Подбор и отбор персонала и пути повышения эффективности его использования на ОАО "Калугатрансмаш" г. Калуга

За 2004 год текучесть кадров на ОАО «Калугатрансмаш» составила 452 человека, т.е. увеличилась на 3,2% по сравнению с 2003 годом и на 13,9% по сравнению с 2002 годом.

Структура текучести кадров.

1). Рабочие. Цех №1.

За 2004 год текучесть кадров в цехе №1 составила 78 человека, т.е. увеличилась на 2,6% по сравнению с 2003 годом или на 16,4% по сравнению с 2002 годом.

2). Рабочие. Цех №2.

За 2004 год текучесть кадров в цехе №2 составила 47 человек, т.е. осталась на том же уровне по сравнению с 2003 годом и увеличилась на 4,4% по сравнению с 2002 годом.

3). Рабочие. Цех №3.

За 2004 год текучесть кадров в цехе №3 составила 44 человека, т.е. увеличилась на 2,3% по сравнению с 2003 годом и на 4,8% по сравнению с 2002 годом.

4). Рабочие. Цех №4.

За 2004 год текучесть кадров в цехе №4 составила 34 человека, т.е. уменьшилась на 5,6% по сравнению с 2003 годом и увеличилась на 6,3% по сравнению с 2002 годом.

5). Рабочие. Цех №5.

За 2004 год текучесть кадров в цехе №5 составила 61 человек, т.е. увеличилась на 3,4% по сравнению с 2003 годом и на 13,0% по сравнению с 2002 годом.

6). Рабочие. Цех №8.

За 2004 год текучесть кадров в цехе №8 составила 103 человека, т.е. увеличилась на 4,0% по сравнению с 2003 годом и на 13,2% по сравнению с 2002 годом.

7). Руководители.

За 2004 год текучесть кадров среди руководителей составила 6 человек, т.е. увеличилась на 20% по сравнению с 2003 годом и на 100% по сравнению с 2002 годом.

8). Специалисты.

За 2004 год текучесть кадров среди специалистов составила 45 человек, т.е. увеличилась на 9,8% по сравнению с 2003 годом и на 25% по сравнению с 2002 годом.

9). Служащие.

За 2004 год текучесть кадров среди служащих составила 33 человека, т.е. увеличилась на 10% по сравнению с 2003 годом и на 32% по сравнению с 2002 годом.

10). Для прочих категорий персонала.

За 2004 год текучесть кадров для прочих категорий персонала составила 1 человек, т.е. уменьшилась на 50% по сравнению с 2003 и 2002 годами.

Наибольшая текучесть кадров среди подразделений ОАО «Калугатрансмаш» в цехе №8 и составляет в 2002, 2003, 2004 гг. соответственно 91, 99 и 103 человека.

На основе приведённого сравнения можно сделать вывод, что текучесть кадров за 2004 год среди рабочих цеха №8 увеличилась на 4,0% по сравнению с текучестью кадров среди рабочих цеха №8 за 2003 год и на 13,2% по сравнению с текучестью кадров среди рабочих цеха №8 за 2002 год.

Уровень текучести, равный 3%…5%, оценивается специалистами как величина, соответствующая естественному обновлению персонала, т.е. избыточная текучесть превышает этот показатель.

За 2004 год текучесть кадров на ОАО «Калугатрансмаш» составила по всему ППП 41,8%, рабочим 35,3%, руководителям 0,6% специалистам 4,3%, служащим 3,2%, прочей категорий персонала 0,1%.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «Калугатрансмаш» наблюдается у всего ППП и рабочих, т.е. данные показатели выше 3%…5%, и эта ситуация должна вызывать озабоченность у руководства.

Текучесть кадров у руководителей, специалистов, служащих и по прочим укладывается в 3%…5%, т.е. соответствует естественному обновлению персонала.

На основе анализа заявлений об увольнениях и данных кадровой службы были получены основные мотивы и причины текучести кадров за 2004 год:

1). 2,7% - 12 чел. уволены на пенсию по старости и инвалидности;

2). 1,1% - 5 чел. уволены в связи со службой в рядах ВС и учебой;

3). 76,8% - 347 чел. уволены по собственному желанию;

4). 19,5% - 88 чел. уволены за нарушение трудовой дисциплины.

