Методы стратегического менеджмента (на примере Тамбовского государственного технического университета)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

I. Теоретическая часть

1. Стратегическое планирование

1.1 Миссия и видение организации

1.2 Цели организации

1.3 SWOT-анализ

1.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

2. Управленческое исследование внешней и внутренней среды предприятия

2.1 Оценка и анализ внешней среды

2.2 Исследование внутренних слабых и сильных сторон организации

II Практическая часть

1. Стратегическое планирование

1.1 Миссия и видение организации

1.2 Цели организации

1.3 SWOT-анализ

1.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Поэтому данная тема курсовой работы является актуальной.

Цель данной работы - раскрытие основных функций, принципов и методов стратегического менеджмента на примере Тамбовского государственного технического университета.

Предмет изучения - стратегический менеджмент, миссия и цели организации, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Объект исследования - внешняя и внутренняя среда Тамбовского государственного технического университета.

Задачи курсовой работы:

1. Описать миссию и видение организации

2. Выявить цели организации

3. Провести SWOT-анализ

4. Выбрать стратегию, изучив все стратегические альтернативы

5. Рассмотреть выше изложенные задачи на примере Тамбовского государственного технического университета.

I Теоретическая часть

1. Стратегическое планирование

1.1 Миссия и видение организации

Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно переоценить.

Например, миссия фирмы “Макдональдс” - предоставление людям дешевой, быстро приготовленной пищи. Генри Форд определил миссию своей фирмы как предоставление людям дешевого транспорта.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна отражать:

1. предмет бизнеса организации;

2. отличительные особенности выбранного бизнеса;

3. на каких потребителей ориентирован бизнес;

4. ценности, которых придерживается организация.

Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качестве своей основной цели - миссии, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.

Теперь обратимся к видению организации. Термин «видение» получил известность сравнительно недавно, хотя концепция, которую он выражает, существует уже давно. По мнению Д. Хасси, «видение -- это то, как высший менеджмент выражает, чем организация стремится стать». Видение объединяет в себе важнейшие цели организации и то, что принято называть миссией. По мнению других авторов, видение -- это руководящая философия бизнеса, обоснование существования компании, не сама цель, а скорее чувство основной цели. Таким образом, видение -- это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Это развернутый, образный ответ на вопрос: «В какой организации мы хотим работать?».

1.2 Цели организации

На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели. Они должны быть:

* конкретными и измеримыми;

* ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут результат);

* быть достижимыми (должны соответствовать возможностям организации и её ресурсам).

* быть взаимно поддерживающими (то есть, действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного - двух лет, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.

1.3 SWOT-анализ

После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды как диагностического этапа стратегического планирования, который оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации. Следующим этапом стратегического планирования является детальный анализ как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, так и внешней среды. Обычно, анализ внешней и внутренних сред объединяется в одно целое и называется SWOT - анализ от начальных букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние - к внешней среде. (ССВУ--анализ).Наконец, на последнем этапе выбирается стратегия, которой должна следовать организация.Здесь следует отметить, что определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.

1.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.

В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий данной группы приводятся ниже.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на единицу продукции и удерживании цены на низком уровне или увеличением объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т.е. сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, и удерживании цены ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании и т.п.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии, являются следующие:

Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.

Позиция фирмы в отрасли.

Сила отрасли, в которой действует организация, анализируется по основным экономическим показателям: прибыльность (доходность), размеры рынков, технологические изменения, масштабы конкуренции, характеристика продукции и её ассортимент

Позиция фирмы в отрасли оценивается, в основном, продукцией фирмы.

2. Управленческое обследование внешней и внутренней среды предприятия

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первое--изучение внешней среды.

Оценка идёт по 3 параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в производстве.);

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

2.1 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы”[4]

“Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности”[4].

Роль анализа в процессе стратегического планирования заключается в ответе на 3 вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в 7 областей. Это--экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы.

Состояние экономики имеет важное значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы.

Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального и местного правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключённых с другими странами. Так как правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, поэтому организации должны внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы.

