Основы стратегического менеджмента и антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основы стратегического менеджмента и антикризисного управления

1. Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию. [10]

Главная задача стратегического управления состоит в том, чтобы подготовить такие управляющие воздействия, при осуществлении которых в реальных бизнес-процессах достигались бы заданные цели и параметры развития организации.

Высокая динамичность процессов, протекающих в организации, внутренняя сложность, а также невозможность формализации многих управленческих задач лежат в основе принципов стратегического менеджмента, которые могут быть сформулированы следующим образом:

1) обоснованный закрепленный в сознании субъекта управления выбор целей и стратегий развития организации;

2) непротиворечивость принимаемых управленческих решений (например, при сопоставлении текущей и перспективной деятельности);

3) постоянный поиск, создание, укрепление и защита конкурентных преимуществ;

4) поддержание максимально благоприятного взаимодействия организации с внешней средой;

5) обеспечение уникальности организации и роста ее потенциала. [19]

Известный американский ученый, признанный авторитет в области стратегии и конкуренции, Майкл Портер (Michael Porter), дает следующее определение стратегии:

«Стратегия - есть метод распределения ресурсов предприятия в те области, которые обеспечивают наиболее оптимальные условия для развития, доходности и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде». [14]

Особенности стратегии проявляются в следующем:

1) стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение;

2) стратегия одновременно и детерминированная, и стохастичная;

3) от стратегии зависит благополучие и развитие организации;

4) стратегия - это и содержание, и процесс (теория стратегии включает изучение предпринимаемых действий, а также методы принятия решений об этих действиях и их осуществлении);

5) стратегию невозможно продумать до конца;

6) стратегии существуют на разных уровнях;

7) стратегия должна быть проработана и концептуально, и аналитически.

Стратегию можно определить как комбинацию запланированных действий по достижению определенных целей и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Если попытаться дать более емкое определение стратегии, то можно выделить пять ключевых понятий, в совокупности отражающих суть данного явления:

стратегия как план - это руководство, направление развития, сознательно и намеренно разработанная последовательность действий;

стратегия как перспектива - является основным способом действия организации, формируя образ мышления ее руководства и сотрудников;

стратегия как принцип поведения - предполагает следование некой

модели, выведенной из прошлого;

стратегия как позиция - положение фирмы по отношению к внешней среде (например, расположение определенных товаров на конкретных рынках);

стратегия как ловкий прием - особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить конкурента (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Варианты определения понятия стратегии

Стратегия - это модель, затрагивающая фундаментальные основы природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Создание стратегий является сложным процессом, включающим в себя тонкие, бессознательные, когнитивные и социальные процессы и заставляющим учитывать все виды информации (включая и неколичественные). Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации, основанные не столько на формальном планировании, сколько на неформальном провидении (внезапные озарения, удачное стечение обстоятельств, незапланированные находки). Процесс создания стратегии требует от руководства организации развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу. [19]

1.1 Классификация стратегий

При создании стратегии следует учитывать, что в реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации теоретических разработок к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Именно поэтому осуществляемая стратегия далеко не всегда вырастает из намеченной.

С точки зрения иерархии управления принято выделять следующие виды стратегий организации:

ь корпоративная;

ь стратегия бизнес-единиц;

ь функциональная;

ь операционная.

Операционные стратегии разрабатываются для создания основ по обеспечению выполнения стратегически важных оперативных задач (закупка сырья и материалов, управление запасами, ремонт оборудования и т.п.).

Функциональные стратегии создают модели будущей эффективной деятельности конкретных функциональных подразделений фирмы (производство, маркетинг, сбыт, финансы и т.д.).

Стратегии бизнес-единиц направлены на разработку последовательности действий в одной специфической сфере бизнеса в целях усиления конкурентных позиций и завоевания для данной стратегической хозяйственной единицы существенной доли рынка.

