Влияние организационной культуры на поведение сотрудников и репутацию организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Цель курсовой работы заключается в изучении организационной культуры и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Задачи курсовой работы:

-- Раскрыть понятие организационной культуры

-- Указать виды организационных культур

-- Описать влияние организационной культуры на деятельность организации

-- Охарактеризовать международный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации

-- Предложить рекомендации по улучшению организационной культуры компании.

Объектом курсовой работы является организационная культура.

Предмет курсовой работы - влияние организационной культуры на поведение организации, а не на ее развитие, на примере ООО "Автотехника", “Мастер-Дом ”, Корпорации IBM. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Чтобы провести исследование в организации и выявить проблемы были использованы различные тесты и анкеты.

Методы исследования - анкетирование, тестирование, интервью, беседа с работниками предприятия.



Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации

Существует множество определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник. - М.: Экономистъ, 2003. - 520 с.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов - М.: Издательство «Зерцало», 2000. - 377 с.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. http://lwm.h11.ru/money.php?action=view&id=45#top

1.2 Виды организационных культур

Выделяют 4 вида организационных культур:

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

1.3 Подходы к формированию организационной культуры

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

-- повысить уровень управляемости компанией;

-- усилить сплоченность команды;

-- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержании инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Существуют две основные системы управления:

-- формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

-- неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

-- строгая иерархичность;

-- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

-- в ходу жесткие должностные инструкции;

-- подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

-- главное для человека - сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

-- не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

-- дает простор горизонтальным связям;

-- от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

-- подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

-- поощряются инициатива, творческий подход к делу;

-- главное для человека - решить проблему, представить результат;

-- исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.



Глава 2. Основные элементы формирования и оценки эффективности развития организационной культуры

2.1 Отношение работников к труду как компонент организационной культуры

Отношение человека к труду является очень важным. Результат трудовой деятельности зависит не только от квалификации, но и от того, как человек относится к труду.

Отношение к труду может быть положительным, отрицательным и индифферентным. Оно оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений. Суть отношения к труду заключается в реализации того или иного трудового потенциала работника под влиянием осознанных потребностей и сформировавшейся заинтересованности. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 1998 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» - с. 67-77.

Отношение к труду характеризует стремление (или его отсутствие) человека максимально проявлять свои физические и духовные силы, использовать свои знания и опыт, способности для достижения определенных количественных и качественных результатов. Оно проявляется в поведении, мотивации и оценке труда.

Отношение к труду - сложное социальное явление, оно представляет собой единство трех элементов:

-- мотивов и ориентации трудового поведения;

-- реального или фактического трудового поведения;

-- оценку работниками трудовой ситуации - вербального поведения.

Мотивационный элемент отношения к труду связан с трудовыми мотивами и установками, которыми руководствуется работник в трудовой деятельности. Они являются побудителями трудового поведения, в совокупности образуют мотивационное ядро.

Трудовая активность работников, проявляющаяся в таких формах поведения, как: степень выполнения норм выработки, качество выполняемой работы, дисциплинированность, инициативность, участие в творчестве, состязательность и т.д.

Оценочный элемент отношения к труду - субъективное переживание работников. Он связан с их внутренним состоянием, вызванным выполняемой работой. Без оценки самого субъекта труда любая деятельность предстает неполной, незавершенной.

Определяющей в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая формирует определенное трудовое поведение. Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении.

Цель изучения отношения к труду применительно к организационной культуре заключается в выявлении механизма его формирования и управления им. Наиболее важным при этом является изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника. На поведение человека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество факторов. Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических способностей.

Охарактеризовать отношение работника к труду можно как по результату его труда (объект, на который направлено действие), так и по непосредственному участию работника в системе (субъект, выполняющий действие) общественного производства, его осознанию, пониманию, оценке своего трудового участия (вклада) в общественное производство. Поэтому все факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные условия и обстоятельства, которые образуют независимые от субъекта предпосылки его деятельности, связанные с особенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями.

Хотя объективные характеристики труда и являются внешними по отношению к человеку, но они воздействуют на него и оцениваются им. У человека складывается определенная внутренняя позиция по отношению к труду как типу деятельности. Объективные факторы выступают стимулами к трудовой деятельности, равнодействующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные - мотивами, внутренними побудителями конкретной личности. Большое влияние на формирование отношения человека к труду оказывают субъективные факторы: предшествующий опыт, общая и профессиональная культура, психологические, демографические и социально обусловленные особенности человека: его пол, возраст, образование, стаж работы, способности, наклонности, степень осознания значимости своей трудовой деятельности, потребность в ней и особенно - ценностные ориентации. Маугра М. Изменения через организационную культуру // Управление персоналом, №1, 2002.