Рыночная среда постоянно меняется, поэтому она доставляет беспокойство для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. Анализ рыночных факторов даёт возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Рыночные факторы могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

Технологические факторы.

Быстрые изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию “футурошока”, который может разрушить организацию.

Международные факторы.

Если фирма действует на международном рынке, то её руководство обязано постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний”. [5]

Факторы конкуренции.

Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы*:

1. “Что движет конкурентом?

2. Что делает конкурент?

3. Что он может сделать?”

В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурента;

2. Оценка текущей стратегии конкурента;

3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

4. Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре вопроса:

1. Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чём уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.

Часто социальные факторы создают проблемы для организаций.

“Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде”.[5]

Таблица 2

Перечень внешних опасностей и возможностей.

Факторы	Взвешивание фактора	Воздействие фактора
Экономические	+1х+20	= +20
Политические	+2х-10	= -20
Рыночные	+1х-20	= -20
Технологические	+4х+30	= +120
Конкурентные	+1х-20	= -20
Международные	+3х-30	=-90
Социальные	+4х+10	= +10

После анализа перечня проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

2.2 Исследование внутренних слабых и сильных сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование. Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон. Для упрощения в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Цель руководства--определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Исследование и разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков--самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга.

Таблица 3

“За” и “против” анализа финансовой деятельности

“за”	“против”
Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем	Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее
Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение	Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией
Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми	Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной
Цифры часто оказываются более определёнными, чем слова	Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое

Финансы/бухгалтерский учёт.

Анализ финансового состояния несёт пользу организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “…вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:

Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?

Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен? [5]

Эффективная планировка и хорошее оборудование в сочетании с активной позицией на рынке превращают неблагополучную фирму в прибыльную организацию.

Часто источником многих проблем в организации являются сами её сотрудники. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

После анализа этих вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и предпринять корректирующие меры.

“Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации”[6]

Культура и образ корпорации.

Культура корпорации--атмосфера или климат в организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определённых типов, для стимулирования определённых типов поведения.

Образ корпорации (имидж) как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.

стратегия альтернатива менеджмент

II. Практическая часть. Характеристика организации

Тамбовский государственный технический университет - один из крупнейших вузов Тамбовской области и Черноземья. Здесь работают более 500 преподавателей, учатся свыше 10000 студентов, в том числе граждане 25 стран мира. Они осваивают 49 специальностей и направлений. К их услугам 5 учебных корпусов, 4 общежития, 4 института, 4 кафе-столовых, библиотека с более 1 млн. книг, поликлиника ТГТУ №6, лагерь «Бодрость», лагерь «Сосновый угол». ТГТУ - это 12 факультетов, в том числе международный факультет и институт дистанционного образования, 4 института, магистратура и бакалавриат, аспирантура и докторантура, академия параллельного образования, научно-образовательные центры в области химических и информационных технологий, Межвузовский центр международного сотрудничества, Межрегиональный центр переподготовки и повышения квалификации специалистов, Международный центр инженерной педагогики, Центр подготовки международных специалистов, Тамбовский ИТЦ машиностроения и Инновационный центр высоких био- и химических технологий. Технический вуз решает глобальную задачу - становление университета Европейского типа. Тамбовский государственный технический университет стал первым российским вузом, в котором в 2003 г. в рамках образовательной программы «ТЕМПУС» началась работа по перестройке управления по европейским стандартам согласно научному проекту «Стратегическое планирование и управление вузом».

1 Стратегическое планирование

1.1 Миссия и видение организации

Миссия ТГТУ выглядит следующим образом: воспринимать, накапливать, создавать и распространять знания и опыт с использованием современных информационных технологий и оборудования, оказывать научно-образовательные и консультационные услуги, создавать уникальные образцы наукоемкой продукции, осуществлять подготовку конкурентоспособных специалистов как для России, так и по заказам зарубежных государств и граждан, содействовать социально-экономическому развитию субъекта Российской Федерации (Тамбовской области).

