Методологические основы подготовки, принятия и реализации управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

33

МВД Российской Федерации

Всероссийский институт повышения квалификации работников МВД России

Лекция

Методологические основы подготовки, принятия и реализации управленческого решения

А.В. Трофимов

Домодедово 2004

ББК 67.99 (2) 116.3

Т 76

Трофимов А.В. Методологические основы подготовки, принятия и реализации управленческого решения: Лекция. - Домодедово: ВИПК МВД России, 2004. - 27 с.

В лекции раскрываются основные вопросы, касающиеся управленческих решений. Особое внимание уделено этапам подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Раскрыта роль руководителя в части разработки и реализации принятого решения.

Лекция адресована в первую очередь руководителям органов внутренних дел.

Рецензенты: В.В. Мотин - кандидат экономических наук, профессор; В.П. Еферин - кандидат экономических наук, доцент.

ISBN 5-9552-0056-8 © Всероссийский институт повышения

квалификации работников МВД России, 2004.

Содержание

1. Типология и модели управленческого решения

2. Технология подготовки и принятия управленческого решения

3. Организация исполнения управленческого решения

3.1 Уяснение и детализация управленческого решения

3.2 Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение

3.3 Обеспечение деятельности исполнителей, организация взаимодействия между ними и координация их усилий

3.4 Контроль за исполнителями и учет результатов их работы, коррегирование управленческих решений

4. Роль руководителя в процессе подготовки, принятия и реализации управленческого решения

4.1 Психолого-педагогические требования к руководителю

4.2 Функции руководителя в процессе подготовки, приятия и реализации решения

Заключение

Литература

1. Типология и модели управленческого решения

Одним из очевидных путей приспособления к рыночным отношениям является освоение опыта стран, живущих в условиях рынка уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого этапа в XXI веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием «менеджмент», которое стало уже интернациональным. И когда говорят «менеджмент», то подразумевают прежде всего людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функции управления.

Что же является наиболее характерным для управленческой мысли - как в теоретическом, так и в практическом смысле - сегодня, в начале XXI века?

В первую очередь необходимо отметить два новых направления:

интернационализацию менеджмента, коллективное осмысление новых реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, созданием международных систем информации, других структур интегрирующего свойства;

обращение к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использования тем, кто занимается проблемами управления.

Важнейшим резервом повышения эффективности управленческого деятельности является повышение качества решений, принимаемых руководителями (менеджерами).

Понятие «управленческое решение» в литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Управленческое решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь можно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемого с помощью определенных правил.

Управленческое решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие основные признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов;

наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так руководитель формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

По типологии управленческие решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками:

по содержанию - на политические, социальные, экономические, организационные, технические, технологические и т.п.;

по срокам действия и степени воздействия на будущие решения - на оперативные, тактические, стратегические;

по виду - на индивидуальные и коллективные;

по степени уникальности - на рутинные, нетворческие и уникальные, творческие;

по степени неопределенности - на решения в условиях определенности, в условиях неопределенности и в условиях риска.

В зависимости от условий подготовки и принятия решения можно выделить две модели принятия управленческого решения.

Нормативная модель, в основе которой лежит математическая теория принятия управленческого решения. Целью данной модели является выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. При этом основное внимание уделяется тому, как руководитель должен подходить к принятию управленческого решения. Нормативная модель принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все руководители являются «экономически мыслящими людьми», то есть они стараются максимизировать результаты деятельности предприятия (организации).

Однако на практике руководители не всегда стремятся максимизировать экономический результат. Вместо этого они принимают «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т.п.

Можно сказать, что нормативные модели принятия решений не дают рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься.

Дескриптивная модель, в основе которой лежит поведенческая теория принятия управленческих решений. Данная модель носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер.

Примером дескриптивной модели принятия управленческого решения является модель справедливости, основанная на стремлении индивидуума уменьшить несправедливость, существующую, по его мнению, в оценке результатов его труда. Несправедливость может проявляться во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным, между соисполнителями и т.д.

Модель справедливости в общем виде изображается следующим образом^[1] Голубков Е.П. Какое принять решение: Практикум хозяйственника. - М.: Экономика, 1990.^[1]:

где: n - принадлежность данному лицу;

др. - принадлежность другим лицам;

: - знак сравнения.

В качестве выхода может рассматриваться степень мотивации труда, входа - результаты труда, например, количество изготовленных деталей.

Если конкретное лицо обнаружит, что его оценивают ниже, чем его коллег за одинаковые результаты труда (например, меньше заработная плата), то оно может предпринять различные действия для выхода из несправедливой ситуации: уменьшить выработку, добиться повышения заработной платы, найти другое место работы, внушить себе, что главное не деньги, а хорошие условия работы и т.п.

