Размещено на http://www.allbest.ru/

Індивідуальне науково-дослідне завдання

з дисципліни «менеджмент» на тему:

«Сучасна кадрова стратегія промислового підприємства» (на прикладі ПП «Тріумф Плюс»)

Виконав:

студентка групи БС-32

Галюлько Н. М.

Науковий керівник: Мазур В.С.

Тернопіль 2010

План

Вступ

1. Кадрова стратегія

2. Організаційна структура

2.1 Відбір та навчання персоналу

3. Кадрова стратегія ПП «Тріумф плюс»

Висновок

Список літератури

Вступ

Актуальність теми. Функціонування вітчизняних підприємств пов'язане із такими негативними явищами: використанням в управлінні застарілих підходів, відсутністю нових заходів щодо розвитку персоналу, систем мотивації ефективної праці тощо. При цьому особливої уваги потребує персонал, який вважається основним чинником ефективного виробництва. Питання кількісного і якісного кадрового забезпечення промислової галузі економіки обумовлені тенденціями до уповільнення соціального розвитку, погіршення демографічної ситуації в країні, недоліками в управлінні персоналом та іншими чинниками. Соціальний розвиток може удосконалюватися переважно на рівні державного управління, тоді як підвищення ефективності управління персоналом є прерогативою у першу чергу керівників підприємств. Тому формування результативного управління персоналом у наш час може вважатися однією з головних передумов підвищення ефективності діяльності підприємств.

Теоретико-методологічні та економіко-організаційні аспекти управління персоналом розглянуті в працях вітчизняних і зарубіжних таких вчених як О. Амосов, М. Армстронг, Т. Базаров, Д. Богиня, О. Виханський, Н. Гавкалова, В. Герасимчук, В. Гриньова, О. Єгоршин, Г. Емерсон, Дж. Іванцевич, А. Кібанов, А. Колот, С. Оборська, Ю. Одегов, Н. Павловська, В. Пономаренко, Ф. Тейлор, В. Травін, А. Файоль, Ю. Ципкін, З. Шершньова, Г. Щокін та ін., але чимало питань залишаються актуальними для вивчення і в наш час. Серед них можна визначити такі: необхідність уточнення сутності збагаченої за змістом функції управління персоналом, удосконалення підходів до визначення латентних факторів якості кадрової політики, розробка технологій розвитку персоналу через взаємоузгодження кадрової політики та стратегії розвитку під впливом організаційної культури підприємства. Формування соціально спрямованого управління в Україні потребує подальшого дослідження цієї комплексної багатогранної проблеми як у теоретичному, так і в практичному аспекті. Недостатньо дослідженими є проблеми поєднання в межах управління персоналом кадрової політики та стратегії розвитку, що зумовило вибір теми, мети і задач дослідження.

Мета і завдання. Метою індивідуальної науково дослідної роботи є теоретичне обґрунтування та розробка методичного забезпечення управління персоналом з урахуванням узгодження кадрової політики і стратегії розвитку в сучасних умовах розвитку економіки.

Для досягнення поставленої мети вирішено такі завдання:

· визначення сутності, змісту та напрямів кадрової стратегії в умовах розвитку соціально орієнтованої економіки;

· обґрунтування методичних підходів до формування і реалізації сучасної кадрової стратегії;

· визначення пріоритетних напрямів розвитку персоналу в контексті узгодженої кадрової політики та стратегії розвитку;

· розроблення методичних рекомендацій щодо формування комплексної програми розвитку мотивації персоналу в умовах соціальних перетворень.

· удосконалення оцінки персоналу на підприємстві в процесі кадрової реструктуризації.

Об'єктом дослідження є процес визначення кадрового потенціалу промислового підприємства ПП «Тріумф плюс» . ПП «Тріумф Плюс» засновано у 1999 році в м. Горлівка Донецької області. Основними напрямками діяльності підприємства є: гуртова торгівля канцелярськими товарами в межах України; служба Клієнт-офіс - комплексне обслуговування офісів.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти узгодження кадрової політики і стратегії розвитку персоналу.

Методи дослідження. Теоретичною й методологічною основою проведення дослідження є положення економічної теорії, наукові дослідження вітчизняних та зарубіжних вчених і фахівців у сфері праці, менеджменту персоналу, соціології, виробничого менеджменту.

1. Кадрова стратегія

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) -- це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Кадрова політика має за головну мету забезпечення сьогодні та у майбутньому кожної посади і робочого місця персоналом належної кваліфікації.