В данной миссии мы видим определенную сферу деятельности организации - образование и наука; выделенные группы тех, на кого ориентирована деятельность университета - целевые аудитории: специалисты, общество, государство. Есть функции организации. Обозначены ценности - знания и опыт. Определена общественная значимость организации: содействовать социально-экономическому развитию области и страны. Обозначен продукт деятельности организации - квалифицированные специалисты и образцы наукоемкой продукции. Миссия сформулирована ясно. Она понятна как сотрудникам ТГТУ, так и клиентам.

Видение перспектив ТГТУ сформулировано так: создание регионального университета открытого типа с инновационно-инвестиционной политикой устойчивого развития, направленной на совершенствование и диверсификацию научно-исследовательских школ, педагогических и гражданских институтов, обеспечение стабильного прироста числа учащихся, материально-денежных, информационных и иных ресурсных потенциалов.

Видение ТГТУ также отвечает основным требованиям менеджмента. Здесь обозначен постоянный рост во всех сферах деятельности организации. ТГТУ не стремится к господству, не ставит конкретных сроков достижения определенных результатов. Рост и развитие - это постоянное условие функционирования ТГТУ. Обозначена здесь и главная цель - создание регионального университета открытого типа. Но на ней видение не заканчивается, так как и по ее достижению необходимо продолжать развитие организации.

Таким образом, можно говорить о наличии вполне адекватных и отвечающих основным требованиям менеджмента миссии и видении ТГТУ, что позволяет осуществлять полноценное планирование и развитие университета по намеченной стратегии.

1.2 Цели организации

В качестве примера по ТГТУ приведем цели отдела по работе со СМИ на 2008 год:

Таблица 1

Цели подразделений по качеству: отдел по работе со средствами массовой информации.

Цели по качеству	Необходимые ресурсы	План по качеству
		Планируемые величины показателей	Мероприятия по достижению целей по качеству	Ответственный исполнитель	Срок исполнения
1. Оперативный сбор текущей информации о деятельности университета для освещения в СМИ (информация, подтверждающая высокое качество образования ТГТУ)	- телефон, - Интернет, - электронная почта, - посещение собраний, заседаний Ученого Совета и т.д.	Нахождение в среднем 8 информационных поводов для СМИ в месяц.	1.1 Посещение заседаний Ученого Совета 1.2 Сбор информации у проректора по кадрам и соц.-быт. Вопросам 1.3 Сбор информации по подразделениям вуза посредством телефона, Интернета и личных встреч	Лапина Е.В.	Ежемесячно
2. Информирование потребителей о деятельности вуза и о его ведущем положении на рынке образовательных услуг	- телевидение - радио - печать - Интернет-сайты	- в среднем за месяц 50 материалов в СМИ. - ежемесячно в среднем 5 пресс-релизов для СМИ	2.1 Предоставление материалов для средств массовой информации (пресс-релизы, справочные материалы, информация на сайте пресс-службы, рассылка через Интернет) 2.2 Организация контактов руководства вуза с представителями СМИ. 2.3 Ответы на запросы журналистов и предоставление информационных услуг. 2.4 Координирование СМИ ТГТУ 2.5 Организация пресс-конференций, брифингов и других мероприятий для журналистов	Лапина Е.В.	Ежедневно
Обратная связь: отслеживание результатов и последствий, связанных с проведенными информационными мероприятиями, и материалов печати, радио и телевидения, непосредственно касающихся деятельности организации.	- ведение отчета, - социологические исследования - мониторинг СМИ (подписка на газеты, просмотр выпусков новостей)	- общественное мнение о вузе, - увеличение количества положительной информации о ТГТУ в СМИ, - увеличение конкурса на рекламируемые специальности	2.6 ведение информационного банка данных и фотоархива. 2.7 сбор и анализ материалов СМИ о деятельности организации 2.8 Оперативное информирование руководящих работников о сообщениях СМИ, требующих их немедленной реакции.	Лапина Е.В.	Еженедельное отслеживание обратной связи, общий отчет в конце каждого семестра