Данная модель дает возможность объяснить и предсказать реакцию сотрудников по отношению к различным видам мотивации (заработная плата, премия).

Кроме того, эта модель дает возможность руководителю понять, что существует база для сравнения, которую используют подчиненные. Далее руководитель лучше понимает, какие комбинации мотивации могут наилучшим образом повысить эффективность работы, а также - какие организационные изменения необходимо провести для достижения некоего баланса между выходом и входом всех подчиненных.

Большое влияние на подходы к принятию управленческого решений оказывают личностные качества руководителей. Ведь люди по-разному относятся к риску, к оценке отдельных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т.п.

Описание того, чем руководствуется руководитель при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса, является важной и сложной задачей. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений, носят субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководители не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

Ниже рассматриваются отдельные методологические вопросы подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Контрольные вопросы

В чем заключается сущность управленческого решения?

Дайте краткую характеристику одному-двум типам управленческих решений?

Назовите основные модели управленческого решения?

2. Технология подготовки и принятия управленческого решения

Подготовка и принятие управленческих решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию, заключающуюся в совокупности последовательно применяемых планов и способов достижения целей деятельности.

Упорядочение процесса подготовки и принятия решения в определенной степени компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решать проблему только с помощью качественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно разбить на отдельные этапы (см. схему 1).

Выявление и анализ проблемной ситуации.

Выявление проблемной ситуации заключается в анализе исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. На этом же этапе определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Например, каким путем решать проблему нехватки электроэнергии в регионе: повышением эффективности использования имеющихся энергоресурсов, переброски электроэнергии из других регионов или как-то иначе.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки является выявление так называемых базовых проблем, их ранжирование и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Схема 1. - Этапы подготовки и принятия решения

Формирование целей.

На данном этапе определяются цели решения базовых проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов определения целей - от их простого перечня до построения графа целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные и четкие формулировки и качественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. В этом и заключается целевая ориентация управленческих решений - строго логический и четко обоснованный подход к управлению.

Выявление полного перечня альтернатив на основе полученной информации.

На данном этапе определяется как можно более полная совокупность вариантов достижения поставленных целей на основе получения, переработки и изучения информации о состоянии проблемы. В реальных условиях обычно рассматриваются не более трех вариантов решения.

Оценка альтернатив со стороны специалистов.

На основе данных, полученных в результате изучения информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом работ данного этапа является суждения специалистов о предпочтительности вариантов принимаемого решения.

Предварительный выбор лучшей альтернативы.

На этом этапе проводится уже детальный анализ допустимых альтернатив с учетом затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. На этом этапе результаты анализа представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Определение критериев эффективности и возможных последствий выполнения решения.

На данном этапе определяются основные критерии, по которым можно будет давать оценку выполнения принятого управленческого решения. На этом же этапе необходимо предусмотреть возможные негативные последствия выполненного решения.

Оценка затрат на реализацию решения.

Здесь имеется в виду материально-техничное и финансовое обеспечение выполнения решения. В данном случае материально-техническое и финансовое обеспечение предполагает снабжение исполнителей всеми необходимыми средствами для нормальной деятельности исполнителей.

Выбор единственного решения.

С учетом результатов проведения всех предыдущих этапов, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Однако это не означает, что принято наилучшее решение. Тем не менее оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Доведение принятого решения до исполнителей.

Каждое управленческое решение должно быть адресовано определенным исполнителям и быть рассчитанным на определенное время, необходимое для его реализации. Чем конкретнее управленческое решение по содержанию и формулировке поставленных целей, по указанию исполнителей и сроку его реализации, тем больше уверенность, что оно будет эффективно выполнено.

За стадией подготовки и принятия управленческого решения следует не менее сложная стадия процесса управления - стадия организации его исполнения.

Контрольные вопросы

Назовите основные этапы подготовки управленческого решения?

Назовите основные этапы принятия управленческого решения?

Охарактеризуйте технологию формирования цели управленческого решения?

В чем заключается суть выбора и оценки альтернатив?

3. Организация исполнения управленческого решения

Организация выполнения управленческого решения следует за стадией его подготовки и принятия и начинается, как правило, с момента получения исполнителем. Организаторская работа может занимать весьма длительный срок и протекать скоротечно, в порядке осуществления разовых управленческих действий. Это зависит прежде всего от характера и правовой природы самого управленческого решения.

