующимися условиями, с тем, чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях.

2) Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за всё полученные благодеяния и доброту, с тем, чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью.

3) Справедливость: Работать для того, чтобы помогать другим, делать добро и делать большие пожертвования церкви и бедным.

Такая философия не должна содержать противоречия между служением обществу и стремлением к прибыли, по крайне мере применительно к условиям конкурентного рынка.

Нужно не только удовлетворять экономические и скажем так духовные потребности работников, но и помогать решать личные и рабочие проблемы, например, хорошей мотивацией послужит помощь работнику в разрешении в семейных проблемах, например, дать работнику деньги на дорогостоящую операцию родственнику и т.д. и давать работнику хороший отпуск. Что и выполняется компанией. Компания всегда стремится придерживаться этих принципов и воспитывать такой организационной культуре своих сотрудников. Руководство компании приняло такое правило, это было взято из опыта компании “Panasonic”, где каждый день перед работой зачитываются принципы компании, потом только начинается работа. А в компании “New Oil” принципы компании зачитываются один раз в месяц, такое правило было принято пол года назад, т. е. 01.05.05 г. Это позволяет постоянно напоминать сотрудникам о миссии компании, заставляет и мотивирует их к достижению целей компании. Если человек постоянно будет напоминать себе о важности своей работы, то он лучше воспримет свои цели и будет, постоянно стремится к достижению этих целей.

Целью функционирования предприятия является:

Полное удовлетворение потребностей потребителя, создать максимальный удовлетворяющий работников уровень заработной платы, добиться, чтобы заработная плата была на много выше, чем на других предприятиях и в целом по России. В области достижения основной цели является:

· Максимально повысить качество обслуживания клиентов и качество своей продукции. Минимизировать издержки производства. Добиваться максимизации прибыли. Повысить производительность труда. Создание высококачественного, отражающего все аспекты образования в Ульяновской области в первую очередь, и в России в целом, журнала, помогающего населению узнать, куда лучше поступать, рассказать, где какие имеются перспективы и проблемы образования, а также донести до потребителя точную информацию, как и куда можно устроится на работу после окончания учебного процесса.

· Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой.

Целью у фирмы также стоят производственные ресурсы и эффективность их использования.

SNW - анализ внутренней среды



№	Наименование стратегической позиции	Количественная оценка
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации	+
2	Бизнес стратегия:
	2.1 бизнес 1. Повышение спроса:		+
	2.2 бизнес 2. Улучшение производственной технологии.	+
	2.3 Снижение цены на услуги и продукцию	+
3	Организационная структура	+
4	Финансы организации:
	4.1 Финансы как состояние текущего баланса		+
	4.2 Финансы как уровень бухгалтерского учёта		+
5	Продукт организации, в целом:
	5.1 Продукт 1- Нефтепродукты		+
	5.2 Продукт 2 - ГСМ			+
	5.3 Продукт 4 - Услуги	+
6	Структура затрат, в целом:
	6.1 Бизнес 1	+
	6.2 Бизнес 2	+
	6.3 Бизнес 3	+
7	Информационные технологии		+
8	Инновации в организации	+
9	Способность к лидерству, в целом:
	9.1 Способность к лидерству руководителя	+
	9.2 Способность к лидерству всего персонала		+
10	Уровень производства, в целом:
	10.1 Качество материальной базы	+
	10.2 Качество инженеров, специалистов		+
	10.3 Качество рабочих		+
11	Уровень маркетинга		+
12	Уровень менеджмента	+
13	Качество торговой марки:
	13.1 Нефтепродукты		+
	13.2 Услуги	+
14	Качество персонала в целом	+
15	Репутация на рынке	+
16	Репутация как работодателя		+
17	Отношение с органами власти, в целом:
	17.1 С правительством суб. федерации	+
	17.2 С федеральным правительством	+
	17.3 С органами местного самоуправления			+
	17.4 С правительством зарубежных стран	+
18	Отношение с профсоюзами:
	18.1 С кооперативным	+
	18.2 С отраслевым			+
19	После продажное обслуживание		+
20	Корпоративная культура	+

