Нормирование труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нормирование труда

Методы нормирования

труд нормирование оплата хронометраж персонал

С помощью методов нормирования может быть обоснована необходимая численность не только рабочих, но и офисного персонала. Нормирование труда может стать основой для внедрения новых, более эффективных, схем оплаты труда (сдельная оплата, премирование по ключевым показателям эффективности и т.д.). Результаты мероприятий по нормированию труда являются инструментом для принятия руководителем управленческих решений. Сейчас на многих предприятиях используются экспертные нормы труда, то есть устанавливаемые экспертным мнением руководства. Несомненным достоинством такого метода является его простота и незначительные трудозатраты на установление таких норм. Однако их точность часто бывает сомнительной. Как показывает практика, экспертная оценка временных затрат на выполнение операции и более точная оценка, полученная, например, методом хронометража, могут различаться в разы. Предприятия также пользуются справочниками и нормативами по труду, разработанными государственными институтами, преимущественно, еще в период плановой экономики. Многие из этих нормативов уже устарели и не годятся для использования в современной действительности.

Каким образом предприятие может разработать нормы, применимые именно для него?

Основные методы для расчета научно обоснованных норм труда - это хронометраж, фотография рабочего времени (фотография рабочего дня), метод моментных наблюдений.

Метод хронометража подразумевает измерение продолжительности выполнения той или иной операции (или части операции), как правило, с помощью секундомера. Для применения этого метода необходимо четко определить начало и конец измеряемой операции (например, сотрудник взял документ в руки/ сотрудник отложил документ), количество необходимых замеров. Большее количество замеров дает большую точность измерений, однако, делает процесс нормирования более трудоемким и дорогостоящим. Поэтому важно определить необходимую и достаточную точность замеров. При обработке данных не учитываются «дефектные» замеры (например, если в процессе выполнения операции на компьютере система «зависла»), также могут быть отброшены минимальное и максимальное значения, особенно если «выбросы» значительно выбиваются из общего ряда. Далее данные усредняются, определяется среднее время на выполнение операции, которое и принимается за норму.

Метод фотографии рабочего времени эффективен для определения структуры затрат рабочего времени сотрудников. Он позволяет выявить основные источники потерь рабочего времени, возможности для оптимизации трудовых процессов.

Метод моментных наблюдений позволяет одному наблюдателю провести замеры по целой группе сотрудников (15-20 человек). Метод состоит в том, что наблюдатель обходит группу сотрудников по специально разработанному маршруту с периодичностью 10-15 минут и отмечает тот вид деятельности, которым в данный момент занят сотрудник. Количество таких замеров также определяется необходимой точностью измерений.

Как спланировать проект по нормированию труда?

Проект по нормированию труда начинается с прояснения целей и задач подразделений компании и конкретных специалистов, динамики объема работ на предполагаемый период действия норм, уточнения целей проекта и ожидаемых результатов. В зависимости от поставленных задач и имеющихся ресурсов выбираются методы нормирования.

Для расчета необходимой численности подразделения должны быть определены: виды выполняемых сотрудниками работ, объем работ по каждому из видов работ, также закладывается некоторая доля неучтенных работ (например, выполнение разовых поручений). В зависимости от специфики деятельности, это может быть 5-20% рабочего времени сотрудника. Необходимо учесть время на отпуска, дополнительные выходные дни, предоставляемые работодателем, перерывы в течение рабочего дня, периоды временной нетрудоспособности.

Как показывает практика, обоснование численности с помощью методов нормирования труда позволяет сократить численность персонала ровно на столько, насколько это необходимо, без потери эффективности и качества работы. Либо увеличить производительность труда сотрудников в разы, увеличив при этом численность на 10-20%. Такой эффект достигается за счет сокращения непродуктивных затрат рабочего времени, оптимизации трудовых процессов, а также за счет того, что у сотрудников появляются ориентиры для выполнения необходимого объема работ. Нормирование труда, примененное в комплексе с другими технологиями управления персоналом, позволяет существенно повысить эффективность деятельности подразделения, а также улучшить такие показатели, как текучесть персонала, удовлетворенность трудом, качество обслуживания клиентов.