Организация выполнения управленческого решения представляет собой систему из нескольких элементов - рабочих операций и более частных функций управления, важнейшие из которых представлены на схеме 2.

Каждый из представленных элементов (этапов) организаторской работы может быть расчленен и зачастую действительно расчленяется на ряд более частных рабочих операций по управлению.

Организаторская работа - это достаточно стройное и конкретное управленческое образование, знание элементов которого поможет руководителям осуществлять управление целенаправленно и предметно.

Схема 2. - Этапы организации выполнения решения

3.1 Уяснение и детализация управленческого решения

Всякая деятельность по исполнению управленческих решений начинается с уяснения и детализации последних. Основной задачей, которая решается на рассматриваемой стадии организаторской работы, является максимально точное уяснение смысла и содержания управленческого решения. Практика показывает, что многие обоснованные и в принципе вполне выполнимые управленческие решения не реализуются вследствие того, что не были поняты исполнителями. Это происходит по двум основным причинам:

во-первых, из-за сложной формы или несовершенной редакции решений, что нередко выражается в излишне широкой или нечеткой обрисовке задач, подлежащих выполнению;

во-вторых, вследствие невнимания объекта управления к восприятию и уяснению поступившего распоряжения или неумения понять подлинный смысл и содержание управленческого решения.

На практике названные причины, как правило, взаимосвязаны и взаимообусловлены. Излишне усложненное управленческое решение, содержащее многочисленные предписания, требует для уяснения длительного времени, больших усилий, а нередко и значительной квалификации, чем исполнитель может и не располагать.

Таким образом, можно сказать, что, отдавая четкие, недвусмысленные и редакционно-безукоризненные управленческие решения, субъект управления способствует эффективной организации их исполнения.

Уяснение и детализация управленческого решения начинаются с уяснения и уточнения его общего смысла. Выясняется также вопрос о том, какую основную идею желал донести до исполнителя субъект управления, что достигается уже в ходе первоначального ознакомления с управленческим решением.

В ходе уяснения и уточнения управленческого решения могут возникнуть вопросы. Следует прежде всего попытаться «снять» их путем тщательного изучения самого документа, чему во многом способствуют различные приемы и способы его толкования. При необходимости следует обратиться к изучению других документов, содержащих предписание и рекомендации по аналогичным или смежным вопросам, а также к изучению учебных и практических пособий, научных комментариев, монографических исследований и журнальных статей. Рекомендуется использовать помощь специалистов в той или иной сфере деятельности.

В случае, если указанные меры не привели к желаемому результату, следует обратиться за уточнениями, разъяснениями и комментариями к лицу или органу, от которого поступило управленческое решение. Сделать это не всегда просто, причем не только по техническим, но и по психологическим причинам. Тем не менее, интересы дела обуславливают необходимость пренебречь приходящими соображениями, так как в любом случае должны быть предприняты усилия к устранению смыслового барьера, возникшего между субъектом и объектом управления вследствие неуяснения последним содержания управленческого решения. В противном случае отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненным способно свести на нет все усилия по достижению целей управления.

Уяснение и уточнение управленческого решения, как правило, должно быть дополнено усилиями по его детализации. Решение, подлежащее детализации, называется общим. Детализация заключается в выделении составных частей общего управленческого решения, в расчленении его основной идеи или общей цели на ряд составляющих, более частных, уточненных и предметных идей и целей.

Детализацию управленческого решения можно представить в следующем виде.

Во-первых, управленческое решение детализируется и расчленяется как бы лавинообразно. Если в начале организаторской работы существовало одно управленческое решение, выраженное в форме конкретного, но общего предписания, то в заключительной стадии его детализации оно принимает вид целей деятельности конкретных работников учреждения (организации). Вполне очевидно, что таких расчлененных и конкретизированных заданий будет столько, сколько лиц (групп лиц) привлечено к выполнению управленческого решения.

Во-вторых, для каждого уровня детализации в качестве общего выступает решение непосредственного руководителя. Каждому уровню детализации управленческого решения должно предшествовать его уяснение и уточнение.

В-третьих, желательно, чтобы детализация управленческих решений на всех уровнях осуществлялась текстуально, в виде своеобразной «росписи» конкретных заданий исполнителям. Это способствует их уяснению, позволяет обнаружить и устранить ненужное дублирование, недомолвки и те детали работы, которые якобы сами собой разумеются, но о которых нередко забывают.

В целом детализация управленческого решения есть не что иное, как стадия точного определения и конкретизации целей деятельности, и, следовательно, содержание самого управления в сфере деятельности учреждения (организации).