Корпоративная стратегия объединяет все вышеперечисленные виды стратегий, интегрируя их с позиций общекорпоративных целей развития и заданного уровня конкурентоспособности.

Возможен и другой подход к классификации стратегий, который предполагает учитывать функциональные направления деятельности фирмы.

В этом случае речь идет о функциональных стратегиях, охватывающих:

1) внутреннюю среду организации - стратегические решения в сфере планирования, контроля, организационной структуры, мотивации и т.д.;

2) внешнюю среду организации - стратегии маркетинга, инвестиционные, политические и пр. [19]

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации. [10]

Следует учитывать, что разработка конкретного вида стратегии напрямую зависит от определенного уровня управления. Вместе с тем, все виды стратегий, разрабатываемые в организации, взаимоувязаны и взаимозависимы, поэтому они не должны противоречить друг другу. [19]

Стратегия фирмы не остается постоянной во времени, но редко меняется радикальным образом сразу же. Чаще всего встречаются те или иные разновидности. Принципиально можно выделить пять вариантов.

Первый вариант. Учитываются только составляющие квазистабильного периода жизнедеятельности фирмы, то есть ставится цель «Максимальная прибыль» (рис 1.2).

Рис. 1.2 Структура политики фирмы при доминировании цели «Максимальная прибыль»

В этом случае фирма сосредотачивается на выпуске самого выгодного с коммерческой точки зрения товара и добивается наибольших доходов. Такая политика может быть осуществлена в течение очень короткого отрезка времени, когда внешние условия близки к комфортизационному периоду.

Второй вариант. Учитываются полностью составляющие квазистабильного и частично кризисного периодов жизнедеятельности фирмы, то есть имеется сочетание целей «Максимальная прибыль» и «Выживание» (рис. 1.3) с преобладанием первой.



Рис. 1.3 Структура политики фирмы при доминировании цели «Выживание»

Представленная на рис. 1.3 структура является оптимальной с позиции как достигаемой прибыли, так и борьбы за выживание. Это достигается тем, что фирма имеет большое число отделений, занимающихся созданием новых образцов продукции (эксплерентных отделений), а также отделений, осуществляющих завоевание новых сегментов рынка (патиентные отделения).

Третий вариант. Учитывает полностью составляющие квазистабильного и кризисного периодов жизнедеятельности фирмы, то есть имеется система сочетания целей «Максимальная прибыль» и «Выживание» без преобладания какой-либо. Такая политика позволяет подготовиться к будущим катаклизмам и в то же время сохранить стабильность основных процессов жизнедеятельности.

Четвертый вариант. Учитываются частные составляющие квазистабильного и полностью кризисного периодов жизнедеятельности фирмы, имеется сочетание целей «Максимальная прибыль» и «Выживание» с преобладанием второй. В этом случае можно говорить, что фирма работает в антикризисном режиме. При этом происходит перестройка внутренних структур большинства отделений с частичной модернизацией внешних структур, которая строится на отсечении наименее эффективных отделений. Таким образом, подобная политика предполагает структурное сжатие, что неминуемо влечет либо переориентацию работающих на новые установки, либо увольнение части коллектива.

Пятый вариант. Учитывается только составляющая кризисного периода жизнедеятельности, то есть имеется только цель, связанная с выживанием фирмы. В этом случае происходит полная перестройка внутренних структур всех отделений с максимальным упрощением внешней структуры, то есть происходит отсечение большей части от делений, связанных с разработкой новой продукции, технологий. Фирма переходит в новое качество.

Реализация разработанной политики в рамках анти кризисного управления предполагает построение адекватной стратегии. Принцип построения стратегии идентичен и имеет следующую структуру:

1. В зависимости и от целевых установок в ходе реализации антикризисной программы определяется ряд существенных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на целевой ориентир. Как было показано выше, таковым ориентирами в зависимости от вида переходного периода может быть получение максимальной прибыли или выживание.

