Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

профессионального образования

Московский государственный университет

Кафедра управления персоналом

РЕФЕРАТ

по дисциплине "Конфликтология"

на тему "Конфликты, пути их преодоления"

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность конфликта

2. Границы конфликта

3. Структура конфликта

4. Психологические компоненты, входящие в структуру конфликта

5. Типология конфликтов

6. Объективные и субъективные факторы возникновения конфликтов

7. Пути и условия предупреждения конфликтов

8. Основные предпосылки и методы конструктивного разрешения конфликтов

9. Тактика и типовые навыки поведения руководителя в управлении конфликтом

10. Этапы и последовательность оптимального управления конфликтом

Заключение



Введение

Глубокие экономические преобразования, происходящие в современной России, связанные с переходом на рыночные механизмы функционирования и регулирования требуют изменений и в подготовке специалистов для любых предприятий и организаций. Для плодотворной работы любого менеджера необходимо знание многих дисциплин, связанных с планированием, организаций и управлением персонала фирмы, компании или организации. В предлагаемом для Вашего внимания реферате по дисциплине "Управление персоналом" на тему "Конфликты и методы их разрешения" рассматриваются проблемы, связанные с возникновением конфликтов, раскрываются природа, причины возникновения и типы конфликтов, а также рассматриваются его пути развития, его типы в рамках организационного конфликта и т.п.. Особое место в работе уделено средствам воздействия и способам выхода из конфликтных ситуаций, которые важно знать каждому менеджеру, руководителю любого структурного подразделения и т.д. Литература, используемая при написании данной работы, отражается мнение российских авторов на исследуемую проблему. Главным образом, при выполнении реферата были использованы материалы из книг под редакцией Ю. Ф. Лукина, О. В. Галустова, а также других авторов.



1. Сущность конфликта

Объект и предмет конфликтологии определяется через понимание сущности конфликта. Существуют два подхода в понимании конфликта. Первый подход рассматривает конфликты в широком смысле, определяя их как столкновение и противоборство сторон, мнений, и поэтому конфликты могут возникать и в неживой природе. Этот подход уравновешивает понятия "конфликт" и "противоречие". Второй подход определяет сущность конфликта как процесс столкновения противоположных мнений, позиций, целей, интересов, которые присущи оппонентам или субъектам конфликта. В качестве субъекта выступают: люди, группы людей, отдельный человек.

Для правильного определения границ объекта и предмета науки необходимо правильное понимание и раскрытие сущности изучаемого явления, поэтому понимание конфликта в данном случае должно исходить из стремления максимально точно определить его сущность. Для этого важно сужение границ рассматриваемого явления, поэтому конфликт должен приниматься преимущественно как явление социальное, возникающее именно при социальном взаимодействии.

В группе конфликтов с участием человека существуют следующие виды конфликтов, которые должна изучать конфликтология:

1. Межличностные социальные конфликты, под которыми понимаются "наиболее острые способы развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающиеся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающиеся их негативными эмоциями по отношению друг к другу".

2. Внутриличностные конфликты, под которыми понимается сильно выраженное негативное переживание, обусловленное длительной борьбой различных структур внутреннего мира личности, и это переживание отражает существование противоречий в отношениях с социальной средой и тормозит принятие нужного решения.

Таким образом, объектом комплексного изучения конфликтологии являются конфликты в целом, т. е. социальные и межличностные, а ее предмет - это те общие характеристики, стороны и закономерности возникновения, развития и завершения конфликтов, которые наука может исследовать на данном этапе своего развития.

Социальные конфликты тесно связаны с межличностными, так как первые являются центральным объектом конфликтологии, а вторые -- их ядром, основанием. Изучение мотивов социальных конфликтов целесообразно начинать с рассмотрения конфликтов межличностных, так как именно в них раскрывается сущность и причины формирования самого явления конфликта, а процессы, происходящие в психике отдельного человека, предваряют его конфликтное поведение и взаимодействие.

Понимание предмета конфликтологии развивается, расширяется и дополняется в результате развития самой науки конфликтологии. Другие науки, например медицина, военные науки, экономика, география, этика делового общения также вносят свой вклад в развитие и расширение предмета конфликтологии, так как находят в ней свой предмет.

2. Границы конфликта

Определение границ, т. е. внешних пространственно-временных пределов, конфликта помогает более точно понять его природу. Определение границ конфликта имеет несколько аспектов:

1) пространственный, т. е. пространственные границы, которые определяются территорией протекания конфликта;

2) временной, т. е, временные границы, которые указывают на продолжительность, начало и конец конфликта. Этот аспект влияет на юридическую оценку действий участников конфликта в разные моменты его протекания.