Основними завдання кадрової політики є:

- своєчасне забезпечення підприємства (організації) персоналом необхідної якості й у достатній кількості;

- забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

- раціональне використання трудового потенціалу;

- формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів;

Основні різновиди кадрової політики:

- політика добору кадрів;

- політика проф. навчання;

- політика оплати праці;

- політика формування надрових процедур;

- політика соціальних відносин.

Кадровою стратегією традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом фірма (підприємство) використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.

Метою кадрової стратегії є забезпечення збалансованості процесій поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.

Кадрова стратегія фірми багато у чому залежить від організаційної

культури.

Кадрове планування на підприємстві має такі розділи:

- планування потреб в персоналі;

- планування підвищення кваліфікації;

- планування кар'єри;

- планування використання працівників;

- планування втрат працівників (вихід на пенсію, вступ до навчальних закладів, до збройних сил і таке інше);

- планування витрат на реалізацію всього комплексу кадрових завдань.

Рис. 1. Основні елементи кадрової стратегії фірм

Основними елементами кадрової стратегії (рис. 1) є відбір та наймання персоналу, підготовка працівників до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.

Про ефективність кадрової стратегії, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);

відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);

система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).

2. Організаційна структура

Персонал (кадри) с найважливішою частиною підприємства й має складну взаємозалежну структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал як взаємозв'язок структур, виділених по різних ознаках.

Організаційна структура - це склад і співпідпорядкованість взаємозалежних ланок керування.

Функціональна структура відображає поділ управлінських функцій між керівництвом й окремими підрозділами.

Рольова структура характеризує колектив по участі у творчому процесі па виробництві, комунікаційним і поведінковим ролям.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія й кваліфікація, національність, утворення й ін.).

Штатна структура визначає склад підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів і фонд заробітної плати.

Організаційна структура керування складається із сукупності взаємозалежних лапок керування.

Ланка керування - самостійна частина організаційної структури на певному щаблі (рівні), що складається з апарата керування й виробничих підрозділів.

Щабель (рівень) керування - єдність ланок керування, однаково вилучених від верхньої ланки (вершини) організаційної структури.

Апарат (орган) керування - колектив працівників керуючої системи, наділений правами координації діяльності підрозділів, що мають приміщення, технічні кошти, штатний розклад, положення про структурні підрозділи і посадові інструкції.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланки керування (відділ, служба, ділянка), що виконує певні завдання керування на основі положення про структурний підрозділ. Розрізняють функціональні й виробничі підрозділи.

Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарата керування. Що реалізує завдання певної функції керування (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ - не самостійна частина ланки керування, що викопує завдання оперативного керування виробництвом й забезпечення випуску продукції в матеріальній формі (житлові будинки, готові конструкції, перевезені вантажі, вироби).

Принципи побудови організаційної структури

Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються н персоналі й на виробництві.

Централізація. Укладається в розумній централізації функцій працівників у відділах і службах підприємства з передачею в нижню лапку функції оперативного керування.

Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій керування.

Нормокерування. Дотримання раціонального числа підлеглих у кожного керівника: вища лапка підприємства - 4-8 чол., середня ланка (функціональні керівники) - від 8-20 чол.; нижня ланка (старші майстри, майстри-бригадири) - від 20-40 чол.

Єдність прав і відповідальності. Означає, що права й відповідальність підрозділів і посад повинні перебувати в діалектичній єдності.

Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень по випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку й реалізацію рішень.

Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову й зміст організаційної структури керування.

Уміння керівника правильно використати рольову структуру в керуванні колективом сприяє підвищенню ефективності спільної діяльності колективу, зменшенню деструктивних і психологічних конфліктів, гнучкому застосуванню "мозкового штурму" при прийнятті складних рішень.

Характерні ролі колективу показані в таблиці 1.

Таблиця 1. Рольова структура колективу

Процедура відбору є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору кандидатів залежить від розміру фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Ллє багато середніх та дрібних фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом па робочу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача.

Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедурі е співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди е знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей -- загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.

Деякі фірми сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Ллє авторитетні фірми щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів па залучення нових кадрів. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидаті)? мають турбуватися всі менеджери компанії.

Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами консультанти мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи у консалтинговій фірмі. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений стичними нормами консультаційного бізнесу.

Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажера. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом». Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:

індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);

практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);

напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже, па початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

Для проведення навчання фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting.

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому Ідо підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств (фірм) свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему, періодичного переміщення керівників "по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У нашій країні створюється па повій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

3. Кадрова стратегія ПП «Тріумф Плюс»

кадровий персонал робочий кваліфікація

Сучасні стратегії управління персоналом спрямовані на формування керованої і керуючої підсистем, їхнього доцільного співвідношення з метою підвищення ефективності функціонування організації і досягнення генеральної мети.