3.2 Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение

управленческий решение исполнитель руководитель

В ходе детализации управленческого решения субъект управления не может не иметь в виду, что выполнять его будут конкретные исполнители - структурные подразделения, группы работников и отдельные лица. Поэтому подбору и расстановке исполнителей должно быть уделено самое пристальное внимание. Работа эта должна рассматриваться как имеющая самостоятельное содержание и чрезвычайно важное значение. Если на стадии детализации управленческого решения руководитель оперирует по сути дела лишь текстом документа и рассматривает его в качестве независимого от каких-либо обстоятельств, то, осуществляя подбор и расстановку исполнителей, он дополняет формально-логический анализ документа его конкретизацией по существу. Именно здесь руководитель решает творческую задачу, которую можно было бы представить в виде схемы «конкретное задание плюс конкретный исполнитель». Стадия подбора и расстановки исполнителей является, следовательно, стадией распределения заданий.

Распределяя задания, руководитель учитывает комплекс организационных, кадровых, психолого-педагогических и социально-психологических факторов. Он решает вопрос о соответствии объективных условий деятельности и субъективных характеристик исполнителя конкретному заданию, которое ему предстоит выполнить. Здесь отчетливо проявляется уровень профессиональной квалификации руководителя, его психолого-педагогические качества, умение учесть реальные возможности и способности исполнителей.

Основное правило подбора и расстановки исполнителей можно сформулировать следующим образом: исполнители подбираются для решения задачи, а не задачи - для исполнителей. Это вытекает из того положения, что содержание систем и процессов управления в конечном счете определяют не структура организации и ее элементы, а те цели, для достижения которых организация создана и функционирует. Отсюда появляются обстоятельства, заслуживающие внимания.

Во-первых, любая социальная управляемая система имеет определенный на каждый момент состав и стабильную структуру. Следовательно, руководитель имеет дело с системой, допускающей ограниченное количество вариантов ее изменения, в то время как она должна быть способна выполнить самые разнообразные задания. Поэтому необходимо находить наиболее эффективные модели расстановки исполнителей в рамках существующих организационных и должностных структур, не прибегая всякий раз к ломке сложившихся связей и отношений. Следует также иметь в виду, что пренебрежение требованиям стабильности системы способно дезорганизовать ее.

В то же время интересы выполнения конкретных заданий постоянно вызывают необходимость перестановки исполнителей, подключения к деятельности других структурных подразделений, а требования штатной дисциплины и рациональной организации управления и труда препятствуют этому. Искусство руководителя в том и состоит, чтобы обеспечить выполнение любых (принципиально выполнимых) заданий, не прибегая к ломке структуры возглавляемой организации. Это, однако, не должно мешать руководителю планировать возможность соответствующих организационно-штатных и кадровых изменений в будущем.

Во-вторых, детализация конкретных заданий нередко связана с уточнением общего управленческого решения в плане его развития и углубления. Расчленяя общие задачи и цели на конкретные предписания и мероприятия, руководитель может обнаружить вопросы, которые были либо непреднамеренно опущены вышестоящим руководителем, либо необоснованно игнорированы. В таких случаях следует обратиться к руководителю с просьбой уточнить, развить или детализировать свое решение или отдельные его положения. Возможны также уточнение и детализация общего управленческого решения в рабочем порядке лицом, осуществляющим организацию его исполнения. Безусловно, такие уточнения не должны противоречить основной идее общего управленческого решения.

В-третьих, поскольку исполнители предназначены для выполнения определенных задач, то они должны предпринимать все усилия для того, чтобы быть на уровне предъявляемых к ним требований. Это предполагает способность усваивать новые знания, умения и навыки, проявлять инициативу, четкость и оперативность. Руководитель же, распределяя задания, должен учитывать соответствующие особенности, знания, умения и навыки своих подчиненных.

Подбор и расстановка исполнителей сопровождается доведением до них заданий, подлежащих выполнению. Следует обратить внимание на то, чтобы задания были доведены до исполнителей в форме, исключающей возможность возникновения смыслового и психологического барьеров между начальником и подчиненным. Формулировка задания должна быть максимально точной и четкой. А способ и форма доведения до подчиненных - как можно более психологически обоснованными.

Весьма ответственным моментом организаторской работы является инструктаж и, при необходимости, обучение исполнителей. Как показывает практика, часть управленческих решений выполняется некачественно или не выполняются совсем вследствие того, что кто-то что-либо не понял, не уяснил и т.д.

