Исследование системы мотивации персонала в ОАО АК "Авиаэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие, функции и виды мотивации

1.2 Теории мотивации и их классификация

1.2.1 Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий

1.2.2 Мотивация персонала с позиции содержательных теорий

1.3 Методы мотивации трудовой деятельности

2. Исследование системы мотивации персонала на ОАО АК «Авиаэнерго»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Оценка системы мотивации организации

3. Повышение уровня мотивации персонала на ОАО АК «Авиаэнерго»

3.1 Мероприятия по повышению уровня мотивации персонала

3.2 Демотивация

Заключение

• Список использованной литературы

Введение

Для того чтобы заинтересовать персонал в решении той или иной задачи, необходимо найти ту мотивацию, которая побудила бы к действию.

Но как же создать результативную систему мотивации? Несмотря на обилие советов, и рекомендаций, универсальной схемы не существует. У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком.

Тем не менее, существуют модели мотивации, позволяющие определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Тема исследования является актуальной, поскольку одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность современной организации, является эффективная мотивация. Огромное разнообразие литературы по проблемам мотивации персонала сопровождается столь же большим многообразием точек зрения на их природу.

Целью данной курсовой работы является изучить мотивацию персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели требуется решить задачи:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации.

2. Проанализировать наиболее известные теории мотивации.

3. Ознакомиться с существующими методами построения систем мотивации.

4. Проанализировать действующую систему мотивации в ОАО «Авиаэнерго»

5. Проанализировать результаты исследования и сделать выводы.

Объект исследования: мотивация персонала ОАО «Авиаэнерго».

Предмет исследования: исследование и анализ как теоретического, так и практического подходов к организации систем мотивации на предприятии.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие, функции и виды мотивации

Мотивация в широком смысле - это эволюционно сложившаяся система управления поведением человека через его внутренние побуждения.

В общем виде под мотивацией деятельности человека понимают всю совокупность движущих сил, которые побуждают его к осуществлению определенного рода действий Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. ? М.: ИНФРА-М, 2001.. Такие силы находятся как вне, так и внутри человека, они подталкивают его на осознанное, либо неосознанное совершение тех или иных действий. Связь между силами и действиями человека имеет сложную систему взаимодействий, поэтому разные люди совершенно по-разному реагируют на одни и те же воздействия со стороны одинаковых сил. Кроме того, само поведение и действия человека оказывают влияние на реакцию на воздействие, поэтому степень воздействия и вызванное им направление поведения также могут меняться.

Мотивация в конкретной момент времени - это комплекс внутренних побуждений (мотивов), побуждающих человека к определенной деятельности, а так же определяющих границы и формы этой деятельности, придавая ей направленность на достижение цели. Пилено Л. Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. // Человек и труд. - 2001. ? №2..

Мотив - материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив, находясь «внутри» человека, имеет свой «индивидуальный» характер, зависящий от множества факторов, как внешних, так и внутренних, а также от действий других параллельно возникающих мотивов Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч. пособие “The Open University”. - М.: Дека. 2002.. Помимо побуждения к деятельности, мотив определяет, что именно необходимо сделать и как осуществить то или иное действие. Даже имея одинаковую потребность, различные люди будут совершать различные действия для устранения этой потребности. Человек способен воздействовать и даже устранять мотивы из своей мотивационной совокупности, поскольку мотив поддается сознанию.

Как правило, поведение человека определяет не один мотив, а их совокупность, в которой они находятся в определенном отношении друг к другу. Это отношение определяется степенью их воздействия на поведение человека. Таким образом, мотивационную структуру можно рассматривать как основу осуществления человеком определенных действий. Не смотря на то, что мотивационная структура является стабильной, она может изменяться сознательно в процессе образования, либо в воспитании человека.

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Виды мотивации:

Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления. А неустойчивая мотивация требует дополнительного подкрепления.

1.2 Теории мотивации и их классификация

Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф.У.Тейлор. Умозаключения ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут.

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления, предложенных Тейлором - хронометр и система премиальной оплаты, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. ? 2006. ? №8..