Стратегия организации. У фирмы по отношению к конкурентам компании «New Oil» сильная. Компания уделяет разработки стратегии достаточное внимание и постоянно ведёт разработки повышения своей деятельности направленное на получения конкурентных преимуществ и максимизации прибыли. Постоянно каждые полгода проводится, полны стратегический анализ предприятия, где выявляются слабые и сильные стороны предприятия, проводится внутренний анализ организации, и анализируются изменения во внешней среде. Помимо полного стратегического анализа и планирования, в компании, руководство и соответствующие отделы, отвечающие за свою работу, проводят в процессе постоянной своей работы внутренний анализ компании, внешний анализ, анализируются все аспекты, связанные с работой компании и её функционированием на рынке, в том числе производственный аспект, технологический, инновационный, рекламный, сбытовой аспект и т.д., и на основе собранной информации, каждый день выносится соответствующее решение. Т.е. в компании «New Oil» постоянно проводится стратегический анализ и постоянной разрабатывается стратегия для каждой сложившийся ситуации и проблеме. И каждые пол года проводятся отчёты сделанной работы, и делается полный и глубокий стратегический анализ и планирование, выявляются какие конкурентные преимущества компания получила, какие утратила.

В организации стратегический анализ подразделяется виды:

1) Экономический анализ;

2) Производственный, технологический анализ;

3) Анализ менеджмента;

4) Финансовый, инвестиционный анализ;

5) Организационный анализ.

В первом разделе рассматривается вся экономическая деятельность предприятия, здесь имеют место такие вопросы как:

- экономика предприятия;

- маркетинг;

- бухгалтерский и финансовый учёт;

- анализ расчётов производства;

- доходы предприятия;

- издержки предприятия;

- анализ транспортной деятельности.

Во втором разделе рассматриваются вопросы, связанные с производство продукции, технология изготовления, качество продукции. Рассматривается технология усовершенствования производства продукции и самого продукта.

В третьем разделе включены вопросы управления персоналом. Анализируется весь менеджмент компании и вся внутренняя среда организации. Проблемы и преимущества. Рассматривается организация в целом, её организационная структура.

В четвёртом разделе рассматривается бухгалтерия, финансовый отчёт, затраты, убытки, прибыль фирмы. Рассматривается инвестиционная политика предприятия.

В пятом разделе анализируется организационная культура и имидж предприятия, миссия и принципы компании.

Одной из приоритетной стратегией для компании «New Oil» является: Одна из основных задач государственной политики в недропользовании - использование в интересах страны перспективных ресурсов российского шельфа. Известен тот факт, что нефтяные месторождения, особенно, западносибирские неуклонно истощаются, и именно шельфовые ресурсы в ближайшие 10-20 лет могут восполнить этот пробел. По выявленным и прогнозируемым запасам углеводородов отечественный континентальный шельф является уникальным национальным резервом. По данным Минприроды, из 6 млн. квадратных километров отечественного шельфа примерно 4 млн. являются перспективными на нефть и газ, ресурсы составляют более 100 млрд. тонн условного топлива. Запасы западного сектора российской Арктики составляют 70% всех начальных извлекаемых шельфовых ресурсов. Правильная организация освоения континентального шельфа может принести государственному бюджету значительные денежные поступления, задействует простаивающие мощности военно-промышленного комплекса, машиностроения и других отраслей, создаст основу гарантированного обеспечения страны на многие годы вперед стратегическими видами сырья. Стратегической задачей ЗАО «Арктишельфнефтегаз» (в ходит в состав компании ОАО «NEW OIL») считается достижение результативности в поиске нефти в Баренцевом и Карском морях, вхождение в число крупнейших добывающих компаний на арктическом шельфе и встраивание в систему государственного ресурсообеспечения. Не менее важной Компания считает задачи создания новых рабочих мест и решение социальных проблем в регионе.

Ближайшим стратегическим планом компании ОАО «NEW OIL» является: В соответствии с лицензионными обязательствами, Компания в 2006 г. произведет бурение 27,2 тыс. погонных метров поисковых скважин, а с 2009-2010 г.г. планирует начать промышленную разработку нефти с ледостойких добывающих платформ.

В соответствии с программой работ на 2003г. предприятие предусматривает выполнение значительного объема геологоразведочных, организационно-технических и иных мероприятий с целью подготовки лицензионных участков к разработке, созданию инфраструктуры для добычи.

В связи с большим объемом планируемых геологоразведочных работ фирма предполагает изучить рынок буровых платформ и возможность их использования для выполнения работ на своих лицензионных участках.