Из 347 чел. уволенных по собственному желанию в 2004 году на ОАО «Калугатрансмаш» 222 человека или 64% от общего числа уволенных по собственному желанию назвали основной причиной низкую заработную плату, остальные неудовлетворенность работой и условиями труда.

Внутриорганизационный характер движения кадров на ОАО «Калугатрансмаш» представляет собой в основном неорганизованные перемещения, осуществляемые по инициативе самих работающих, т.е. в основном не планируемую, стихийную форму движения кадров.

Масштабы внутризаводских перемещений на ОАО «Калугатрансмаш» очень незначительные, процесс этот практически неуправляем или управляется в незначительной степени.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «Калугатрансмаш» и как следствие неорганизованные перемещения кадров, осуществляемые по инициативе самих трудящихся происходят во многом из - за:

1). Практически одинакового низкого уровня заработной платы по всем подразделениям ОАО «Калугатрансмаш».

2). Отсутствия перспектив для профессионального роста.

3). Наличия устаревшего оборудования в цехах ОАО «Калугатрансмаш».

4). Низкого квалификационного и культурного уровня работников на ОАО «Калугатрансмаш».

5). Низкой моральной и материальной заинтересованности работников ОАО «Калугатрансмаш».

6). Отсутствия социальных льгот, например: отменены учебные отпуска, отсутствие оплаты сверхурочно отработанного времени, неблагоприятные условия труда на рабочих местах и др.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «Калугатрансмаш» оказывает негативное влияние на результаты экономической деятельности предприятия, состояние и развитие трудового потенциала, а также на сплоченность коллектива и способность коллектива ОАО «Калугатрансмаш» решать стоящие перед ним задачи.

Избыточная текучесть кадров приводит к снижению объема товарной продукции, выпускаемой предприятием, и как правило к снижению производительности труда на предприятии.

На ОАО «Калугатрансмаш» применяется модель пассивной кадровой политики. Руководство организации не имеет ярко выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию по набору персонала на свободные вакансии.

В основном отдел кадров на ОАО «Калугатрансмаш» занимается обеспечением набора, отбора новых работников на освободившиеся вакансии, ориентации работников, обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Калугатрансмаш», а также оформлением документации в процессе управления персоналом.

На ОАО «Калугатрансмаш» отсутствует планирование карьеры персонала организации, а также активизация потенциала человеческих ресурсов, то есть создание необходимых условий через принятие управленческих решений, условий, когда люди максимально полно раскрывают свой трудовой потенциал.

2.2 Источники и методы набора кадров на ОАО «Калугатрансмаш»

Отдел кадров по заявкам цехов и отделов о свободных вакансиях, согласно штатного расписания цехов и отделов:

планирует набор и обеспечение цехов и отделов завода персоналом с необходимыми требованиями к их квалификации и стажу работы;

производит поиск кандидатов на свободные вакансии как внутри завода так и вне завода;

производит сбор информации о кандидатах на свободные вакансии;

направляет предварительно отобранных кандидатов на собеседование к начальникам цехов и отделов подавших заявку о свободных вакансиях

после собеседования с начальниками цехов и отделов при получении их положительного отзыва о квалификации кандидата и возможности принять на работу в цех или отдел с окладом согласно штатного расписания, производит оформление на работу с испытательным сроком.

по истечении испытательного срока и отсутствии претензий со стороны начальников цехов и отделов, производит окончательное оформление на работу;

Данные о найме на работу в ОАО «Калугатрансмаш» из тех или иных источников в течение 2002-2004 гг. представлены в таблице 11.

Таблица 11. Источники набора персонала в ОАО «Калугатрансмаш» в 2002-2004 гг.

Соотношение обратившихся за работой в ОАО «Калугатрансмаш» из различных источников найма персонала в 2002-2004 гг. и принятых на работу представлено в таблице 12.

3. Выводы и предложения

Как видно из результатов социологического исследования, главной причиной увольнений является низкая заработная плата и в среднем составляет ориентировочно 70,3% от общего числа увольняющихся.

Для совершенствования системы подбора и отбора персонала на ОАО «Калугатрансмаш» и повышения эффективности его использования предлагаются следующие мероприятия, которые представлены в таблице №16.