Примеры из практики. В качестве примера рассмотрим комплексный проект по внедрению новой схемы мотивации в складском подразделении торговой компании (средний бизнес).

На момент начала проекта в области работы с персоналом склада были выявлены следующие проблемные моменты:

1. Высокая текучесть персонала склада (до 14% в месяц), обусловленная недостаточным уровнем оплаты труда, высокой интенсивностью труда, высокими физическими нагрузками. Постоянно увеличивался объем работ, отгрузок, притом, что штатное расписание оставалось неизменным, соответственно, увеличить штат сотрудников было затруднительно. Кроме того, оплата труда и график работы был не привлекательным для россиян, а иностранных рабочих компания брать не имела права.

2. Регулярное возникновение необходимости в сверхурочных работах, из-за чего сотрудники не успевали восстановить силы к следующему рабочему дню.

3. Неудовлетворительный уровень соблюдения трудовой дисциплины сотрудниками (прогулы, употребление спиртных напитков в рабочее время).

4. Возросшее количество жалоб клиентов на скорость и качество обслуживания на складе. По результатам предварительной диагностики, среднее время ожидания загрузки машины на доставку товара клиенту составляло 1 час.

Штатный состав склада на момент начала проекта состоял из рабочих (грузчиков) и менеджеров. В задачу менеджеров входила выдача заказа на складе: оформление накладных, учет отпущенных товаров, контроль загрузки товаров рабочими. Кроме того, из-за повышенной нагрузки рабочих менеджерам зачастую самим приходилось отгружать товар, в том числе, с помощью автопогрузчика. Сотрудники работали по сменному графику: с 7.00 до 16.00 или с 9.00 до 18.00. При этом возникали регулярные переработки, из-за чего сотрудники не успевали восстановить силы к началу следующего рабочего дня. С другой стороны, в «пиковые» часы (утром и вечером) часто сотрудников не хватало, из-за чего клиентам приходилось ожидать загрузки по часу и более. Складской комплекс состоял из шести складов, находящихся на отдалении друг от друга.

В рамках анализа структуры затрат рабочего времени было проведен ряд фотографий рабочего времени сотрудников склада. По итогам ФРВ была выявлена недостаточность времени на отдых в течение рабочего дня, высокая напряженность трудового процесса.

Дополнительно на основе ПОТ РМ 007-98 «Межотраслевые правила по охране труда при погрузочно-разгрузочных работах и размещении грузов», утвержденных Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации №16 от 20 марта 1998 г. и положения Р 2.2.755-99 "Критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса" была разработана методика расчета норматива грузооборота на одного рабочего склада. Для определения класса условий труда был выбран "допустимый" уровень (средняя физическая нагрузка), характеризующийся такими факторами среды и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиенических нормативов для рабочих мест, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются во время регламентированного отдыха или к началу следующей смены и не оказывают неблагоприятного действия в ближайшем и отдаленном периоде на состояние здоровья работающих. Допустимые условия труда условно относят к безопасным. Степень механизации была оценена как минимальная (склад оборудован тележками и автопогрузчиками, большая часть работ по погрузке производится вручную), при этом подъем и перемещение тяжести в течение рабочей смены производится с уровня пола. Согласно положению Р 2.2.755-99 "Критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса" и требованиям ПОТ РМ 007-98, суммарная масса грузов, перемещаемых в течение каждого часа смены с пола для мужчин при допустимом классе условий труда составляет до 435 кг за 1 час рабочей смены.

Расчет суммарной массы перемещаемых грузов 1 рабочим склада в течение месяца производился по формуле:

Мгр = Нгр*Тсм*Рдм

Где Тсм - допустимая масса поднимаемого и перемещаемого груза за 1 час = 435 кг (из таблицы положения Р 2.2.755-99) Нгр - продолжительность смены (норматив 8 часов) Рдм - количество рабочих дней в месяце (21 дн.) Мгр = 435 * 8 * 21 = 73 080 кг (за месяц)

Часть погрузочно-разгрузочных работ и внутрискладское перемещение товара на складах компании выполняются с применением средств механизации (электропогрузчики, тележки), поэтому экспертным путем расчетный показатель был увеличен на 15%.