Инструктаж может быть использован для доведения до исполнителей команд управления и предполагает освещение следующих вопросов:

содержание общего (глобального) управленческого решения и цель, поставленная старшим руководителем перед учреждением (организацией) в целом;

общий план действия учреждения (организации);

общие сведения о задачах и действиях структурных подразделений учреждения (организации) и отдельных сотрудников;

задачи и мероприятия, подлежащие выполнению сотрудниками данного структурного подразделения;

материально-техническое и иное обеспечение действий;

лица, непосредственно ответственные за проведение тех или иных конкретных задач и мероприятий.

Четкий инструктаж в значительной мере гарантирует уверенность руководителя в том, что исполнители точно знают, кто, что, когда и как должен выполнить.

Причинами пренебрежения инструктажем являются, как правило, либо неумение руководителя организовать личное рабочее время, вследствие чего он просто не успевает проинструктировать исполнителей, либо уверенность в том, что исполнители - работники квалифицированные и могут все уяснить сами исходя из общего смысла команды управления. В данном случае упускается из виду, что инструктаж преследует цель не столько обучения исполнителей, сколько доведения до них конкретных задач, всякий раз в чем-то отличных от ранее выполняющихся по своему содержанию и особенно порядку и условиям выполнения. Здесь квалификация и опыт - слабые помощники, так как не могут компенсировать отсутствие четкого и исчерпывающего представления об организационных деталях реализации замысла руководителя.

Иногда инструктаж необходимо дополнить обучением исполнителей, тем более, если предстоит выполнить сложное, многоплановое или ранее не встречавшееся задание.

Тщательные и всесторонне обоснованные подбор и расстановка исполнителей, качественный инструктаж и обучение создают необходимые предпосылки для точного выполнения управленческих решений любого уровня сложности.

3.3 Обеспечение деятельности исполнителей, организация

взаимодействия между ними и координация их усилий

Чрезвычайно важным, сложным и ответственным элементом организации исполнения управленческого решения является обеспечение деятельности исполнителей. На указанной стадии организаторской работы руководитель должен создать для исполнителей объективные условия, способствующие выполнению ими команд управления. Если цели, выдвигаемые перед исполнителями, представляют собой лишь предположения о желательных изменениях, то, будучи всесторонне обеспечены, они приобретают свойство реальных и обоснованных заданий. Цели, в принципе, можно выдвигать в очень широких пределах, но только до того момента, пока не встанет вопрос об обеспеченности практической деятельности по их реализации. На этой стадии нередко приходится сужать цели, а порой и вообще отказываться от выполнения мероприятий или существенно изменять порядок и сроки их осуществления. Реальным и обоснованным может считаться только достаточно обеспеченное управленческое решение.

В плане обеспечения глобального управленческого решения и детализированных команд управления каждый руководитель на своем уровне решает следующие вопросы:

нормативно-правовое обеспечение;

материально-техническое и финансовое обеспечение;

обеспечение деятельности исполнителей исходя из их индивидуальных способностей;

обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, выдвигаемых управленческим решением;

организационное решение.

Нормативно-правовое обеспечение предполагает прежде всего рассмотрение вопроса о том, обладают ли исполнители соответствующими правами и полномочиями, чтобы выполнить команду управления. Для этого руководитель должен знать нормативные предписания, регулирующие деятельность исполнителей, их права и обязанности.

Материально-техническое и финансовое обеспечение предполагает снабжение исполнителей всем необходимым для выполнения управленческого решения. Расчет материально-технических, финансовых и иных затрат должен быть положен в основу управленческого решения еще в ходе его подготовки, уточнения и детализации.

Весьма острым и требующим постоянного внимания является вопрос об обеспечении руководителем соответствия временного фактора характеру и объему задач, выдвигаемых управленческим решением. Большинство управленческих решений содержат указания на сроки, в течение которых задание должно быть выполнено. Команда управления может стать нереальной, если руководитель недостаточно обоснованно решит вопрос о времени, которое потребуется для ее исполнения. Стремление достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки необходимо корректировать трезвым учетом характера и объема работ, возлагаемых на исполнителей. Это предполагает достаточно полную информированность руководителя о специфике и реальных условиях деятельности подчиненных и их индивидуальных способностях.

Наконец, для того чтобы управленческое решение было выполнено, оно должно быть обеспечено организационно. Руководитель обязан продумать, наметить и осуществить ряд мер по доведению управленческого решения до исполнителей. С этой целью разрабатываются методические указания и рекомендации по обеспечению бесперебойного функционирования каналов прямой и обратной связи, по планированию и организации личного рабочего времени исполнителей, по установлению этапов работы и текущего контроля.