2. Проводится анализ внешней среды и определяются наиболее значимые факторы воздействия на деятельность организации. В дальнейшем целевые установки могут быть скорректированы уже с учетом этих наиболее значимых факторов.

3. Оценивается внутренний потенциал организации (хозяйствующего субъекта), что позволяет в дальнейшем определить достаточность собственных ресурсов для реализации программы, а также величину необходимых для привлечения дополнительных ресурсов. Как и в предыдущем случае, организация вынуждена корректировать свои целевые ориентиры с учетом реальной оценки своего потенциала.

4. Формируется стратегия антикризисного управления, позволяющая реализовывать спектр задач, соответствующих переходному (а иногда и квазипереходному) или квазистабильному периоду [20,9]

1.2 Основные признаки кризисной ситуации

Социально-экономическая система является саморегулирующейся системой. Это значит, что в ее существовании действуют механизмы восстановления необходимого и относительного равновесия. Но ведь управление потому и существует, что, с одной стороны, оно является частью этих механизмов, а с другой - оно необходимо для того, чтобы, опираясь на эти механизмы, обеспечивать менее болезненное и более последовательное с точки зрения интересов человека развитие социально-экономической системы.

Но это возможно только в том случае, если будут известны тенденции поведения и развития социально-экономической системы, ее характеристики и признаки состояния, наступления определенных фаз этого состояния и этапов объективного развития.

Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

Признаки или характеристики (свойства, параметры) кризиса позволяют дать оценку кризисной ситуации и разработать адекватные управленческие воздействия. Преодоление кризисов - управляемый процесс, о чем свидетельствует многолетняя экономическая история человечества.

Признаки кризиса должны описывать его как систему, т.е. как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса обычно используются следующие параметры:

- проблематика кризиса;

- масштаб кризиса;

- область развития (охват);

- стадия (фаза) проявления кризиса;

- причины кризиса;

- возможные последствия кризиса;

- острота кризиса. [2]

Тревожным фактором является повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах предприятия, то есть долгов покупателей, «старение» дебиторских счетов. Это значит, что или предприятие проводит неразумную политику коммерческого кредита по отношению к своим потребителям, или сами потребители задерживают платежи. За внешними изменениями статей дебиторской задолженности может скрываться неблагоприятная концентрация продаж слишком малому числу покупателей, банкротство клиентов предприятия, неоправданные уступки клиентам и т.д.

Для оценки состояния предприятия необходимо проанализировать данные о материальных запасах. Подозрительно не только увеличение запасов, которое нередко означает затоваривание, но и резкое их снижение. Последнее может означать перебои в производстве, снабжении и иметь следствием невыполнение обязательств по поставкам. Всякие резкие изменения в инвестициях в товарно-материальные запасы говорят о нестабильности производства.

Со стороны пассива баланса сигналом о неблагополучии может быть: увеличение задолженности предприятия своим поставщикам и кредиторам, «старение» кредиторских счетов, явная замена дебиторской задолженности кредиторской задолженностью.

Статьи счетов о доходах и прибыли предприятия также могут сигнализировать о неблагополучии. Плохо, когда снижаются объемы продаж, но подозрителен и их быстрый рост. Последнее может быть связано с увеличением долговых обязательств, повышение напряженности с наличными средствами. Беспокойство также должно вызвать увеличение накладных расходов и относительное снижение прибыли.

Внешними и внутренними факторами, вызывающими спад на предприятии или в отрасли производства, могут быть следующие:

Внешние факторы:

- изменение технологии;

- насыщение конкретных сегментов рынка;

- действия конкурентов;

- изменения в структуре отрасли;

- падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы:

- слабое управление;

- недостаточный финансовый контроль;

- неэффективность маркетинга;

- неудачные приобретения;

- недостатки в управлении производством;

- чрезмерное расширение деятельности;

- вклады в крупные проекты. [6]

При построении рыночной экономики необходимо разработать новые системы стратегического мониторинга и управления, которые позволяли бы более точно и своевременно определить вероятность и момент наступления кризисных ситуаций, а также их возможные последствия и применимые методики антикризисного управления. [2]