При вивченні управління персоналом важливо визначити методу управління персоналом. Найбільш поширені наступні методу управління персоналом: економічні, адміністративно-правові та соціально-психологічні методи.

Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників і фахівців у процесі обґрунтування, розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень.

ПП «Тріумф Плюс» засновано у 1999 році в м. Горлівка Донецької області. Основними напрямками діяльності підприємства є: гуртова торгівля канцелярськими товарами в межах України; служба Клієнт-офіс - комплексне обслуговування офісів.

Аналізуючи роботу приватного підприємства «Тріумф Плюс» починаючи з 2006 року і закінчуючи 2008роком, ми бачимо, що договірна база клієнтів підприємства за 2006 рік склала -1121 клієнтів і відповідно об'єм реалізації склав - 2183510,7 грн. У 2006 році договірна база склала - 1315 клієнтів, відповідно реалізація - 2761332,7 грн., а в 2008 році договірна база склала - 1493 клієнтів, а реалізація - 3490702,5 грн.

Одним з головних чинників ефективної діяльності ПП «Тріумф Плюс» є кваліфікований персонал, який безпосередньо працює з клієнтом, та знає всі тонкощі асортименту фірми.

Кадровий потенціал являє собою сукупність здібностей і можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового (перспективного) розвитку підприємства.

На ПП «Тріумф Плюс»ще не до кінця створені умови для розвитку кадрового потенціалу та його розвитку відповідно до стратегічних потреб ПП «Тріумф Плюс». Сформовано молодий колектив, який має великий потенціал розвитку - біля третини працівників отримують вищу освіту, тобто на підприємстві формується кадровий резерв для розширення діяльності.

На ПП «Тріумф Плюс» існують суттєві резерви, які пов'язані з проектуванням робочих місць, управління робочим часом, що дозволить суттєво підвищити ефективність праці персоналу на всьому підприємстві.

ПП «Тріумф Плюс» повинно більше уваги приділяти розвитку персоналу. Підприємство використовує тільки деякі напрямки розвитку персоналу і на сьогодні існує багато можливостей для вдосконалення цілого процесу.

Зростання показників ефективності управління персоналом на ПП «Тріумф Плюс» є дуже позитивним явищем, проте незначне збільшення питомої зарплатоємності та збільшення об'єму продукції, що доводиться на 1 грн. витрат на робочу силу, яке відбулося за рахунок збільшення рівня заробітної плати та збільшення чисельності персоналу, дещо погіршую загальну тенденцію.

На ПП «Тріумф Плюс» доволі високий коефіцієнт плинності кадрів, який складає більше 25%, що свідчить про недостатньо якісний відбір персоналу на етапі приймання на роботу, проте на підприємстві спостерігається тенденція до зниження цього коефіцієнту.

В структурі персоналу відбулося збільшення допоміжного персоналу, за рахунок відносного зменшення адміністративно-управлінського та торгового персоналу, що відповідає основному напрямку діяльності підприємства - розширенню торгівельної мережі.

Висновок

Отже, на прикладі ПП «Тріумф Плюс» можна спостерігати за реалізацією кадрової стратегії на підприємстві. Хоч кадри вищезазначеного підприємства перебувають не в ідеальному стані, проте за рахунок вище перерахованих важелів, керівництво даного підприємства, маленькими кроками, але виводить кадри, а саме їхню якість на належний рівень.

Дуже важливу роль у ефективному управлінні персоналом відіграє створення належних умов для повного використання трудового потенціалу. Для цього необхідно, щоб праця працівника була добре організована, щоб у нього не було перерв у роботі з організаційно-технічних причин, щоб робота, що доручається йому, відповідала професійній підготовці і рівню кваліфікації, щоб працівник не відволікався на виконання невластивих йому функцій (робіт), особливо, які не відповідають рівню кваліфікації, щоб йому були створені нормальні санітарно-гігієнічні умови праці, що забезпечують і нормальний рівень інтенсивності праці і т.д.

Список використаної літератури

1.Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Павч. посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.

2.Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. -192с.

3.Гурков Й. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий в новых усовиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21

4.Курочки Л.С. Организация управлення предприятием: Учсбник. К.: МАУН, 1996. - і 32с.

5.Ладанов Й. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

6.Осмовы мснеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садсгорова.- Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.

7.Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.

8.Секрсты умелого руководителя. Й.В. Липсиу.-М.: Экономика, 1991.-320с.

9.Чернявский Л.Д. Организация управлення в условиях рыночных отношений: Учсбно-методическое пособие. К.: МЗУУ11, 1994. 120с.

10.Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 1993. - 352с.

11.www.u-m-s.ru/content.php?id

Размещено на Allbest.ru