Огромное значение в плане обеспечения управленческого решения имеет организация взаимодействия между исполнителями и координация их усилий. По сути дела она начинает осуществляться уже в период детализации глобального управленческого решения, подбора и расстановки исполнителей и их инструктирования. Невозможно, в частности, провести качественный инструктаж, не осветив подробно вопросы организации и поддержания взаимодействия. При организации взаимодействия большое внимание должно уделяться установлению прав и обязанностей взаимодействующих субъектов управления и разграничению их ответственности по выполнению определенных заданий. Как было уже сказано, взаимодействие есть своеобразная форма процесса управления, процесса обмена управленческой и осведомительной информацией между равноправными, но фактически соподчиненными единицами. Процесс управления, в том числе осуществляемый в форме взаимодействия, объективно иерархичен. Игнорировать данное обстоятельство - значит создавать опасность того, что взаимодействие обезличит управление, «смажет» его цели и степень ответственности исполнителей.

В ходе исполнения управленческого решения руководитель координирует деятельность взаимодействующих исполнителей. Координация также должна быть организована. Руководитель решает, когда, в каких случаях и в каком объеме он вмешивается в деятельность исполнителей. Решаются также вопросы о способах и средствах координации отдельных усилий и мероприятий, о маневре силами и средствами. В целом же, поставив перед исполнителями конкретные цели и всесторонне обеспечив их деятельность, руководитель предоставляет им достаточную самостоятельность, с тем чтобы основное внимание сосредоточить на контроле за функционированием всей системы и достижением основной цели исходного управленческого решения.

3.4 Контроль за исполнителями и учет результатов их работы,

коррегирование управленческих решений

Итак, глобальное управленческое решение расчленено; выделены более частные цели и задания, для выполнения которых подобраны и назначены исполнители; исполнители проконсультированы и обучены, и их деятельность всесторонне обеспечена. Можно сказать, что с этого момента начинается само управленческое решение и организация начинает функционировать в заданных ей параметрах. На данной стадии руководитель, ответственный за исполнение глобального управленческого решения, в плане и рамках организаторской работы осуществляет контроль за деятельностью исполнителей и учитывает результаты их труда.

Контроль является одной из функций всех систем и процессов управления и подобно самому управлению имеет свои уровни (иерархию). Каждый руководитель должен контролировать выполнение своих распоряжений лицами, которые их получили.

Следует отметить, что контроль - это не просто фиксация результатов деятельности исполнителей, а одна из форм управленческих воздействий. Данное свойство контроля наиболее отчетливо проявляется в деятельности должностных лиц, руководящих непосредственными исполнителями.

Как функция управления вообще и элемент организаторской работы в частности, контроль - это система наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования субъекта на объект, допущенных отклонений от требований управленческих решений, принятых принципов организации и регулирования. При более детальном рассмотрении функция контроля предстает как единая функция контроля и учета.

Учет - это процесс получения в ходе осуществления контроля, обработки и систематизации сведений о результатах выполнения исполнителями порученных им заданий, выраженных, как правило, в количественных показателях. Данные и показатели учета позволяют руководителю следить за ходом исполнения не только детализированных решений, но и за реализацией всего управленческого решения в целом.

Коррегирование - это процесс внесения поправок, уточнений и изменений в принятые ранее и регулируемые управленческие решения. К коррегированию приходиться прибегать довольно часто, и хотя осуществлять его не просто, в ряде случаев это необходимо делать для достижения основной цели управленческого решения. На стадии детализации глобального управленческого решения руководитель не может не действовать в какой-то степени умозрительно. Он отдает распоряжения, в которых обычно не может предусмотреть все возможные варианты изменений в реальной обстановке и в условиях деятельности непосредственных исполнителей. Это проявляется явнее, чем сложнее поручаемое задание и чем длительнее срок, в течение которого оно будет выполняться. В этом смысле вряд ли вообще возможны идеальные управленческие решения. Любое из них в той или иной мере отражает стремление и способность субъекта управления предвидеть будущее состояние системы управления. Достаточно обоснованным и эффективным может считаться то управленческое решение, которое, хотя и не предусматривает каких-либо деталей развития событий, но правильно отражает их общую направленность. В этом случае может возникнуть необходимость внести частные изменения в управленческие решения, то есть осуществить его коррегирование.

В заключение попытаемся дать развернутую характеристику организации исполнения управленческого решения как системы, назвав ее элементы и подэлементы и имея в виду, что данная характеристика может быть представлена в качестве перечня конкретных рабочих операций по управлению.

Уяснение и детализация управленческого решения:

ознакомление с управленческим решением, уяснение его общего смысла и содержания; определение круга лиц, которым необходимо изучить управленческое решение либо в полном его объеме, либо в части, их касающейся;

подробное и глубокое изучение управленческого решения;

«снятие» в случае необходимости вопросов и недоразумений, возникших при изучении управленческого решения;

детализация управленческого решения - расчленение его на более частные цели и задания исполнителям различного уровня;

формулирование конкретных целей и заданий исполнителям.

Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение:

оценка соответствия индивидуальных исполнителей заданиям, подлежащим выполнению;

рассмотрение возможных вариантов расстановки исполнителей, подбор исполнителей;

расстановка исполнителей, доведение до них заданий и отдача распоряжений;

инструктирование исполнителей;

обучение исполнителей.

Обеспечение деятельности исполнителей, организация взаимодействия между ними и координация их усилий:

изучение объективных и субъективных условий, способствующих и препятствующих деятельности исполнителей;

отдача распоряжений по нормативно-правовому, материально-техническому и финансовому обеспечению; обеспечение деятельности исполнителей исходя из их индивидуальных особенностей; обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, подлежащих решению; организационное обеспечение;

организация деятельности структурных подразделений и лиц, обеспечивающих выполнение основных служебных задач, вытекающих из управленческого решения;

организация взаимодействия исполнителей; создание условий, позволяющих координировать усилия исполнителей.

Контроль за исполнителями и учет результатов их работы; коррегирование управленческих решений:

организация системы контроля и осуществление контроля за деятельностью исполнителей;

учет результатов работы исполнителей; получение данных и сведений в определенном порядке и формах;

обработка, систематизация и анализ информации, полученной в результате контроля и учета;

оценка эффективности выполнения порученных исполнителям заданий;

коррегирование управленческих решений - внесение изменений и уточнений в управленческие решения;

осуществление оперативного руководства в плане регулирования систем и процессов управления.

Контрольные вопросы

Назовите основные этапы организации и выполнения управленческого решения?

В чем заключается уяснение и детализация управленческого решения?

В чем заключается организация контроля за исполнителями и учет результатов их работы?

4. Роль руководителя в процессе подготовки, принятия и

реализации управленческого решения

4.1 Психолого-педагогические требования к руководителю

В процессе организации и осуществления управления большую роль играет руководитель, его деловые и личные качества. Как квалификация и талант дирижера в значительной степени определяют успех оркестра, так и квалификация руководителя определяет успешную работу коллектива при выполнении управленческого решения.

Руководитель - всегда организатор, так как руководство связано с необходимостью организовывать работу более или менее значительного коллектива подчиненных. Поэтому руководитель любого уровня должен обладать организаторскими способностями. Руководитель, обладающий организаторскими способностями и соответствующими навыками, осуществляет все рабочие операции, составляющие содержание организаторской работы, наиболее эффективным и психологически мотивированным способом. Чрезвычайно важно умение руководителя четко обрисовывать задачи, стоящие перед коллективом, доводить управляющую информацию до подчиненных, убеждать и увлекать их.

Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю, предполагают не только специальные знания, навыки и умения, но и психолого-педагогические качества. Ведь каждый руководитель постоянно сталкивается с необходимостью учитывать психологию подчиненных, их мировоззренческие установки, способности, характер, темперамент. Он всегда воспитывает их, то есть формирует их психику и поведение в направлениях, соответствующих целям деятельности возглавляемой им системы. От желания и умения должностного лица быть своеобразным психологом и воспитателем зависит успех его деятельности как руководителя.

Психолого-педагогические требования являются преимущественно управленческо-организационной категорией. Они предъявляются к лицу, осуществляющему руководство людьми, вступающему с ними в психологический контакт. Эти требования включаются в профессиональные, составляя их важнейшую составную часть.

Любое руководство так или иначе включает в себя элементы воспитания. Умелых руководителей всегда отличает педагогическая направленность их работы. При этом совершенно не обязательно, чтобы они всякий раз в отношении каждого лица специально осуществляли воспитательные воздействия, отличные от обычных управляющих воздействий. Процесс воспитания протекает одновременно с процессом управления, и последний никогда не бывает педагогически нейтральным.

В выявлении, приобретении и развитии организаторских и педагогических способностей большую роль играют знания науки управления, психологии и педагогики. Этому не противоречит тот факт, что практика знает множество примеров, когда талантливый руководитель имеет лишь самое общее представление о названных науках. У таких руководителей пробелы в теоретических познаниях в значительной мере компенсируются отличным знанием дела, природным умом и развитыми коммуникативными свойствами. Однако совершенно очевидно, что знание науки управления, психологии и педагогики ни для кого не будет лишним. Умению руководить и воспитывать можно и нужно учиться. Это тем более необходимо, если учесть, что основную массу руководителей составляют не исключительно одаренные природой организаторы-самородки, а люди со средними способностями, развить которые они могут и должны упорным трудом и учебой.