Знаменитые эксперименты Э. Мэйо позволили открыть новые направления в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что не всегда, даже четко разработанные рабочие операции и достойная зарплата, ведут к увеличению производительности труда. Силы, возникающие в процессе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя. Не редко работники гораздо сильнее реагируют на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и различные материальные стимулы.

Проведенные на протяжении XX в. научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.

Содержательные теории мотивации определяют внутренние побуждения (потребности), заставляющие людей действовать определенным образом. К представителям этих теорий относятся: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Процессуальные теории основаны на изучении поведения людей, учитывают их восприятие и познания. К основным процессуальным теориям относятся теории ожидания В. Врума, теория справедливости, а также модель мотивации Портера-Лоулера.

Процессуальные и содержательные теории взаимодополняют друг друга и применяются для решения задач побуждения людей к эффективному труду.

Для понимания смысла теории как содержательной, так и процессуальной мотивации, необходимо познакомиться с такими понятиями как «потребность» и «вознаграждение». Понятие «потребность» ранее уже было рассмотрено, поэтому остановимся только на «вознаграждении».

В контексте мотивации понятию «вознаграждение» придается более глубокий смысл, чем просто деньги и удовольствие. Вознаграждение - это все то, что является ценным для человека Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.. Но, поскольку понятие ценности у людей неодинаковы, то и оценка вознаграждения, и ее относительная ценность различна.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение возникает в процессе работы. К такому вознаграждению можно отнести, например чувство достижения высокого результата, чувство значимости своей работы, а так же самоуважение. Как внутреннее вознаграждение можно рассматривать дружбу и общение, которые возникают в процессе совместной деятельности. Для обеспечения внутреннего вознаграждения самым простым является создание необходимых условий работы.

Понятие внешнего вознаграждения равнозначно понятиям «поощрение» и «премирование», т.е. выданное непосредственно организацией, а не возникшее в процессе работы и не являющееся результатом деятельности Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юрист, 2000.. К внешним вознаграждениям относят заработную плату, пособия, льготы, продвижения по службе, похвала, дополнительный отпуск, оплата страховки и любые другие дополнительные выплаты.

1.2.1 Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий

В основе каждой процессуальной теории лежит поведение людей с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется распределение человеком усилий для достижения какой-либо цели, и его выбор конкретного типа поведения.

Мы уже знаем, что поведение личности во многом определятся потребностями, однако поведение является еще и функцией восприятия и ожидания, которые связаны с конкретной ситуацией. На поведение оказывает влияние и понимание возможных последствий выбранного типа поведения.

К основным процессуальным теориям относятся теории ожидания В. Врума, теория справедливости, а также модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Теория ожиданий связана с работами В.Врума и основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда - результаты;

- результаты - вознаграждение;

- вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например работник, считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2003. - №10.: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами - человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей и характерных особенностей человека;

3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения;

2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера-Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

1.2.2 Мотивация персонала с позиции содержательных теорий

Содержательные теории основаны на определении внутренних мотивов, побуждающих людей к определенного рода действиям. К представителям этих теорий относятся: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Согласно известной теории А. Маслоу, все потребности человека разделяются на 5 групп Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 3-е издание. 2007.:

Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки.

Потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. Расположив потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показал, что первоочередного удовлетворения требуют потребности низших уровней, т.е физиологические и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором, определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью). Менеджер, для определения активных потребностей, которые движут подчиненными, должен постоянно наблюдать за ними.

На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.

Теория потребностей Д. МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Издательство: Диалектика 2005..

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность Двухфакторная теория мотивации Герцберга - М.: Издательский дом «Регламент», 2006..

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

1.3 Методы мотивации трудовой деятельности

Даже в отличном коллективе высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общих целей, в созданных необходимых для работы условиях, однажды наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемой работе и даже уходят из компании. Конечно, причины могут быть самыми разными, но суть их всегда в одном - недостаток мотивации.