В данном случае мы видим пример четких, конкретных целей, ориентированных во времени, измеримых, точных, отвечающих требованиям менеджмента организации, а также совпадающих с общими целыми ТГТУ, соотносящихся с миссией и видением университета. Этот вид целей относится к краткосрочным - здесь определен срок их реализации - январь-декабрь 2008 года. Данные цели соотносятся с долгосрочными целями ТГТУ: в области менеджмента качества, обеспечения прироста поступающих, информирование целевых аудиторий о деятельности вуза. Каждую из поставленных целей можно измерить, посчитать процент соотношения запланированных показателей с результатом. Кроме того, обозначены сроки реализации целей и необходимые ресурсы. Данные цели приемлемы и достижимы. Они разрабатывались на основе анализа предыдущей работы, поставленных долгосрочных целей, а также планирования перспектив развития университета.

1.3 SWOT-анализ

В ТГТУ SWOT-анализ производится по следующей модели:

Схема 1. Стратегическое планирование в ТГТУ.

Попытаемся сформулировать некоторые сильные, слабые стороны, возможности и угрозы университета в качестве примера:

Таблица 2

SWOT-анализ на примере ТГТУ.

	Возможности 1. Признание диплома ТГТУ за рубежом и вхождение университета в европейское образовательное пространство. 2. Получение образовательных грантов в сфере инноваций, нанотехнологий, менеджмента качества. 3. Увеличение количества специальностей в соответствии с потребностями региональной экономики.	Угрозы 1. Объединение и сокращение вузов по всей России. 2. Снижение количества абитуриентов из-за демографической ямы. 3. Открытие сходных специальностей и направлений в других вузах области.
Сильные стороны 1. Инженерно-технические кадры более востребованы, необходимы экономике области, вследствие чего более высокое трудоустройство выпускников. 2. Устойчивые и тесные связи с вузами других стран и международными образовательными фондами и организациями. 3. Вуз аккредитован по всем специальностям и направлениям до 2013 года	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. Слабее, чем у конкурента (ТГУ им. Г.Р.Державина), развита культурная сфера жизни университета. 2. Большая часть журналистов - выпускники ТГУ им. Г.Р.Державина - вследствие этого меньше шансов на материалы в СМИ. 3. Слабее лоббирование интересов вуза в органах местного самоуправления.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Относительно поля «СИВ» разрабатываем стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей. В данном случае сильные стороны и возможности представляют собой хорошие комбинации - вместе с востребованностью в стране и области инженерно-технических кадров и аккредитацией вуза до 2013 года в ближайшие годы университет получает все шансы для вхождения в европейское образовательное пространство и увеличение количества специальностей и направлений (что соответствует миссии и видению ТГТУ). То есть, здесь стратегия стабильного развития, вертикальной диверсификации и усиления позиций на рынке. Она наиболее вероятна в данный период развития вуза.

Поле «СИУ» - здесь необходимо использовать сильные стороны для устранения угроз. Аккредитация вуза до 2013 года и востребованность инженерно-технических кадров дает шансы избежать объединения с другими вузами и уменьшения количества абитуриентов.

Поле «СЛВ» - за счет появившихся возможностей преодолеть существующие слабости. Поле «СЛУ» - организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы избавиться от существующих угроз и преодолеть слабые стороны. В конкретном случае с ТГТУ наиболее значимым квадратом является квадрат «СИВ» - сильные стороны и возможности более значимы, чем слабые стороны и угрозы. Поэтому выбирается стратегия устойчивого развития и усиления позиций - она также позволит бороться с угрозами и преодолевать слабость, которые менее значительны на этом квадрате.

Приведем также принципы стратегического планирования ТГТУ:

· открытости университетской структуры ТГТУ для внешней среды

· прозрачности финансовых потоков

· децентрализации системы управления университетом

· контроля за качеством бизнес-процессов

· демократического обсуждения принимаемых решений

1.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

Назовем альтернативные стратегии для ТГТУ, которые могут быть выбраны на данный момент. Из трех возможных эталонных стратегий - концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и сокращения для ТГТУ приемлемы в данный момент первая и третья. Поскольку позиции вуза достаточно сильны, о сокращении речь не идет. Стратегия интегрированного роста также не подходит. В ней речь идет о поставщиках и посредниках, что неактуально для деятельности вуза.