Определение начала конфликта связано с внешними (объективными) поведенческими проявлениями одной из сторон, направленными против другой стороны, которая должна осознавать эту направленность как угрожающую ее интересам. При этом, активная сторона -- инициатор -- сознательно осуществляет свои действия, под которыми понимаются как физические действия, так и действия, направленные на передачу информации. Сторона, на которую направлены действия, предпринимает ответные, которые, в свою очередь, направлены на инициатора конфликта. Действия -- неотъемлемая характеристика начала конфликта, если стороны обдумывают, прогнозируют, планируют действия, то в этом случае конфликт еще нельзя считать начавшимся.

Также неоднозначен и вопрос завершения конфликта, которое может быть обусловлено примирением сторон, и тогда конфликт считается исчерпанным, выходом одного из участников либо его уничтожением (в случае военного конфликта, при совершении насильственного преступления) или же пресечением дальнейшего развития конфликта третьей стороной;

3) внутрисистемный, который предполагает в качестве границы конфликта какую-либо систему -- семью, коллектив, школу, государство, сообщество и др. Внутри каждой системы существуют сложные и многообразные связи. Конфликт сторон, которые являются частями одной системы, может быть как обширным, так и частным, ограниченным. Внутрисистемные границы конфликта определяются через выделение из всего многообразия участников двух конфликтующих сторон. Системные границы конфликта зависят от количества вовлеченных в него участников.

3. Структура конфликта

Структура конфликта включает в себя совокупность всех устойчивых связей и всех частей, элементов и складывающихся между ними отношений, которые выступают факторами его целостности. Структура конфликта включает в себя следующие главные элементы: предмет, объект, участников, социальную и макросреду, выступающую в качестве условия конфликта, субъективное восприятие конфликта, его личностные элементы, а также психологические компоненты.

Предмет конфликта -- это противоречие, которое является его основой. На разрешение противоречия направлена борьба, присутствующая в конфликте и являющаяся его важной характеристикой. До момента разрешения противоречия существует проблема конфликта, которая может быть объективной или воображаемой, и именно она лежит в основе самого конфликта.

Объект конфликта -- это то, что возникает из-за необходимости удовлетворения потребности и может удовлетворить ее. К объектам конфликта могут быть отнесены материальные, духовные, социальные ценности. Эти ценности, для того чтобы превратиться в объект конфликта, должны находиться в поле пересечения личных, групповых, общественных или государственных интересов субъектов, целью которых является стремление к контролю над ними. Притязания одной из сторон на тот или иной объект являются условием возникновения конфликта.

Участники конфликта -- неотъемлемая и важнейшая часть его структуры, они присутствуют в любом социальном конфликте. Участниками могут быть различные субъекты социального поля: отдельные индивиды, малые и большие социальные группы, организации, государства. Участники конфликта -- это противодействующие стороны. Участники конфликта определяют его сущность, Так, в зависимости от того, кто является участниками данного конфликта, выделяются межличностный конфликт, где противодействующими сторонами оказываются разные части, аспект личности одного человека; конфликт между двумя личностями (коллеги, члены одной семьи и т. п.); конфликт "личность -- группа", конфликт между двумя группами -- как малыми, так и большими.

Участниками конфликта могут быть частные, официальные и юридические лица. Всю совокупность участников конфликта можно разделить на главных (основных) и второстепенных (группа поддержки, другие участники) по степени их участия в конфликтном взаимодействии.

Микро- и макросреда -- это те внешние социальные условия, в которых находятся и действуют все участники конфликта и в которых возник данный конфликт. Социальная среда как комплекс условий возникновения и развития конфликта включает в себя не только ближайшее окружение, но и те социальные группы, в которые входят участники конфликта. Рассмотрение и учет этих условий дают возможность понимания содержательной стороны целей и мотивов сторон, а также степени их зависимости от этой среды.

4. Психологические компоненты, входящие в структуру конфликта

В качестве важнейших психологических элементов конфликта выступают мотивы и устремления сторон, стратегии и тактики поведения, а также особенности восприятия ситуации конфликта его участниками.

Мотивы, потребности, цели, интересы и ценности участников конфликта формируют их активность и направленность деятельности. Нормативами конфликта понимаются определенные побуждения к вступлению участника в конфликт, которые направлены на удовлетворение его потребностей. Истинные мотивы часто не выявляются в процессе конфликта.

