Совершенствование системы управления персоналом в гостинице "Регина"

Система управления и оценки персонала в предпринимательских организациях. Кадровая политика предприятия. Анализ организации управления персоналом в гостинице "Регина". Общая характеристика гостиницы. Уровень мотивации достижения у работников гостиницы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 25.10.2011
Размер файла 141,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Для гостиницы очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система управления позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат.

Задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации.

Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.

Мало исследованы и недостаточно, на наш взгляд, используются социальные и психологические факторы: мотивы и стимулы, которые начинают эффективно действовать, если они отражают интересы фирмы и её работников. При этом для работников существенным является уровень заработной платы.

Целью исследования является исследование теоретических и практических аспектов управления персоналом в Гостинице «Регина».

Для достижения поставленной цели в исследовании были определены следующие задачи:

· Рассмотреть систему управления персоналом на предприятии

· Рассмотреть теоретические основы кадровой политики предприятия

· Дать характеристику процесса управления персоналом организации

· Исследовать основы оценки персонала

· Провести анализ деятельности Гостиницы «Регина» по управлению персоналом

· Разработать пути совершенствования управления персоналом Гостиницы «Регина»

Объектом исследования является Гостиница «Регина» с присущими ей социально-трудовыми отношениями, отражающими организацию управления персоналом.

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования труда работников.

Структура дипломной работы: Дипломная работа включает 3 главы.

В первой главе обсуждаются общетеоретические вопросы управления персоналом, даётся его понятие и содержание, рассматриваются вопросы оценки персонала.

Во второй главе работы проводится анализ организации системы управления персоналом в Гостинице «Регина». Здесь рассматриваются также основные кадровые показатели.

Третья глава посвящена разработке мер по совершенствованию управления персоналом в Гостинице «Регина».

Методология. В работе использовались различные методы анализа: системный, исторический, конкретно-экономический, экономико-математический, статистический, метод анализа и синтеза, индукции и дедукции и т.д.

Информационной базой дипломной работы являются данные зарубежных статистических исследований, периодической печати, результаты социологических исследований, мониторинга и статистические материалы.

Глава 1. Система управления и оценки персонала в предпринимательских организациях

1.1 Система управления персоналом на предприятии

Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е годы XX ст. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 2008.. В одной из статей американского социолога Р. Майлза модель "человеческие отношения" противопоставлялась модели "человеческие ресурсы" (это две модели, возникшие в процессе изучения фактора труда). Р. Майлз говорит о том, что в модели "человеческие отношения" основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели же "человеческие ресурсы" сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов // Секрет фирмы -- 2008 -- № 9. - С. 10-15..

Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некоторых странах до сих пор обращаются при организации производственного процесса, была, как уже отмечалось, школа научного менеджмента, возникшая в 20-х годах XX в. и связываемая с именем американского инженера Ф. Тейлора. Исходным в теории Ф. Тейлора, или "тейлоризме", является положение о том, что каждая конкретная задача в производственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена на составные части. При таком подходе легче установить, каким сотрудником данная конкретная задача может быть выполнена наиболее профессионально. Для того чтобы получить наилучшие результаты, необходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи и обеспечивать им квалифицированную подготовку. Следствием такого подхода было введение конвейера, когда при тщательном разделении задач достигается большая эффективность с целью добиться более детализированной и специализированной организации труда. Если предприятия надеются добиться успеха, используя этот метод, им нужна уверенность в заинтересованности и хорошей работе своих сотрудников. Это реальная задача, если для каждого конкретного сотрудника найдены оптимальная мотивация и стимулы к труду. Ф. Тейлор советовал в таких случаях ставить оплату труда в зависимость от его производительности. Так появляется заинтересованность всего персонала, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководящим звеном, включая менеджеров, в увеличении количества продукции. Это приводит к введению сдельной оплаты труда, когда оплачивается каждая выпущенная единица продукции.

Научный менеджмент, или "тейлоризм", был существенным нововведением в организации труда. Однако этот метод не всегда обеспечивал успех, были и крупные неудачи. Из-за высокой степени механизации и узкой специализации труда произошла его деградация. Ремесленная работа и высококвалифицированный труд свелись к низкоквалифицированной работе, требующей не больших знаний, а всего лишь простого заученного навыка. Простор для деятельности оставался не у непосредственных производителей, а у руководства и отделов планирования труда. Еще одной большой проблемой оказалось то, что качество продукта как бы оставалось в стороне. С течением времени требования потребителей к качеству продукции возросли, а при сдельно-поштучной оплате труда стимулировать качество оказалось довольно сложно.