Представим существующие методы мотивации трудовой деятельности в виде схемы 1:

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Сегодня многие компании занимаются разработкой серьезных комплексных программ мотивации персонала, которые далеко не всегда работают эффективно, поскольку не учитывают особенности отдельных сотрудников. К примеру, нецелесообразно мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой за выслугу лет.

Удовлетворенность работой является результатом соотношения мотивирующих (признание, рост, достижения, ответственность) и поддерживающих (деньги, условия, инструменты для работы) факторов.

При отсутствии обеих групп факторов работа становится невыносимой. Только поддерживающие факторы приводят к неудовлетворенности от работы, а мотивирующие - к ситуации, когда сотрудник любит свою работу, но не может ее себе позволить.

Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1. ? Методы мотивации трудовой деятельности

Выводы по Главе 1: Существует две группы теорий мотивации: процессуальные и содержательные. Особенностью теорий мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из них не устарела, добавляются новые теории, но старые не теряют своей актуальности. Этот факт объясняется тем, что в различных организациях используются основные идеи, выводы и рекомендации разных теорий мотивации. Положения этих теорий являются своего рода инструментами оценки существующей или формирующейся системы мотивации.

Основу содержательных теорий составляют внутренние мотивы, которые побуждают человека к действиям.

Комплексной процессуальной теорией, соединившей в себе элементы теорий ожидания и справедливости, является модель Портера-Лоулера, из которой следует, что результативный труд ведет к удовлетворению, что прямо противоположно выводам теорий человеческих отношений.

Работа приносит максимальную удовлетворенность только когда присутствуют две группы факторов мотивирующие и поддерживающие.

Следует также отметить, что в компании с не созданными предпосылками нормальной работы, ни какая система мотивации не даст эффекта. Иными словами, правильное стимулирование работников не возможно без учета мотиваций их труда.

2. Исследование системы мотивации персонала на ОАО АК

«Авиаэнерго»

2.1 Краткая характеристика организации

С декабря 1993 года авиакомпания ОАО АК «Авиаэнерго» присутствует на рынке авиационных услуг. Начиная как авиакомпания, для выполнения чартерных туристических полетов и грузов, в настоящее время специализируется на авиационных бизнес-перевозках, предлагая своим пассажирам широкий выбор самолетов с салонами VIP и бизнес-класса.

ОАО АК «Авиаэнерго» является разносторонне развитой авиакомпанией. Сертификат эксплуатанта воздушного транспорта, регистрация в международных организациях ИКАО и ИАТА, позволяют выполнять полеты по всему миру без ограничений.

В собственности авиакомпании находятся воздушные суда ТУ-154М, ТУ-134А3 и ИЛ-62М, оборудованные VIP салонами. Поэтому полет любой продолжительности не вызовет ничего иного, кроме чувства удобства и комфорта для отдыха, и функциональности для работы.

Главная цель - предоставить каждому клиенту качество и надежность высочайшего класса за разумную цену.

Полное наименование: Открытое акционерное общество Авиакомпания «Авиаэнерго», является коммерческой организацией.

Сокращенное наименование: ОАО АК «Авиаэнерго»

ИНН: 7705007576

Место нахождения: 103074, г. Москва, Китайгородский проезд, д. 7

Почтовый адрес: 125047, 1-я Тверская-Ямская ул., д. 16/23, стр. 1

Телефон: (095) 737-44-41, 737-44-42, 737-44-43 Факс: (095) 737-44-42

Уставный капитал Общества составляет 20020750 (двадцать миллионов двадцать тысяч семьсот пятьдесят рублей) и разделен на 70099 (семьдесят тысяч девяносто девять) обыкновенных именных акций.

2.2 Оценка системы мотивации организации

Важная роль в повышении эффективности производства принадлежит проблеме рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. От обеспечения трудовыми ресурсами и от их эффективности зависит объем и своевременность выполнения всех работ.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО АК «Авиаэнерго» представлена в таблице 1.