Потребности -- это основной побудитель активности участника конфликта. В данном случае под потребностью понимается особое состояние, которое возникает от нужды в определенных объектах, испытываемой субъектом. Наличие у субъекта этих объектов является важной частью его существования и развития,

Те или иные причины поведения сторон -- участниц конфликта основаны на их стремлении удовлетворить свои интересы. Интерес -- это осознанная потребность, которая формирует направленность субъекта на объект конфликта и обеспечивает реализацию им конфликтного поведения. В конфликте оппоненты отстаивают свои ценности, которые также могут быть его причиной. К таким ценностям относятся общечеловеческие и личностные ценности. Мотивы и ценности могут быть как групповыми, так и индивидуальными. Возникновение мотивов обусловлено определенными условиями, ситуацией. Общественное сознание, ровно как и индивидуальное, может испытывать влияние некоторых социально-дезорганизующих процессов, и тогда ценности могут быть изменены. Следовательно, изменения произойдут и в потребностях, а значит, и в целях, поступках и действиях.

Цель выступает как конкретизация мотивов оппонентов. Цели в конфликте могут быть стратегическими и тактическими. Основная цель -- это стремление к овладению тем или иным объектом конфликта, и именно на этой основе строятся все тактические цели. Иногда цель-средство может стать ведущей целью.

Позиция -- это определенным образом выстроенная система отношений оппонента к элементам конфликтной ситуации, которая проявляется в соответствующем поведении. В эту систему включены фактические права, обязанности и возможности оппонента, которые он реализует в конкретной ситуации через особенности общения, поведения и деятельности. Позиция устойчива, но в то же время может быть динамичной и гибкой.

Конфликтное поведение как психологический компонент конфликта включает в себя противоположно направленные действия его участников. Совокупность этих действий, основанных на соответствующих принципах, предполагает определенную стратегию (способы) и тактику (приемы) поведения.

Стратегия поведения в конфликте включает в себя ориентацию, свойственную личности или группе по отношению к этому конфликту, и установку на определенные формы поведения. Выделяются стратегии соперничества (конкуренции), сотрудничества, компромисса, приспособления и избегания.

Стратегия соперничества -- это навязывание другой стороне выгодного для себя решения, мнения. Стратегия сотрудничества -- это поиск решения, удовлетворяющего обе стороны. Стратегия компромисса -- это взаимные уступки обеих сторон в чем-то важном и значимом для них. Стратегия приспособления -- это понижение своих стремлений и принятие позиции оппонента, уступка ему. Стратегия избегания -- это бездействие одной из сторон, отсутствие активности с ее стороны.

5. Типологии конфликтов

Таблица Типологии конфликтов
Основание типологии	Конфликты, входящие в данную типологию
Субъект конфликта	Впутриличностные Межличностные Конфликты в рамках "личность -- группа" Межгрупповые Межгосударственные
Характер возникновения	Объективно-целенаправленные Объективно-нецеленаправленные Субъективно-направленные Субъективно-нецеленаправленные
Характер объектов конфликта	Ресурсные Статусно-ролевые Социокультурные Идеологические
Сферы жизнедеятельности людей	Бытовые, Семейные Трудовые, Воинские Учебно-педагогические Экономические Политические Социальные
Направленность воздействия и распределение полномочий	Вертикальные (между разностатусными оппонентами, например начальник -- подчиненный) Горизонтальные (между равными по статусу оппонентами)
Степень проявления	Явные -- латентные Случайные -- хронические
Результат	Конструктивные -- деструктивные Позитивные -- негативные
Длительность протекания	Кратковременные -- долговременные
Территория охвата	Локальные, региональные, международные

6. Объективные и субъективные факторы возникновения конфликтов

Существуют четыре основные группы причин и факторов возникновения и развития конфликтов: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические и личностные. Первые две группы являются объективными, а вторые две -- субъективными.

Под объективными причинами понимаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые и повлекли за собой столкновения интересов, мотивов, целей, мнений и т. п. Объективные причины являются основанием для возникновения предконфликтной обстановки, которая выступает как объективный фактор предконфликтной ситуации.

В отличие от объективных, субъективные факторы и причины конфликта основаны на индивидуальных особенностях личности участников. Именно эти индивидуальные особенности и являются причиной выбора ими конфликтного поведения и стратегии противодействия, а не какой-либо иной, в возникшей ситуации объективного противоречия.

Объективные и субъективные причины и факторы конфликта взаимодействуют между собой. На этом основании их нельзя разделять и противопоставлять друг другу. В конкретном конфликте всегда присутствует та или иная объективная причина, возникшая под действием субъективных факторов. Таким образом, большинство объективных причин имеют определенную степень субъективности, а многие субъективные причины -- объективную основу.