Таким образом, норматив по грузообороту на одного рабочего склада (грузчика) в месяц был принят равным 84 000 кг.

Таким образом, численность рабочих склада была увеличена на 5 человек и составила 23 штатные единицы. Отметим, что до проведения мероприятий по нормированию труда руководителем подразделения предполагалось увеличение штата сотрудников на 10 единиц.

Для менеджеров склада на основе данных ФРВ было рассчитано среднее время обработки товарной строки (в которое входит не только оформление документов, но и контроль отгрузки, взаимодействие с клиентом). Исходя из прогноза роста грузооборота на следующий год, соответственно, роста количества обрабатываемых товарных строк, была рассчитана нормативная численность менеджеров склада и введено 3 дополнительные штатные единицы (вместо 5 запланированных ранее).

С целью оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок был изменен график работы сотрудников склада с тем, чтобы в «пиковые» часы на складе присутствовало максимальное количество сотрудников, а в более «спокойное» время - минимальное.

Введение нового графика работы позволило увеличить время работы склада до 20.00 часов, что более удобно для клиентов, а также обеспечить наличие достаточной рабочей силы на складе в часы максимальной нагрузки, в то же время, сведя к минимуму переработки.

За последние полгода значительно возрос интерес со стороны руководителей предприятий к нормированию труда офисных сотрудников. А нужно ли мне столько секретарей (бухгалтеров, менеджеров по продажам, программистов и т.д.)? - задает вопрос работодатель. Мы придерживаемся точки зрения, что нормировать труд таких специалистов можно и затраты на такие проекты возвращаются руководству предприятий сторицей. Конечно, такие проекты, как правило, сложнее, чем проекты по нормированию труда рабочих, поскольку а) офисные сотрудники часто выполняют большое количество разовых, уникальных работ и б) часть выполняемых ими работ ненаблюдаема (например, размышления о том, каким образом лучше запрограммировать ту или иную задачу). Тем не менее, они вполне реализуемы и эффективны. В таком проекте могут использоваться комбинации из рассмотренных нами методов нормирования, часть норм, скорее всего, будет задаваться экспертно.

Пример. Для примера рассмотрим проект по нормированию труда сотрудников отдела документационного обеспечения одной из крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Первым этапом реализации проекта стал анализ документов: должностные инструкций сотрудников, регламентов работы подразделения, локальных нормативных актов, имеющих отношение к работе подразделения. Был выделен перечень видов работ, выполняемых сотрудниками подразделения, определен плановый объем по каждому виду выполняемых работ (например, какое количество счетов-фактур обрабатывается сотрудниками ежемесячно). Далее были произведены хронометражные замеры по каждому из видов работ. Для обеспечение необходимой точности 5% было принято решение произвести 18-20 замеров по каждому виду работ. Затем по результатам экспертных интервью с сотрудниками были выделены виды работ, выполняемые эпизодически, например, подготовка отчетов по запросу руководителя, и экспертно определен объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение таких работ. Расчет численности сотрудников производился по формуле:

Ч = Сумма (Nоп.i х ni) / (((РВ - (ДВД + ВО + ВПО + Отп.))*60)/12),

Где Ч - нормативная численность сотрудников отдела,

Nоп. i - среднее количество операций в месяц по каждому виду нормируемых операций, ni - норма времени на выполнение каждой операции,

РВ - рабочее время при 40-часовой рабочей неделе в год (час.),

ДВД - дополнительные выходные дни в году (час.),

ВО - время на отдых и личные надобности (час.),

ВПО - время на выполнение прочих операций и подготовку отчетности (час.),

Отп. - время отпуска за год (час.)

Итак, технологии нормирования труда могут успешно применяться в современном бизнесе для обоснования численности и формирования норм на выполнение операций не только рабочих, но и офисного персонала. Результатами такой работы являются: снижение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, оптимизация штата и фонда заработной платы, в конечном итоге - рост финансовых показателей компании.

Размещено на Allbest.ru