1.3 Стратегия антикризисного управления

С позиций стратегического управления любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему, созданную для достижения определенных целей. Сложность определяется как динамизмом, изменчивостью, непредсказуемостью внешней среды, так и количеством взаимосвязей и взаимодействий внутри самой организационной системы. Вместе с тем, любая социально-экономическая система обладает разного рода ресурсами и производит материальные блага или услуги. [19]

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации - применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов. [17]

Термин «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. [7]

Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности. [17]

Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. [16]

1.4 Сущность антикризисного управления

Профессор А.Г. Грязнова в книге «Антикризисный менеджмент» характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы. [17]

В данной дипломной работе под антикризисным управлением понимается совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Цель антикризисного управления на предприятии - анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях. [3]

Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Переход от одной фазы цикла к другой выражается в динамике инвестиций. Для выхода из кризиса следует создавать условия для роста инвестиций.

Переход от одной фазы цикла к другой обычно начинается с изменения спроса, которое и вызывает колебание инвестиций. Выход из кризиса, оживление обычно начинаются с расширения спроса на потребительские товары и услуги, что создает условия для роста спроса на средства производства; растут инвестиции и занятость, значит, снова происходит рост потребительского спроса.

Обязательная составляющая выхода из кризиса - инновации, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции на основе повышения ее технического уровня и снижения издержек. [2]

Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление - это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

1.5 Роль диагностики в антикризисном управлении

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов. [17]

Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Вместе с тем, благодаря исследованиям в области теории искусственного интеллекта и информации, экспертных систем, теории игр, вероятностей и статистических решений, математической статистики, статистической теории распознавания, а также накопленному опыту диагностической деятельности в медико-биологических и технических науках диагностика изучалась самостоятельно как особый познавательный процесс.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем (рис 1.5)



Рис. 1.5 Методы и предметы изучения диагностики в антикризисном управлении

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности. [17]

1.6 Организационные преобразования как метод антикризисного управления

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования - изменения в организации, способствующие новому, как правило, более эффективному, образу действий. Преобразования - не обязательно инновации, они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации наличием более широкого спектра изменений.

Существует множество видов преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов. Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли. Особенность процессных преобразований - краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Классификация продуктовых инноваций возможна как по критериям новизны для предприятия и рынка, так и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие продуктовые преобразования:

· с длительным жизненным циклом;

· с коротким жизненным циклом;

· преобразования в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела;

· капиталоемкие;

· некапиталоемкие;

· с коротким сроком окупаемости;

· с длительным сроком окупаемости.

Данные виды преобразований, как правило, сочетаются, что играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые преобразования имеют решающее значение в реализации антикризисного управления.

Ресурсные преобразования - это реконструкции основных факторов функционирования предприятия:

· реорганизация предприятия в различных факторах его функционирования - управление, организация производства, работа с персоналом и др.;

· перераспределение или реструктуризация материальных и нематериальных ресурсов;

· перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят иногда весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Различные виды преобразований в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций можно ранжировать следующим образом: наиболее доступные и оперативные - процессные новшества; продуктовые преобразования являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные - самыми долгосрочными и дорогостоящими. Это расположение преобразований остается таким же, если ранжировать их в зависимости от вероятности рисков.

Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису. [5]

1.7 Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т.е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т.е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Механизм применения инноваций в антикризисном управлении представлен на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:
- диагностику финансовой устойчивости;

- потенциала ее кадрового состава;

- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

- ее финансового состояния;

- информационной культуры сотрудников;

- изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

- влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

- изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

- решения проблем безопасности; [10]

2. Применение стратегии антикризисного управления на предприятии

2.1 Разработка и реализация антикризисной программы

стратегия кризис менеджмент управление

Общая последовательность формирования и реализации антикризисной программы хозяйствующим субъектом состоит из восьми блоков (пяти аналитических и трех логических) (см. рис. 1.7). Это позволяет ввести в цикл решение проблемы и методом итераций (последовательных приближений) найти оптимальный вариант выхода из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразившейся).