Также любой конфликт имеет, кроме субъективных причин, и причины объективные. А предконфликтная ситуация, имеющая в основании какие-либо объективные обстоятельства, всегда может быть разрешена с помощью неконфликтных способов. Любой межличностный конфликт имеет определенные субъективные причины, а решение о начале конфликта, даже основанного на объективных причинах, всегда принимается конкретным человеком субъективно. Таким образом, любой конфликт основан на совокупности объективно-субъективных причин.

конфликт разногласие руководитель управление

7. Пути и условия предупреждения конфликтов

Основная направленность современных исследований в области конфликтологии -- стремление найти наиболее эффективный способ урегулирования конфликтов.

В процессе анализа путей и условий предупреждения конфликтов следует иметь в виду, что категорию "предупреждение" можно понимать и в широком смысле как такую организацию жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними, и в узком смысле как предполагающую специально организованную деятельность самих субъектов взаимодействия, а также третьих лиц по устранению причин назревающего конфликта, разрешению обостряющегося противоречия неконфликтными способами. В основе предупреждения лежит устранение или блокирование объективных, организационно-управленческих и субъективных причин конфликтов.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликта требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Следует добавить некоторые рекомендации руководителям по предупреждению конфликтов, которые могут быть реализованы способом создания объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

Объективные условия предполагают:

* создание благоприятных условий для жизнедеятельности подчиненных. Очевидно, что на конфликтность человека влияют: материальная обеспеченность семьи, возможность самореализации в служебной деятельности, условия работы; взаимоотношения с сослуживцами или подчиненными, начальниками; здоровье, отношения в семье, наличие времени для полноценного отдыха и т.д. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в обществе человек более конфликтен, при прочих равных условиях, чем тот, у кого этих проблем нет;

* справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ (поощрения, награды) в коллективе: в материально- бытовом обеспечении, распределении служебных нагрузок; внеслужебных заданий; времени отдыха; поощрений и наград; в перспективах продвижения по служебной лестнице и т.д. Например, если летний период отпуска распределять между членами коллектива справедливо, в порядке очереди, с учетом здоровья человека и гласно, чтобы исключить слухи, то число конфликтов заметно сократится;

* разработку правовых и других нормативных процедур разрешения проблемных ситуаций. Имея нормативный механизм, члены трудового коллектива могут отстаивать интересы, не вступая в конфликте оппонентом. Такие процедуры необходимы: для регулирования отношений начальников и подчиненных; распределения материально-технических средств; назначения на должность; изменения условий работы; перевода на новое место работы; увольнения и т.п. Например, когда в организации освобождается должность начальника, на нее может быть несколько претендентов. В этой ситуации велика вероятность возникновения конфликта. Ее можно свести к минимуму, если в коллективе существует справедливая, всем известная нормативная процедура конкурсного назначения на должность;

* наличие успокаивающей и комфортной рабочей обстановки; удобная планировка рабочих мест, хорошая освещенность, спокойные тона помещений, уютный интерьер, комната психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов и т.д.

Таким образом, предупреждение конфликтов между членами коллектива достигается за счет объективных условий деятельности, которые минимизируют возникновение межличностных противоречий и способствуют их конструктивному разрешению. Основные субъективные условия предупреждения конфликтов заключаются в вооружении руководителя знаниями, умениями давать точные оценки проблемной ситуации межличностного взаимодействия, разрешать пред конфликтные ситуации бесконфликтными способами, формированием психологической устойчивости к воздействию стрессовых факторов предконфликтных ситуаций.

8. Основные предпосылки и методы конструктивного разрешения конфликтов

Управление конфликтом осуществляется путем решения двух основных проблем: предупреждения его возникновения и конструктивного разрешения, если предконфликтную ситуацию предотвратить все же не удалось. Основными формами завершения конфликтов могут быть: разрешение противоречия, являющегося основой конфликта; урегулирование; затухание; перерастание в другой конфликт; устранение. Конфликт может завершиться благодаря усилиям его участников или вмешательству третьей стороны.

Главным объектом управления является не конфликт, а противоречие, его породившее. Наиболее эффективный способ воздействия на конфликт -- это разрешение лежащего в его основе противоречия, устраивающее обоих оппонентов. Тогда, в случае успеха, конфликт разрешается, так как устраняется его причина. Если же добиваться прекращения конфликтного взаимодействия, не разрешив противоречия, породившего конфликт, то он оказывается как бы "загнанным внутрь", создается иллюзия его разрешения. Велика вероятность того, что неразрешенное противоречие через какое-то врем и в другой форме снова приведет к противодействию оппонентов.