Таблица 1. ? Трудовые ресурсы ОАО АК «Авиаэнерго»

Категории работников	Исследуемый период
	2006 год	2007 год	2008 год
Руководители	380	403	422
Специалисты	1640	1719	1775
Рабочие	2730	2908	3190
Всего:	4750	5030	5287

Списочная численность персонала ОАО АК «Авиаэнерго» на конец 2008 года составляет 5287 человек, что на 5% больше чем в 2007 году. Из них руководителей 422, специалистов - 1775, рабочих - 3190 человек. В числе руководителей с высшим образованием 385 человек, что составляет 91% от общего числа руководителей.

Анализируя данные таблицы 1 можно сделать вывод об обеспеченности ОАО АК «Авиаэнерго» трудовыми ресурсами. Кроме того, за последние два года наблюдается рост кадров, что объясняется постоянным ростом объемов оказываемых услуг и производством продукции.

В отчетном году основными направлениями использования потенциала работников были следующие:

· усовершенствование работы с персоналом

· поддержка и развитие способностей, повышение квалификации сотрудников

· проведена активная кадровая политика

· совместно с финансово-экономической службой была разработана система материальных и социальных стимулов

Предприятие имеет оптимальную структуру распределения трудовых ресурсов, не перегруженную административным аппаратом. Работа объединения построена таким образом, чтобы оперативно реагировать на изменения конъюнктуры мирового рынка авиационной техники и оборудования. В объединении созданы подразделения, специализирующиеся на определенном виде деятельности - поставках авиационной техники, двигателей, оборудования, запасных частей, организации послепродажного обслуживания.

Сотрудники объединения имеют высшее авиационное, внешнеэкономическое, финансовое образование, владеют иностранными языками, обладают огромным опытом практической работы.

В организации хорошо развито планирование карьеры, а также другие формы развития и реализации способностей сотрудников.

Средняя заработная плата на отчетный период составляет 50000 т.р, что на 3,8% больше чем в предыдущем году Бухгалтерский баланс (2008 г.). Это объясняется увеличением тарифных ставок и процента премии.

Разработанная в организации система оплаты труда не ограничивается минимальным и максимальным размером, она зависит от результата работы, как отдельного работника, так и коллектива в целом. Чтобы наглядно показать работникам чего они могут достигнуть, на организации установлены градации качества, тем самым происходит поощрение работников к достижению необходимого качества. Оплата труда осуществляется в соответствии с трудовым вкладом в конечный результат труда коллектива.

Оплата труда не ограничена рамками заработанных коллективом средств. В течение года контрактные оклады руководителей и специалистов пересматриваются и могут быть увеличены либо уменьшены. Контрактная система предусматривает вознаграждения.

Оценку работы различных подразделений и групп руководители производят на совещаниях и планерках. В случае положительного результата отдельным работникам или группам выражается благодарность. Система поощрения в организации состоит из морального и материального вознаграждения.

В организации действует системы выплаты единовременных пособий, которые выплачиваются в случаях:

· ухода на пенсию

· достижения юбилейного возраста 50, 55, 60 лет

· а так же пенсионерам

Помимо этого существуют такие выплаты как:

· женщинам при рождении ребенка

· выплаты в случае смерти в несчастном случае на производстве

· оплата ритуальных услуг

· многодетным и малообеспеченным семьям

В организации существует план оздоровления коллектива, сотрудники имеют право на материальную помощь, получения ссуды на строительство и приобретение жилья.

Основу демографической политики предприятия составляет политика омоложения коллектива. На настоящий момент удельный вес молодых сотрудников среди руководящего персонала составляет 57%.

В ОАО АК «Авиаэнерго» постоянно проводится работа с кадрами, с резервами для выдвижения, которая построена на следующих организационных формах:

· подготовка по индивидуальному плану

· обучение на спецкурсах

· стажировка на соответствующей должности

На отчетный период численность персонала составила 5287, из них специалистов с высшим образованием 1524 человек, что составляет 86% от общего числа специалистов, 8% (142 специалиста) имеют среднее специальное образование, и 6% (109 чел.) - стажеров.