Знание факторов, влияющих на формирование отношения работника к труду, является очень важным не только для мотивационной системы, но и помогает в успешном формировании коллективов. Отношение к труду отдельных работников влияет на работу всего предприятия в целом, поэтому оно обязательно должно учитываться при принятии на работу новых сотрудников.

2.2 Методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры

Процесс развития организационной культуры делиться на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определённого типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т.д.

На формирование организационной культуры, её содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

-- организационные и личные цели лидера;

-- его управленческая культура;

-- деловая среда в целом и отрасли в частности;

-- образцы национальной культуры;

-- миссия и цели организации;

-- стратегия;

-- характер и содержание работы;

-- квалификация, образование, общий уровень развития работников;

-- общие экономические условия;

-- классовые, этнические, расовые различия.

Культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. Процессы развития и изменения происходят медленно и постепенно.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п.

Ошибки при формировании организационной культуры:

-- отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит;

-- работа на словах. На словах люди быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества», но на деле ничего не меняется;

-- стремление угодить начальству. Определённые действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается, усилия в этом направлении прекращаются;

-- слова расходятся с делом. Из-за этого возникает недоверие к культурным переменам. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления;

-- спешка. Большинство руководителей не хотят ждать, желая быстрых позитивных эффектов;

-- процесс без последствий. Много слов, совещаний, заданий, которые не возможно выполнить. Бесконечный анализ и обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

Таким образом, мы видим, что формирование желаемой организационной культуры это трудоёмкий и длительный процесс. Неправильно сформированная культура влияет на производительность труда, на работу организации в целом и отдельного сотрудника в частности. Но важным в процессе развития организационной культуры является не только формирование культуры, но и её поддержание.

Возможность поддержания культуры на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядов. Процесс поддержания организационной культуры так же важен, как и процесс формирования. Потому что если не сохранять правильно сформированную культуру, то процесс её формирования окажется бессмысленным и не принесёт положительных результатов.

Что касается изменения организационной культуры, то их лучше проводить в молодой организации, потому что её культура ещё не сформировалась окончательно. Так же на возможность изменений влияют размеры организации, стадия её развития, наличие субкультур и т.д.

Изменения организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за долгий период, поэтому такой процесс является для организации сложным и зачастую болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее её менять.

При проведении изменений в организационной культуре возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением таким изменениям. Важно определения факта изменения культуры. Когда в организации происходят изменения в поведении, то определить это не сложно. Если же речь идёт о культуре, то изменения совершаются в умах людей, и трудно быть уверенным в том, произошли они или нет.

Управление культурой является длительным процессом. Данный процесс предусматривает непрерывную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, постоянное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации и правильное планирование работы.

2.3 Международный опыт в формировании организационной культуры

В каждой организации могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примеров рассмотрим следующие фирмы: ООО "Автотехника", “Мастер-Дом ”, Корпорации IBM. http://www.aup.ru/articles/management/3.htm

ООО "Автотехника"

Для результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО "Автотехника" был проведен опрос среди 20 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов. Сотрудникам было предложено заполнить анкету (см. Приложение 1).

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура ООО "Автотехника" представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализованна и структурированна. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.

На данный момент организация не является лидером на рынке предоставляемых ею услуг. Я считаю, что это связано в большей степени с её организационной культурой. Организация не может быть успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, мисси и стратегии, а инициатива не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить организационную культуру, начать её формирование заново.

Компания «Мастер-Дом» организованна в 1993г. в целях организации и кооперации различных предприятий занимающихся закупкой импортных строительных материалов и их оптово-розничной реализацией на территории г. Москва и Московской области http://ru.wikipedia.org

Среди положительных черт организационной культуры фирмы можно выделить:

-- Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

-- Традицию отмечать День Рождения фирмы;

-- Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

-- Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки;

-- Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

-- Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

-- Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

-- Закреплённых письменно правил поведения;

-- Рекламного слогана или лозунга;

-- Легенд и мифов о фирме и его создателях;

-- Конкурсов профессионального мастерства;

-- Кодекса чести сотрудника фирмы;

-- Собственной столовой или буфета;

-- Медицинского или оздоровительного центра;

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, холдинг “Мастер-дом” обладает основными составляющими организационной культуры.