Выбирая способ разрешения конфликта, руководителю необходимо помнить о трех важнейших условиях, определяющих успешность использования любого из них.

1. Практически любая спорная ситуация может быть разрешена бесконфликтно, причем без существенных жертв для своих интересов. Мы часто не находим бесконфликтного решения потому, что нам либо не хватает знаний закономерностей развития и решения конфликтов, либо времени на поиск оптимального решения.

2. Необходимо действительно хотеть разрешить противоречие бесконфликтно. Должен быть четкий и устойчивый мотив бесконфликтного разрешения противоречия. Он поможет преодолеть трудности, неизбежно возникающие на пути.

3. Важно на всех этапах разрешения конфликта минимизировать собственные негативные эмоции по отношению к оппонентам и пытаться уменьшить их у противоположной стороны. Следует помнить, что когда нашей психикой владеют негативные эмоции, мы не можем оценить конфликтную ситуацию достаточно глубока, а самое главное -- объективно. А без этого за ее разрешение не стоит и браться. Каждый последующий шаг необходимо начинать с самоконтроля эмоционального состояния.

Опыт показывает, что важными предпосылками эффективного разрешения конфликтов являются: диагностика противоборства, т.е. выяснение его причин и мотивов поведения участников; осуществление ситуационного и позиционного анализа, т.е. прояснение сложившейся ситуации с позиций сторон; прогнозирование хода и последствий конфликта, т.е. выгод и ущерба для каждой стороны в случае того или иного завершения. Все это могут делать руководитель, посредник, третья сторона и сами оппоненты. При этом следует руководствоваться очень важной мудростью: не стремиться искать в конфликте правую сторону, а разрешать его в интересах обеих.

Исходя из этого необходимо:

1) уяснить суть и смысл противоречий, возникающих в коллективе, уметь классифицировать конфликты по видам;

2) установить направленность конфликта. При этом различают деструктивный (разрушающий) и конструктивный (созидающий) конфликты. Последний в свою очередь может иметь положительные и отрицательные моменты;

3) осуществить целостный социально-психологический анализ различных сторон конфликтной ситуации.

При разрешении конфликтов необходимо уметь учитывать некоторые вопросы конфликтов.

1. Учитывание сущности и содержания противоречия.

Разрешение конфликта существенно осложняется, если руководитель сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным, и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации.

2. Разрешение конфликта с учетом целей конфликтующих сторон. Крайне важно оперативно определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели доминируют, то к оппоненту целесообразно применить сначала меры воспитательного воздействия, а затем выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения.

3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний его участников. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результаты работы, как оппоненты теряют объективность, как у них снижается критичность. Другими словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной доверительной обстановке.

4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. Прежде всего необходимо разобраться в особенностях каждой личности: уравновешенность, склонность к аффективному поведению, черты характера, темперамент и т.д. Это поможет не только правильно оценить мотивы поведения, но и выбрать верный тон в общении.

5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено, конфликт развивается по определенным стадиям. Естественно, что для каждой из них характерны свои формы и методы. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий.

На основе изучения материалов руководителю следует определить количество и степень участия сотрудников в конфликте, установить, его повод и причину и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять конфликтом. При этом руководитель должен иметь в виду: управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединяет, постараться развить эти положения, расширить их.

Для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Следует локализировать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание сосредоточить на деле, а не на людях; важно также предусмотреть возможность "почетной капитуляции" для обеих сторон.

После того как созданы соответствующие условия, нужно попытаться максимально глубоко и беспристрастно оценить, из-за чего на самом деле разгорелся конфликт. Одним из приемов является "анализ со стороны". Для этого нужно как бы "выйти из конфликта", т.е. отделить проблему от людей и увидеть за демонстрируемыми оппонентами мотивами часто скрытые интересы.

Затем целесообразно продумать не один, а несколько вариантов разрешения основного противоречия. Если в процессе разговора с оппонентами вы предлагаете им какой-либо компромиссный вариант разрешения конфликта, а они не соглашаются, стороны заходят в тупик. Если же у вас есть, например, четыре варианта решения проблемы, то, получив отказ в одном, вы тут же предлагаете второй, третий и т.д. Оппонентам психологически трудно несколько раз подряд сказать "нет". Поэтому они либо согласятся на одно из предложений, либо их позиции будут выглядеть слишком жесткими.