Для поддержания уровня квалификации работников ежегодно проводится аттестация кадров, по результатам которой разрабатывается план по переподготовке и повышению квалификации персонала, а также совершаются кадровые перестановки.

Выводы по Главе 2: Проанализировав существующую систему мотивации персонала в ОАО АК «Авиаэнерго» можно сделать следующие выводы: Организация развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом. По всему разнообразию потребностей сотрудников осуществляется мотивация труда.

В организации трудится 4750 чел. На протяжении последних трех лет численность работников организации постоянно растет, текучесть кадров практически отсутствует. Что позволяет говорить об эффективной мотивации труда.

Но не следует забывать, что эффективная система мотивации работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, регламентация, целенаправленность творчества, системность и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему мотивации своего персонала.

3. Повышение уровня мотивации персонала на ОАО АК

«Авиаэнерго»

3.1 Мероприятия по повышению уровня мотивации персонала

потребность мотивация трудовой персонал

1. Стабильная и качественная работа любой организации зависит от двух условий: первое - внедрение новых технологий, второе - высококвалифицированных работников. Именно поэтому в ОАО АК «Авиаэнерго» большое внимание уделено повышению уровня образования и квалификации персонала.

Профессиональное обучение сотрудников ОАО АК «Авиаэнерго» должно осуществляться непосредственно и включать в себя два основных этапа: профессиональная первичная подготовка и повышение квалификации, которая включает углубление и дополнение ранее приобретенной.

Можно предложить следующие варианты повышения квалификации сотрудников:

· сохранение на прежнем уровне

· углубление и расширение знаний

· приведение в соответствии с изменившейся обстановкой

· доведение до уровня, требуемого новой должностью

Повышение квалификации состоит из учебы на рабочем месте, учебы на спецкурсах и самостоятельно организованной учебы (обмен опытом, чтение спецлитературы и др.).

Для мотивирования сотрудников к улучшению своей квалификации предлагается проведение конкурса профессионального мастерства. Результаты которого, дают возможность для повышения квалификации работников.

Итоговая аттестация является обязательным условием для анализа результатов профессионального обучения. Этот анализ позволяет внести необходимые изменения и скорректировать дальнейший процесс повышения квалификации.

2. Оплата труда будет мотивирующим фактором, только в том случае, когда она имеет непосредственную связь с итогами труда. Необходимо убедить работников в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда.

Следует сохранить существующую в организации систему выплаты премий и единовременных пособий за успехи в работе.

3. Каждый хочет показать свои способности и свою значимость для других, поэтому необходимо признание результатов деятельности отдельных работников, предоставление им возможности принимать решения по вопросам, находящихся в его компетенции, дать возможность консультировать других сотрудников.

Нельзя разрушать возникшие неформальные группы, мировоззрение единой команды. Исключением является неформальная группа, наносящая реальный ущерб целям организации.

Почти каждый сотрудник имеет свою точку зрения на способы улучшения собственной работы. Поэтому работу следует организовывать так, чтобы у работника не пропало желание реализовывать свои планы. Нельзя принимать решения об изменениях в работе без ведома самих сотрудников, даже в случае если эти решения носят позитивный характер. Не следует, также затруднять и ограничивать доступ к информации, необходимой для работы.

Следует предоставить работникам максимальную возможность самоконтроля. Чтобы не «убить» инициативу сотрудника, необходимо добившемуся успеха делегировать дополнительные полномочия, продвинуть его по служебной лестнице.

4. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

С целью формирования целостного положительного имиджа ОАО АК «Авиаэнерго» как в глазах внешних потребителей, так и в глазах самих сотрудников необходимо осуществлять пропаганду положительного имиджа внутри организации, а также стимулировать поведение работников так, чтобы и за пределами организации имидж поддерживался на определенном уровне.

С целью увеличения удовлетворенности от работы в организации следует учитывать основные побудительные мотивы личности:

1) гигиенические, включающие понятие психологического настроя на труд. Этого можно добиться, организовав современные рабочие места, созданием комнат отдыха, открытием столовой, гарантией сохранения и повышения зарплаты;

2) мотивационные, включающие признание трудовых успехов, возможность творчества, карьерный рост.

