Лидерство важно изучать, начиная с главы фирмы, который и задает определенную осмысленность работ в организации, формируя ту или иную концепцию ее развития. Поэтому лидерство главы фирмы является прежде всего идеологическим феноменом. Глава фирмы становится лидером тогда, когда формирует определенные ценностные ориентации сознания - стратегические идеологемы. Они-то и задают те социальные нормы, которые оказываются необходимыми в регуляции поведения работников. Идеологический феномен лидерства формируется в команде единомышленников, т.е. в среде топ-менеджеров, которые претворяют в жизнь идеологию главы фирмы. Магистральной целью главы фирмы в новых условиях хозяйствования стала клиентоориентированная переориентация сознания и поведения работников.

Все успешные главы фирм, сочетающие в себе роли предпринимателя, управляющего, владельца (совладельца), становились лидерами организации нового образа жизни.

1. Модель стратегического поведения "Порядок". Они начали с увольнения плохо работающих, подворовывающих, оправдывающихся, обманывающих, "выпивох", "пофигистов", набрав тех, кто хотел, мог и стремился работать в соответствии с рыночными требованиями. Они отладили систему финансов, лично контролировали каждый "платеж", поставили задачу накопления капитала, стали во всем экономить, чтобы найти оборотный капитал, перестроили офис и внешний вид предприятия.

2. Модель стратегического поведения "Товар". Они быстро поняли, что главное - не производство, а продажа, что стало очень важным в маркетинговой, переориентации их сознания. Тем самым они обрели свободу производить то, что необходимо потребителям. Это привело их к осознанию сравнений своих товаров с теми, которые были конкурентами на рынке. И тогда, чтобы стать успешной фирмой, они стали создавать маркетинговые отделы, заказывать исследования рынков сбыта, подключаться к информационным сетям, участвовать в ярмарках и выставках, открывать фирменные магазины, закупать импортные технологии, чтобы повысить качество товара, обучать собственные кадры под новые технологии, "раскручивать" свою торговую марку, отбирая "своего" покупателя. Многие из них ориентировались на производство и продажу отечественных товаров и услуг повышенного или высокого качества, вступив в борьбу с конкурентами за продвижение своего товара.

3. Модель стратегического поведения "Сбыт". Успешные руководители - главы фирм - стали активно формировать торговые сбытовые сети методом внедрения в "чужие" магазины, которые становились их партнерами, и методом создания своих торговых площадок, т.е. своих фирменных магазинов, которые становились полигонами для оценки покупательского спроса и на прежнюю, и на новую продукцию. По существу они стали проводить агрессивную маркетинговую политику, комбинируя ценовые скидки, смену ассортимента, работу без обедов и по выходным, апробацию малых партий товаров и опросы покупателей.

4. Модель стратегического поведения "Управление". Успешные руководители - главы фирм - стали перестраивать систему управления с подбора управленческой команды, которая могла бы самостоятельно решать поставленные задачи, не боясь заменять тех, кто не вписывался в общую управленческую концепцию. Каждому из топ-менеджеров была предоставлена большая самостоятельность в его "зоне" ответственности так, чтобы генеральный директор (президент) мог сосредоточиться на разработке главных направлений развития и роста фирмы. Было также создано высшее управленческое звено - правление (совет директоров), которое еженедельно обсуждало стратегические проблемы. В системе управления стали активно использовать методы финансового планирования, которые постепенно превратились в основной инструмент согласования интересов различных служб, а затем стали использоваться бизнес-планы, закрепляющие делегирование полномочий и распределение ответственности.

Но никто из успешных руководителей фирм не пошел по пути "холдинголизации", опасаясь, что созданные "дочерние" фирмы могут стать слишком самостоятельными и неуправляемыми. Они предпочли создавать такие структурные комплексы ("центры прибыли"), которые были автономными, но подотчетными правлению (совету директоров), перед которыми их руководители должны были ежемесячно защищать свои бюджеты.

5. Модель стратегического поведения "Мотивация". Успешные главы фирм стали отрабатывать новые системы мотивации работников для того, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи. На основе этой системы привлекаются суперкадры, способные стать лидерами в том деле, которое им поручают. Политика высшего звена управления - Совета директоров - направляется на то, чтобы объяснять работникам все свои "шаги" по обеспечению роста и развития фирмы, увязывая их с образом предприятия будущего: "Какой будет наша фирма в ближайшей перспективеВозник феномен двоякой мотивации: мотив повышения собственной квалификации сотрудников за счет фирмы и мотив надбавки за улучшение показателей работы в результате такого обучения. Был провозглашен девиз: "Персонал - это и есть наш главный стратегический ресурс!".

Лидеры - руководители успешных фирм - понимают "успех" как активное овладение условиями внешней среды на основе профессионально развитого и межличностно-сплоченного коллектива. Успешные руководители формулируют прежде всего свои цели в виде образов, с которыми у них ассоциируется желаемый результат, поэтому они и употребляют слово "видение". Они мысленно осуществляют "прорыв" в будущее своей фирмы, и это является для них главным стратегическим мотиватором собственного поведения. Они способны быть лидерами только тогда, когда образ будущего фирмы станет привлекательным не только для команды топ-менеджеров, но и для ключевых специалистов фирмы, а также для всех тех работников, которые связывают свою жизнедеятельность и жизнеобеспечение именно с этой фирмой. На основе этой общей мотивации и формируется корпоративная культура, персонала фирмы, где может быть и такой девиз: "Наш клиент - гарантия нашей занятости".

Диспозиционные управленческие отношения: управленческие позиции руководителей