Рис. 1. 7 Общая последовательность разработки и реализации антикризисной программы хозяйствующим субъектом

Блок 1. На этом этапе создается рабочая группа специалистов по формированию антикризисной программы для микросистемы. Для отдельного хозяйствующего субъекта такая группа может состоять как из собственных кадров, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время кризисной ситуации (предкризисный период, кризисная и послекризисная ситуация). Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование и т.д.

Специалист должен овладеть искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска, кризиса и неопределенности. Также он должен иметь специальную подготовку в области понимания и учета специфики работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональной специфики управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр. Уже на этом этапе общей последовательности группа специалистов имеет возможность столкнуться с теоретическими аспектами формирования антикризисной программы.

Блок 2. На этом этапе предполагается проверка целесообразности проведения мероприятий по антикризисному управлению (блок 2 является логическим). Речь идет о проведении анализа внешней и внутренней ситуации, которая может выступать в качестве инициатора развития кризисных (переходных) процессов непосредственно в организации. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - планированию мероприятий по антикризисному управлению.

Блок 3. На этом этапе проводится подготовка управленческих решений по выводу хозяйствующего субъекта из кризисной ситуации. Подготовка решений проводится в несколько этапов, основными из которых являются; сбор исходной информации о ситуации на фирме, структурно-морфологический анализ кризисной ситуации, определение целесообразности вывода фирмы из кризисной ситуации исходя из имеющегося потенциала и ресурсов, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей. На этом этапе совершается значительная аналитическая работа, позволяющая в дальнейшем использовать полученную информацию для выбора наиболее приемлемых в зависимости от типа кризисной ситуации критериев и разработки действенных управленческих решений, способствующих самостоятельной стабилизации процесса жизнедеятельности системы.

Блок 4. На этом этапе создается система реализации управленческих решений (сформулированной антикризисной программы) по выводу хозяйствующего субъекта из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются конкретные их исполнители. Исполнитель должен располагать не обходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач, В противном случае выполнение мероприятий анти кризисного управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, а то и станет невозможным.

Блок 5. На этом этапе вывода хозяйствующего субъекта из кризисной ситуации осуществляется реализация управленческих решений. Под реализацией подразумеваются конкретные мероприятия антикризисной программы, выполнение которых в четко определенной последовательности, позволит достигнуть целей, поставленных на этапе 1.

Блок 6 (логический). На этом этапе производится проверка качества выполнения управленческих решений (антикризисной программы), заключающаяся в анализе показателей хозяйственной деятельности микросистемы, на которые было направлено воздействие.

Если качество выполнения управленческого решения по выводу хозяйствую субъекта из кризисной ситуации удовлетворительно и получены необходимые результаты (в хозяйственной деятельности произошли изменения к лучшему), то на следующем этапе производится проверка целесообразности проведение дальнейших работ по реализации этой антикризисной программы.

Блок 7 (логический). На этом тане проводится проверка целесообразности проведения дальнейших работ по выводу хозяйствующего субъекта из кризисной ситуации. Она состоит в определении стадии выполнения антикризисной программы. Оценка степени выполнения антикризисной программы предназначена для оценки эффективности использования ресурсов, выделенных на ее реализацию, а также уровня завершения реализации разработки. На этом этапе возможно выявление неточностей (погрешностей) в расчетах разработанной программы, оценка реального качества программы. Для этого принимаются во внимание полученные эффекты от реализации мероприятий программы по сравнению с планируемыми, а также оцениваются в сравниваются ресурсозатратные потоки, необходимые для ее реализации.