3.2 Демотивация

Часто бывает так, что первое время (полгода - год) новый сотрудник работает с энтузиазмом, проявляет искреннюю заинтересованность, а затем его отношение к работе приобретает все более формальный характер, а зачастую даже непрофессиональный. Так начинается утрата внутренней мотивации. И часто в таком «заболевании» виновато руководство организации, которое не смогло создать действительно комфортную атмосферу для работы.

Каждый руководитель должен знать, что необходимо сделать для мотивации и чего не стоит делать под угрозой демотивации сотрудников.

Основные факторы демотивации:

- Неисполнение ожиданий

- Неиспользование ключевых навыков (каждому приятно знать, что ты делаешь свою работу не просто хорошо, но и лучше других)

- Игнорирование инициативы (не редко от идей молодого специалиста просто отмахиваются, причиной этому может служить недоверие к новичкам, либо просто не желание расстаться с привычной рабочей рутиной)

- Отсутствие чувства причастности к компании (наиболее характерно для внештатных сотрудников)

- Отсутствие ощущения достижения

- Отсутствие признания результатов

- Отсутствие изменений в статусе (в результате чего сотрудник может уйти в другую компанию на более высокую позицию)

Выводы по Главе 3: Проведя исследование и оценку системы мотивации персонала организации, следует сформулировать авторское определение понятия «оценка мотивации». Оценка мотивации персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметров вознаграждения работников организации с социально-экономическими компетенциями персонала.

Системы мотивации сотрудников должны основываться на принципе: оплата соответствует труду. Говоря о системе мотивации сотрудников, следует выделять предъявляемые к ней основные требования, к которым относятся:

· система должна быть ясной и конкретной

· должны быть четко изложены трудовые обязанности работника

· объективная оценка работников, исключение субъективности в оценке

· зависимость заработной платы от характера работы

· рост заработной платы, вызванный ростом индивидуального результата работника

· оплата труда должна учитывать уровень значимости тех или иных работ.

Заключение

Одна из главных задач организации - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком. Тем не менее, потребности человека достаточно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Существует несколько методов мотивирования труда персонала: морально-психологические, материальные и организационные методы. В практике управления эти методы применяются совместно, поскольку для эффективного управления мотивацией необходимо наличие всех групп методов.

Любой вид мотивации должен быть целевым и гласным, поскольку ожидать от работников повышения эффективности и качества выполняемой работы можно лишь в том случае, если они знают, что их труд будет справедливо оплачен.

Разработка и применение эффективной системы мотивации персонала обеспечивает организации более высокую степень удовлетворенности его персонала своими рабочими местами и своим руководством. Что, в свою очередь, создает условия для возникновения чувства гордости за свою организацию, что вызывает более внимательное отношение к результатам своего труда и как следствие повышает общую производительность и рост доходов организации.

Список использованной литературы

1. Законы, указы, постановления, документация.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. №1.

2. Устав Открытого акционерного общества Авиакомпании «Авиаэнерго» (Редакция №6) г. Москва 2008 год.

3. Годовой отчет ОАО АК «Авиаэнерго» (2008 г.).

4. Бухгалтерский отчет ОАО АК «Авиаэнерго» (2008 г.).

2. Книги изданные под фамилией автора (авторов).

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.

6. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Спец. литература, 2003.

7. Герцберг. Двухфакторная теория мотивации. ? М.: Издательский дом «Регламент», 2006.

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.? М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Кожевников А.Я Мотивация и стимулирование персонала. ? Издательство: «Кордис & Медиа», 2005.

11. Магура М.И. Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации «Экономисту» &mdash 2009.

12. Мак-Клелланд. Теория приобретенных потребностей. ? Издательство: Диалектика 2005.

13. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 3-е издание. 2007.

14. Пиленцо Л. Рональд. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. ? 2005. ? №2.

15. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. - М., Санкт-Петербург, издательство Вершина, 2006.

16. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: Вершина, 2003.

Размещено на Allbest.ru