Авторитет руководителя и зависящая от него авторитетность руководства - важное условие эффективного управления. В психолого-педагогическом требовании авторитета переплетаются многие другие требования, предъявляемые к руководителю. Все усилия по организации управления могут быть сведены на нет, если руководитель не обладает авторитетом, и, наоборот, самые неблагоприятные объективные условия могут быть преодолены, если руководство осуществляется лицом, пользующимся безоговорочным авторитетом среди подчиненных.

Понятие «авторитет» имеет достаточно определенное психологическое содержание. Прежде всего следует отметить, что это - сложное понятие, включающее в себя ряд слагаемых.

Во-первых, знание руководителем своего дела. Трудно представить, чтобы руководитель обладал авторитетом, если он не знает дела, которое обязан возглавить. Знание дела - минимальное условие авторитета, минимальное требование к руководителю.

Здесь, однако, действует любопытная закономерность: чем более высокое положение занимает руководитель в иерархии управляемых систем, тем более приглушенно звучит требование узкого профессионализма, и, наоборот, чем ближе он стоит к практической деятельности, тем отчетливее должны проявляться его знания профессии. Чем выше положение руководителя, тем более широкий взгляд на события и явления жизни требуются от него. Он должен быть способным учесть при организации управления множество факторов - политических, социальных, экономических, социально-психологических. Профессиональная ограниченность может затруднить управление, так как такой руководитель вполне искренне будет считать наиболее важным именно то, что лучше знает сам.

Во-вторых, авторитет руководителя предполагает творческую направленность мышления и самостоятельность поступков. Подчиненным всегда импонирует руководитель, который умеет выработать, высказать и отстоять свое мнение и отвечать за действия подчиненных.

Третьим слагаемым авторитета руководителя является его индивидуальность. Подчиненные всегда стремятся найти в своем руководителе черты, которые отличают его от других. Они с большим старанием будут выполнять распоряжения лица, в чем-то необычного, оригинального, выдающегося. Индивидуальность может проявляться в самых различных сферах деятельности и в самых разнообразных человеческих поступках. Это и одаренность, и успехи руководителя в науке, профессии, искусстве, и манера говорить. Как правило, руководитель, обладающий положительной индивидуальностью, обеспечит более эффективное управление.

Четвертым слагаемым авторитета руководителя является уровень его общей культуры. Данное качество относительно в том смысле, что вряд ли можно требовать от руководителя любого ранга, чтобы он был безукоризненно интеллигентен и широко эрудирован, но в любом случае он должен обладать не меньшей, чем его подчиненные, степенью общей культуры.

Внешним выражением общей культуры служит прежде всего письменная и устная речь руководителя. Косноязычие, неумение облечь свои мысли и распоряжения в доходчивую и правильную языковую форму, исковерканные и не к месту приведенные иностранные слова, ошибки в произношении и ударениях, безграмотные резолюции резко роняют авторитет руководителя.

Общий культурный уровень руководителя выражается также в умении держать себя в обществе, слушать подчиненных, в чувствах такта и меры в словах и действиях. Подчиненные четко реагируют на проявления невоспитанности со стороны руководителя. Грубость и даже неоправданная резкость, как правило, вызывают внутренний процесс и сопротивление, а нередко и ответную грубость со стороны подчиненных.

Весьма желательно, чтобы руководитель обладал личным обаянием, которое теснейшим образом связано с его общей культурой. Руководителя, обладающего таким качеством, отличает умение быстро устанавливать и поддерживать психологический контакт с подчиненными, располагать их к себе и пользоваться не только их безусловным доверием, но и симпатией. Чувство симпатии к руководителю способно многократно увеличить эффективность управления, предотвратить или безболезненно снять психологические конфликты, возникающие в процессе руководства и подчинения.

В целом можно отметить следующие факторы, которые будут оказывать значительное влияние на управленческую деятельность в ближайшее время:

Стрессы, давление и неопределенность в значительной мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций, учреждений. Поэтому от руководителей требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю, поэтому он должен сам поддерживать постоянный рост и развитие.

Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей в управлении.

Сложные проблемы все в большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому руководитель должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

4.2 Функции руководителя в процессе подготовки, принятия и

реализации решения

В процессе управленческого решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачи для решения, участвует в конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители. Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов, составляет отдельный список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию. Затем представляют эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе совместной работы.

В то же время следует помнить, что системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения принимаются в условиях неопределенности и риска.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов учреждений (организаций).