Рассмотрим принципы и ценности корпорации IBM.

-- Уважение к человеку, его правам и достоинству.

Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

-- помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

-- оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

-- обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

2. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям.

Для этой цели фирма осуществляет:

-- исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;

-- содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

3. Высокое качество является основным условием деятельности.

Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

-- занимать ведущие позиции в новых разработках;

-- знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

-- производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

4. Руководитель должен быть эффективным организатором.

Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс.

5. Обязательства перед акционерами.

С этой целью фирма осуществляет:

-- бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

-- обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

-- использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

6. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

-- выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

-- признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

-- недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации.

Как уже отмечалось выше, каждая организация обладает уникальной организационной культурой. Те принципы, которые принесли успех одной компании, не обязательно дадут тот же эффект в другой. Конечно, перечисленные принципы могут быть переняты, если руководство уверенно, что это приведёт к положительному результату. При этом необходимо учитывать национальные особенности организационной культуры и традиции ведения бизнеса в стране.



Глава 3. Практический опыт совершенствования рассматриваемых организаций

3.1 Параметры желаемой организационной культуры для ООО "Автотехника"

Текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и рыночной культуры. Определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. организационный культура работник труд

Организация похожа на большую семью;

Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;

Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;

Важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

Акцент на стремлении побеждать;

Репутация и успех являются общей заботой;

Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

-- Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

-- Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Для ООО "Автотехника" очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО "Автотехника" отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).

Таким образом, совершенствование организационной культуры - еще один важный шаг к созданию грамотно организованной системы управления персоналом на предприятии.



3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры холдинга “Мастер-дом”

Холдинг обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации:

-- уменьшить количество управленческого персонала;

-- уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

-- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

-- все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

-- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

-- чаще идти на риск;

-- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

-- повышать мотивацию на достижение целей;

-- не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

-- усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм - индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

-- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

-- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

-- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

-- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

-- осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

-- при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

-- приветствовать солидарность;

-- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

-- надо сочувствовать неудачникам.

-- нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

-- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

1) Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

2) Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

3) Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения).

4) Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более.

5) Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

6) Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

7) Установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

8) Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

9) Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

10) Установление ритуалов Дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

11) Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

12) Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирмам, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.



Заключение

В курсовой работе было дано понятие организационной культуре. В самом общем виде организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Также было выделено 4 вида организационных культур: культура власти, культура личности, культура задачи, ролевая культура.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала» - гласит один из принципов управления.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.



Приложение 1

	Количество ответов
В Вашей организации	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полностью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи	5	9	4			2
2.Организация похожа на большую семью	8	6	4	2
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется			5	7	4	4
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу		10	4	1		5
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами	4	2	4	3	2	5
5.В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса	11	5	3			1
6.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем		2	5	3		10
7.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы	12	3	1			4
8.Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы	9	4	1	1		5
9.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	13	2	2			3
10.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению		2	3			15
11.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации	10	6	1			3
12.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее	1	2	2		2	13
13.Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания.			3	5	10	2



Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1996. - 384 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

3. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

4. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 832 с.

5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с

6. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура, костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2000. - №11.-с. 98

7. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. - Иркутск. 1998. - 64 с.

8. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестник - 2000 - №12-с. 49

9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

10. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

11. Маугра М. Изменения через организационную культуру // Управление персоналом, №1, 2002.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

13. Минго. Дж. Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. СПб: Питер. 1995 - 256 с.

14. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - Спб: Изд-во «Питер», 2000-185 с

15. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

16. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент №1, 1995 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» - с. 60-77.

17. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. - 195 с.

18. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 1998 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» - с. 67-77.

19. Романова В. Изменение корпоративной культуры доверить консультантам или возможно провести самим. Управление персоналом, 2000, №11.

20. http://ru.wikipedia.org

21. http://www.aup.ru/articles/management/3.htm

22. http://www.ref.by/refs/101/38988/1.html

23. http://www.cfin.ru/press/management/2001-5/07.shtml

24. http://donetsk.ws/content/view/12/7/

25. http://lwm.h11.ru/money.php?action=view&id=45#top

Размещено на Allbest.ru