Основными способами ликвидации противоречий, лежащих в основе конфликтов, могут быть: устранение объекта конфликта; раздел объекта конфликта между противоборствующими сторонами; установление очередности или иных правил использования объекта противоречий; компенсация одной из сторон за передачу этого объекта другой стороне; разведение сторон конфликта; перевод конфликтных отношений сторон в иную плоскость (сферу) и т.д.

При этом предполагается, что разрешение конфликта -- это прежде всего достижение соглашения по спорному вопросу в результате совпадения мнений сторон, выполнения законодательного или морального предписания, уступки (соглашения) одной из сторон и т.п.

Поэтому наиболее распространенными способами завершения конфликта могут быть его прекращение посредством взаимного примирения (на различной основе), симметричного разрешения (обе стороны выигрывают или обе проигрывают), асимметричного разрешения (выигрывает одна сторона), перерастание конфликта в другой вид противоборства или его постепенное затухание.

В процессе непосредственного разрешения конфликта руководитель в зависимости от своей роли (конфликтующая сторона, посредник, менеджер) может использовать различные методы.

Прямые (административно-педагогические) методы

1. "Открытый разговор". Это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Достичь решения проблемы можно открытым разговором. Здесь руководитель в зависимости от ситуации может выступать и как один из оппонентов, и как посредник, заинтересованный в разрешении конфликта. Открытый разговор с оппонентами -- один из сравнительно редко используемых, но весьма эффективных способов разрешения или снижения остроты конфликта. То, что открытый разговор используется не очень часто, связано, во-первых, со сложностью грамотного построения этого разговора, которое обеспечивает его результативность, во-вторых, с общей низкой культурой общения и социального взаимодействия, установкой на то, что открытым путем никогда ничего не добьешься.

2. "Достижение компромисса". Данный метод характеризуется принятием в определенной степени точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу часто дает возможность быстро разрешить конфликт, что удовлетворит обе стороны. Однако его использование на ранней стадии может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Он рекомендуется в случае, когда:

* приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций;

* необходимо временное урегулирование проблем;

* требуется принять срочное решение при дефиците времени;

* директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху.

3. "Сглаживание". Этот метод характеризуется таким поведением, когда один из оппонентов старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, и руководитель может не только поддержать, но и помочь ему. Избегание активных действий в конфликте, как это ни парадоксально, тоже может привести к его разрешению. Процесс развивается в этом направлении и в том случае, когда человек не вмешивается в их естественный ход. Если во взаимоотношениях оппонентов возникло противоречие, которое они пытались неудачно разрешить путем конфликта, то, предоставив событиям развиваться естественным образом, без вмешательства, можно также разрешить конфликт.

4. "Уклонение" -- метод, предполагающий, что одна из сторон старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта -- не попадать в ситуации, которые провоцируют его возникновение, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Это прежде всего минимизация взаимодействия с оппонентом. В крайнем случае, в наиболее острых и длительных конфликтах они разрешаются путем перевода одного из оппонентов на новую должность, которая позволяет ему не взаимодействовать со своим оппонентом. Это крайний способ, но иногда единственно оправданный для разрешения конфликта.

5. "Предание конфликта гласности". Если вы полностью уверены в своей правоте, то, как показывает практика, целесообразно будет предать конфликт гласности, т.е. обратиться за помощью к общественности и руководству. (В отдельных случаях руководитель сам может предложить оппонентам высказать свои взаимные претензии на общем собрании коллектива и решение здесь принимается на основе коллективного мнения и от имени коллектива.) Однако, прибегая к такому способу, обычно просят наказать оппонента, который не прав. Существует соблазн применить метод принуждения, когда преобладают попытки навязать свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, не интересуется мнением других. Поэтому, обращаясь за помощью, необходимо не жаловаться на оппонента, а охарактеризовать проблему и попросить помощи в ее разрешении. При этом нужно изложить как свою позицию, так и позицию оппонента, не давая никаких негативных эмоциональных оценок ни позиции оппонента, ни его личности.

6. "Организация сотрудничества". Суть данного метода сводится к следующему: конфликтующим сторонам поручается одно общее дело, в выполнении которого они крайне заинтересованы, но в одиночку сделать не в состоянии. При этом лучше всего, если в работе они должны использовать результаты совместного труда и постоянно обмениваться информацией. Такое сотрудничество способствует росту взаимного доверия, формирует положительную установку друг на друга, улучшает отношения и в итоге способствует разрешению конфликта.