Блок 8. На этом этапе проводится разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью антикризисной программы. Оно позволяет хозяйствующему субъекту если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Как видно из содержания каждого из этапов предлагаемой последовательности, хозяйствующий субъект использует комплекс методических процедур, предназначенных для разработки действенной антикризисной программы, отвечающих интересам как самой организации, так и непосредственного окружения. [20,9]

2.2 Морфологический анализ внешней и внутренней среды для ПНК «Красная нить»

Морфологический анализ заключается в выполнении следующих действий:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение экономических методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение экономических методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления. [4]

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

· кадры предприятия, их потенциал, квалификация;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы предприятия;

· маркетинг;

· организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий составлена табл. 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость в современных условиях. [13]

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

Виды внешних и внутренних факторов	Экспертная оценка	Значимость, %
1.1. Состояние рынка, сильная конкуренция	29	35	32	40	30	33,2
1.2. Недобросовестность контрагентов, конкурентов	27,5	30	34	25	28	28,9
1.3. Низкий уровень законодательной защиты отрасли	26	15	21	19	24	21
1.4. Значимость предприятия в РФ	17,5	25	13	16	18	17,9
Итого	100	100	100	100	100	100
2. Акционерные					0
2.1. Государственное вмешательство	30,6	30	25	29	26	28,12
2.2. Передел акционерного капитала на основе поглощения	29,4	20	15	18	23	21,08
2.3. Высокий износ оборудования	20	35	40	38	25	31,6
2.4. Низкий уровень обеспечения прав акционеров	13,5	10	10	5	9	9,5
2.5. Несогласованность позиций крупных акционеров	6,5	5	10	10	17	9,7
Итого	100	100	100	100	100	100
3. Кооперационные риски инфраструктуры
3.1. Транспортные	29	22	12	15	18	19,2
3.2. Сбытовые	28,5	35	38	37	36	34,9
3.3. Снабженческие	27,9	33	40	34	30	32,98
3.4. Финансовые	14,6	10	10	14	16	12,92
Итого	100	100	100	100	100	100
4. Регулирование деятельности предприятия
4.1. Изменение федерального налогообложения	25,3	28	30	26	33	28,46
4.2. Изменение местного налогообложения	21	20	18	22	23	20,8
4.3. Изменение рыночной конъюнктуры, спад спроса на продукцию	20,7	30	24	20	20	22,94
4.4. Риск штрафов и санкций	18	10	18	15	10	14,2
4.5. Риски отмены льгот	15	12	10	17	14	13,6
Итого	100	100	100	100	100	100
5. Технологические
5.1. Риск пожара	68	50	42	35	60	51
5.2. Риск затопления	32	50	58	65	40	49
Итого	100	100	100	100	100	100
6. Финансовые
6.1. Дефицит денежных средств	26	30	35	32	39	32,4
6.2. Низкий уровень кредитоспособности предприятия	19	18	15	16	17	17
6.3. Изменение процентных кредитных ставок	15	18	16	13	19	16,2
6.4. Ошибочная ценовая политика	13,5	12	15	18	14	14,5
6.5. Высокий уровень дебиторской задолженности	12	12	10	11	6	10,2
6.6. Диспропорция в использовании длинных и коротких денег	7,5	7	6	5	4	5,9
6.7. Высокий темп роста затрат, связанный с увеличением объемов выпуска продукции	7	3	3	5	1	3,8
Итого	100	100	100	100	100	100
7. Качество управления
7.1. Ошибки в принятии стратегических и тактических решений управленческой командой	26,7	25	30	28	32	28,34
7.2. Низкий уровень использования информационных технологий	22	20	22	24	26	22,8
7.3. Уровень квалификации аппарата управления	20,8	23	25	25	27	24,16
7.4. Неблагоприятные условия работы с контрагентами	18,5	18	16	15	10	15,5
7.5. Неконтролируемый рост управленческих расходов	12	14	7	8	5	9,2
Итого	100	100	100	100	100	100

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Размещено на Allbest.ru