В стратегии концентрированного роста ТГТУ подходит стратегия усиления позиции на рынке. Рынок образовательных услуг в Тамбовской области имеет два крупных конкурента - ТГУ им. Г.Р.Державина и ТГТУ. Поэтому актуально пытаться с имеющимися продуктами (тем более они отличаются от образовательных услуг ТГУ - другие специальности, направления, инженерно-техническая специфика).

Что касается стратегии диверсифицированного роста, то здесь для ТГТУ интерес представляет стратегия вертикальной (центрированной) диверсификации - организация остается на том же рынке, но ищет и использует заключенные в существующем рынке дополнительные возможности для производства новых продуктов - специальностей. То есть, кардинально нового университет не произведет, он будет лишь диверсифицировать и специализировать имеющееся.

Итак, ТГТУ как достаточно стабильная, перманентно развивающаяся организация выбирает стратегию сочетания: это и достижение процента от достигнутого в одних направлениях (постепенный рост количества абитуриентов, специальностей и направлений), и также значительное ежегодное повышение краткосрочных и долгосрочных целей (в области качества и менеджмента). Если говорить об эталонных стратегиях, то в случае ТГТУ - это стратегия концентрированного роста (ТГТУ уже занимает определенную нишу на рынке образовательных услуг региона, задача вуза - ее укреплять и расширять, хотя предлагаемые услуги диверсифицируются - используется и стратегия вертикальной диверсификации).

Вообще стратегическому планированию в ТГТУ уделяют особое внимание. Международный проект «ТЕМПУС» был разработан и осуществлен с целью введения в вузе системы стратегического планирования как залога стабильного развития и успешного менеджмента вуза. Приведем в пример алгоритм работы над стратегическим планированием ТГТУ:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Заключение

В данной работе на примере Тамбовского государственного технического университета было рассмотрено применение основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивирования и контроля.

Исходя из реализации этих функций в ТГТУ можно сделать вывод о том, что все они осуществляются по законам менеджмента, в соответствии со стандартами управления. Особое значение в вузе имеет стратегическое планирование. Именно грамотная формулировка миссии и видения, постановка целей, задач влияет на функционирование организации в целом. Динамичное развитие университета во многом является результатом правильного стратегического планирования.

Несмотря на масштабность рассматриваемой организации, организационная структура ее логична, эффективна и позволяет выполнять поставленные цели. В дальнейшем в вузе планируется увеличение самостоятельности каждого подразделения (вплоть до наличия у каждой структуры собственного бюджета). Дивизиональная структура позволяет разделить университет по направлениями деятельности. Каждое направление возглавляет проректор. И каждое из направлений обладает самостоятельностью.

Важную роль в системе менеджмента вуза играет отдел управления качеством - эта структура осуществляет внутренний аудит ТГТУ, контролирует выполнение целей, составление планов работы каждого подразделения, внедряет систему повышения качества работы, анализирует результаты деятельности университета по качеству.

Кроме того, в системе менеджмента важное значение имеет аналитический центр экономического развития. Эта структура занимается планированием, анализом деятельности вуза, вносит свой вклад в стратегическое планирование ТГТУ.

В целом, система управления вузом и применение основных функций менеджмента в ТГТУ осуществляется успешно. Безусловно, необходима корректировка менеджмента, отработка системы планирования, контроля, разработка четкой общей системы мотивации. Но направления развития менеджмента в ТГТУ правильное, что позволяет делать оптимистичные прогнозы относительно работы университета в будущем.

Список использованной литературы

Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: 2001 г.

И.Н. Герчикова. Менеджмент. - М.: 2002.

Максимцов М.М. «Менеджмент». - М.: 2001.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М.: 2001.

Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и. - М.: 2002.

Радугин А.А. «Основы менеджмента». - М.: 2001.

Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.: 2004.

Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. - М.: 2003.

Размещено на Allbest.ru