В случаях, когда административно-педагогические методы не дали результата, следует использовать и собственно административные меры разрешения конфликта:

* структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;

* удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала наносить вред коллективу;

* изменение статуса оппонента или его включение в иную, "непересекающуюся" с другим оппонентом систему и т.п.

9. Тактика и типовые навыки поведения руководителя в управлении конфликтом

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел вступает в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

В России конфликтов значительно больше, чем в странах с развитой экономикой. Это объясняется как объективными причинами, так и отсутствием обучения наших руководителей, специалистов основам искусства общения (в том числе и с подчиненными), методам профилактики и разрешения конфликтов, тактике поведения в конфликтных ситуациях и управлению конфликтами в целом. А то, что делается в ряде специально образованных центров и вузах, далеко не решает вопроса в целом.

Например, в большинстве крупных американских, европейских, японских фирм практически каждый руководитель, специалист ежегодно проходит двух-, трехнедельную переподготовку, где значительное внимание уделяется тренингу общения и технологии разрешения конфликтов. Во Франции, в частности, действует закон, по которому любое предприятие должно тратить не менее 1,2% прибыли на обучение персонала и прежде всего руководящего состава.

Не получив соответствующей подготовки, руководитель зачастую вынужден действовать методом проб и ошибок. Правда, страдает при этом не только (а чаще и не столько) руководитель, но и подчиненные, а также дело, за которое отвечает этот руководитель. Этим объясняется важность и необходимость всесторонней конфликтологической подготовки руководителя, овладение им сложнейшим искусством поведения в конфликте и управления им. Знание технологии работы с конфликтами, ее практическое применение предъявляют высокие требования к личности руководителя профессионального коллектива, его конфликтологической компетентности, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных качеств, знаний, умений и навыков. Наиболее важными из них являются следующие.

1. Фундаментальные качественные образования.

2. Конфликтологические знания, умения и навыки работы с конкретными конфликтами.

Уровень конфликтологической компетентности руководителя во многом определяет и его практические шаги в конфликтной ситуации, тактику поведения в разрешении конфликта. При этом под тактикой мы понимаем перспективное видение руководителем конфликтной ситуации и определение в соответствии с динамикой ее развития нужных шагов и действий, применение тех или иных методов, приемов и средств на конкретном этапе конфликтного противоборства.

Тактика поведения руководителя в разрешении конфликта, как правило, строится с учетом:

* наличия достоверной информации о конфликтной ситуации;

* наличных и потенциальных сил и ресурсов оппонентов, реакции окружения;

* сущности и содержания противоборства, выделения деловых и личностных зон конфликта

Вариантом тактического подхода руководителя к работе с конкретным конфликтом может быть следующий алгоритм действий:

1) сбор объективной информации о сущности конфликта, определение позиций и скрытых интересов оппонентов;

2) выявление и по возможности последовательное разрешение истинных причин конфликта;

3) определение правоты каждого из участников;

4) определение наихудшего, наилучшего и наиболее вероятного из вариантов развития и разрешения конфликта в том случае, если его вмешательство не даст результатов;

5) выработка замысла и плана действий (два-три варианта) по разрешению конфликта, определение программы-максимум (разрешение) и программы-минимум (смягчение);

6) обсуждение методов (способов) разрешения конфликта с управленческим активом, привлечение при необходимости друзей оппонентов, неформальных лидеров, непосредственных начальников конфликтующих сторон;

7) реализация плана действий по разрешению конфликта с использованием административно-педагогических и социально-психологических методов с постоянной корректировкой конкретных шагов.

Эффективность управленческой деятельности руководителя в конфликтной ситуации, тактика конкретных действий во многом зависят от навыков его поведения, своего рода самоуправления, конфликтологической грамотности. Прежде всего необходимо обладать следующими навыками поведения.

1. Навык управления эмоциями в конфликте. Этот исходный и важнейший навык поведения имеет ряд составных элементов. Надо уметь владеть собственными эмоциями. Деструктивную силу эмоций необходимо направлять в иную плоскость. Не стоит забывать и о позитивной роли эмоций в конфликте.

2. Умение слушать и понимать оппонента в конфликте. Слабое развитие этого навыка часто приводит к возникновению ложно понятого или неверно приписанного конфликта. Без использования опорных техник этого навыка трудно разобраться в любом конфликте и противостоящем тебе человеке.

3. Навык осмысления конфликта в целом.

4. Навык противодействия в конфликте.

5. Навык ведения переговоров.