Таблица 16. Мероприятия для совершенствования системы подбора и отбора персонала на ОАО «Калугатрансмаш» и повышения эффективности его использования

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы подбора и отбора персонала

Условно-годовая экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составляет:

1). Сокращение на 50% текучести кадров со стажем до 1 года по причинам: неудовлетворенность заработной платой, условиями труда, нарушение трудовой дисциплины, а также увольнения в связи с несоответствием занимаемой должности.

В базовом периоде это составит:

126 * 0,50 * 0,83= 52;

где 126 чел. - количество увольнений работников со стажем до 1 года;

0,83 чел. - доля увольнений по указанным причинам;

C учетом сохранения численности по отношению к базовому периоду, в планируемом периоде текучесть может составить:

52 * 0,50 = 26

2). Сокращение численности не выдержавших испытательный срок с 7,3 до 2,5%.

3). Сокращение среднего срока заполнения вакансии с 30 дней до 10 дней.

До мероприятий: 20 000 / 441 = 45,

где 20 000 - затраты на рекламу вакансий за год;

441 - количество принятых за год.

После мероприятий: 12000 / 441 = 27,

где 12 000 - затраты на рекламу вакансий за год;

441 - количество принятых за год;

Оценим потребность в кадрах исходя из базовых условий и после внедрения мероприятий.

До внедрения мероприятий:

Для покрытия выбытия - 52.

С учётом принятия по результатам испытательного срока - 92,7% потребность в наборе составит:

52/0,927 = 56

После внедрения мероприятий:

В планируемом периоде текучесть составляет 26 чел.

С учётом принятия по результатам испытательного срока - 97,5% потребность в наборе составит:

26 / 0,975 = 27.

56 * 30 - 27 * 10 =

= 1680 - 270 = 1410.

Скрытые потери времени в результате снижения производительности вновь принятых в первый месяц работы в среднем на 10%, у увольняющихся в последние 10 дней перед увольнением - в среднем на 15% составят:

До внедрения мероприятий:

56 * + 56 * =

= 56 * 3 + 56 * 1,5 = 252

После внедрения:

27 * + 27 * =

= 27 * 3 + 27 * 1,5 = 122.

252 -122 = 130.

Затраты времени на проведение собеседований, бесед по найму и оформление личных дел поступивших на работу составляют ориентировочно 3,55 часа на 1 человека.

56 * 3,55/8 = 25

б) затраты после мероприятий:

27 * 3,55/8 = 12

Сокращение затрат времени сотрудников кадровой службы на проведение набора составят:

25 - 12 = 13.

1410 + 130 + 13 =

= 1553.

Экономия на затратах на оплату труда и связанных с ней отчислениях составит при среднедневной заработной плате 208,3 рублей составит:

1553 * 0,2083 тыс. руб. * 1,358 = 439,3 тыс. руб.

Экономия на рекламе вакансий составит:

20000 руб. - 12000 руб. = 8000 руб.

Общая экономия в результате внедрения мероприятий:

439,3 + 8 = 447,3.

Затраты на проведение предлагаемых мероприятий:

1. Введение дополнительной ставки менеджера по подбору кадров):

1 * 55 * 1,358 = 74,7.

2. Затраты на разработку и внедрение новых спецификаций, методов анализа эффективности источников набора кадров, систем оценки кандидатов - - 20.

3. Затраты на повышение квалификации менеджера персонала - 6.

4. Затраты на программу комплексной базы данных по персоналу и обучение работе с ней - 25.

74,7 + 20 + 6 + 25 = 125,7

Условно - годовой экономический эффект от внедрения мероприятий составит ориентировочно:

447,3 - 125,7 = 321,6.

Таким образом, каждый рубль затрат принесёт отдачу в размере около 447,3 / 125,7 = 3,56 рубля.

Кроме того, косвенный экономический эффект будет достигнут в результате роста объёмов товарооборота вследствие большей удовлетворённости своей работой качественно подобранными работниками.

Заключение

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Рассмотренные в выпускной квалификационной работе теоретические положения по подбору и отбору персонала убеждают, что работа кадровой службы по этому направлению является определяющей для эффективности использования труда персонала, для повышения качества выпускаемой продукции, которое напрямую связано с квалификацией работников, а следовательно, для повышения итоговых результатов деятельности всей организации в целом.