10. Этапы и последовательность оптимального управления конфликтом

Управление конфликтом -- это организованная, целенаправленная деятельность субъектов по координации поведения сотрудников и синхронизации выполнения их рекомендаций в условиях конфликтной ситуации, основанная на применении совокупности специальных методов и создании социально-психологических условий, обеспечивающих разрешение существующих противоречий.

Управление конфликтом имеет определенные преимущества перед его стихийным развитием. Прежде всего оно позволяет сделать его легитимным, т.е. вынести отношения оппонентов в реально видимый и оцениваемый диапазон. Практика показывает, что открытость в решении любых вопросов конфликтной ситуации более эффективна, чем решения, принятые в глубокой тайне или попросту неизвестные руководству и большинству членов коллектива.

В управлении конфликтом можно выделить несколько взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов.

Этап 1. Профилактический. Он связан прежде всего с управленческой деятельностью руководства организации, направленной на создание и поддержание своеобразных условий, обеспечивающих бесконфликтное выполнение основных профессиональных задач членами трудового коллектива.

Этап 2. Противодействующий. Он соответствует периоду осознания оппонентами существующих между ними противоречий и началу активных действий, направленных друг против друга.

Этап 3. Разрешающий. Он определяет характер управления конфликтом уже в процессе его развития и решения задач, связанных собственно с разрешением конфликта. Отдельные вопросы этой проблемы мы рассмотрели ранее. Теперь обратимся к ее управленческим аспектам.

Конечно, данные этапы и характеристика управленческих действий в реальной конфликтной ситуации не имеют столь четких границ и задач, но основные тенденции и направления управленческих усилий они отражают достаточно точно.

Реализация задач каждого этапа осуществляется с использованием определенной системы способов (методов) действий. Условно их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы включают разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую форму давления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления и разрабатывались следующие методы управления конфликтам.

Как отмечалось, управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.

Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах:

1) путь "борьбы", направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;

2) уход от конфликта;

3) ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующую стратегию (стиль) поведения участников конфликта.

Существуют пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система, разработанная У. Томасом и Р. X. Килменном в 1972 г. Она позволяет ориентировать человека в случае попадания в конфликтную ситуацию и связана с общим источником конфликта -- несовпадением интересов двух или более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывая три компонента: собственный стиль, стиль вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Исходя из предложенной модели выделяют пять стилей регулирования конфликтов. Хотя некоторые из них по названию повторяют методы разрешения конфликтов, функции анализируемых здесь методов несколько иные.

I. Конкуренция (соревнование) -- стремление за счет активных и индивидуальных действий добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Этот стиль еще называют стилем принуждения (настойчивости), где превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть. Недостаток этого стиля заключается в создании большой вероятности того, что будут уточнены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Этот стиль может быть эффективным, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению целей. Руководитель, отстаивающий интересы своей организации, порой просто обязан быть настойчивым. К отрицательным последствиям данной стратегии также следует отнести подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Приспособление (или сглаживание, уступчивость), означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. Этот стиль отличается поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться. "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, подчас забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может наступить мир, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете конфликта не удастся избежать.

Эта стратегия может быть признана рациональной, если предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то ему будет сложно эффективно руководить подчиненными.

3. Компромисс как метод взаимных уступок. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

4. Уклонение (избегание, уход), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если пока нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

5. Сотрудничество (или решение проблемы), когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон. Данный стиль подразумевает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

При такой стратегии участники признают право другого на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя тот или иной стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, если не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Итак, при уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность не учесть ¹ всех возможных альтернатив для решения конфликта, особенно на его ранних стадиях.

Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются обоюдные интересы. Однако этот стиль наиболее трудный, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное -- взаимное желание разрешить конфликт. Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему алгоритму:

1) определить проблему как совокупность целей, а не решений;

2) выдвинуть решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не наличных качествах другой стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией;

5) соблюсти благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне, выслушать мнение оппонента без проявления недоброжелательства и угроз.

Управление конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса.

Руководитель, любой человек, сообразно с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно и умело использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера человека.

Учитывая ситуацию и индивидуально-психологические особенности участников, менеджер обязан применять различные межличностные методы разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.



Заключение

Под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности; умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтному решению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованность в партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, что удалось сделать, а затем-то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели; воодушевлять сотрудников на новую работу.

Следование рекомендациям по предотвращению конфликта поможет избежать возникновения конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивно ее разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.



Список литературы

1. Лукин, Ю. Ф. Конфликтология : управление конфликтами : Management of the conflicts : учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин - М. : Академический Проект ; Трикста, 2007. - 799 с. (Gaudemaus).