В 30-е годы социолог Э. Мэйо провел знаменитое исследование на предприятии "Вестерн электрик компани", где производство продукции несмотря на внедрение тейлоровских методов не ладилось. Исследовали, в частности, эффект лучшего освещения, а также воздействие на персонал оформления интерьера зала (промышленного цеха) и музыки во время работы, чередуя условия от лучших к худшим: например, уменьшали освещение и выключали музыку. Но и после этого производительность труда оставалась высокой, хотя условия труда в действительности ухудшались. В ходе исследований обнаружилось, что стимул к работе и, соответственно, к увеличению производительности труда появляется у сотрудников тогда, когда они чувствуют внимание к себе и уважение к своему труду. Тот факт, что исследователи отнеслись с вниманием к их труду, произвел на рабочих больший эффект, чем те изменения, которые они пытались провести. На основании этого открытия и возникла модель "человеческие отношения", имевшая особенно много последователей в Европе после окончания второй мировой войны. Введение целевого менеджмента, группового обучения и рабочих совещаний, а затем и других форм привлечения сотрудников к управлению организацией берет свое начало именно с модели "человеческие отношения". Исследователи этой школы исходили из той основной мысли, что производственная организация -- это трудовая община, где наличие социальной гармонии и благоприятной рабочей атмосферы в какой-то степени само собой может привести к положительным результатам в труде. По прошествии нескольких лет оказалось, что в модели "человеческие отношения" переоценивался социальный фактор в процессе производства. Помимо заботы о хорошей атмосфере на рабочем месте необходимы продуманная постановка задач, ясные правила, четкое разграничение ответственности, хороший материал и благоприятная рабочая среда.

Развитие "менеджмента человеческих ресурсов" идет в какой-то степени параллельно с развитием цивилизации. Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Производственную организацию стали рассматривать скорее как сплетение интересов различных групп. Во главу угла был поставлен человек как высшее разумное, мыслящее существо. Широкое распространение получили различные формы участия сотрудников в процессе организации труда (например, рабочие совещания и советы рабочих на предприятиях). В 80-е годы, после экономического кризиса, наступил новый период. Расходы в связи с "социальным подходом" к организации труда оказались для многих предприятий непомерными. Вновь приоритетными стали сам процесс производства и получение наибольшей прибыли. Этот подход получил название "новая деловитость", или "новый деловой подход". В действительности это означало, что социальные аспекты организации труда были оттеснены на задний план.

В книге Петерса и Уотермана "В поисках совершенства" описывается, чем "отличное" предприятие отличается от нормальных, средних организаций. Авторы подчеркнули значение культуры производства (норм и ценностей) как важнейшего фактора успеха определенных предприятий. Культура производства формируется в основном непосредственно сотрудниками данного предприятия. Быть "отличным" предприятием в конечном счете означает иметь отличных сотрудников и уметь удержать их. Так можно подытожить результаты социологического анализа.

На основании выкладок Петерса и Уотермана можно сделать вывод, что фактор труда является не только статьей расходов; человеческий фактор и его использование на предприятии становятся стратегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтобы предприятие могло выжить в сложных и нестабильных условиях рынка.

Наиболее распространенное толкование термина "менеджмент человеческих ресурсов" -- мобилизация сотрудников посредством активной работы линейных менеджеров. Существует также много других толкований, и хотя они различаются по некоторым пунктам, из них можно выделить три:

· отношение к фактору труда как к источнику доходов;

· создание простора деятельности для каждого сотрудника, что
бы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

· интеграция социальной политики в общую политику предприятия.

Цель этого вида менеджмента -- принятие на работу, умение удержать работников, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовать цели предприятия.

Но благодаря тому, что в основном все фирмы действуют по одинаковой схеме обучения, общий уровень подготовки кадров за последние 10 лет заметно повысился.

Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду причин:

· постоянно изменяющегося характера труда;

· структурных изменений во многих областях экономики, которые
приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;

· возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, которых 10 лет назад еще не было;

· полученная персоналом предварительная подготовка перестала
полностью удовлетворять потребности предприятий;

· непрерывное обучение стало необходимым условием для будущего успеха как организации, так и отдельной личности.

Многими специалистами прогнозируется, что в XXI веке менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное значение Фейнхаузен М., Берт Й., Крис А Менеджмент человеческих ресурсов // менеджмент в России и за рубежом-- 2001. -- № 8/9. -- С. 1-7..

За последние десятилетия в США, как и во многих странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. -- 2009. -- № 1.. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике США это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой -- в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса.

Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтверждено результатами экономических исследований ведущих американских ученых. Начиная с 1929 г. главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде "труд -- земля -- капитал" является первый фактор, охватывающий совокупность образовательных, квалификационных, демографических, культурных характеристик рабочей силы.

Долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы становятся вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу. Рост масштабов обучения в корпорациях -- это следствие реализации их собственной кадровой политики, а не нормативных требований Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. -- 2009. -- № 1..

Новые концепции использования человеческого фактора

Повышение роли человеческих ресурсов и изменение отношения к ним предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая "тейлоровский конвейер", стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов дала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль в управлении производством. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства Там же..

Научно-технический прогресс сопряжен с крупными изменениями в трудовой деятельности. По оценкам западных исследователей, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия будут существенно отличаться от нынешних. Постепенно традиционная технология уступит место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократится общая численность персонала, повысится удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации, возрастет объем капитала, приводимого в движение одним работником.

По мнению ведущих американских социологов, расширение полномочий на рабочем месте, контроль самого работника за производственным процессом (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) -- главная отличительная черта происходящей сегодня промышленной революции.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда, возрастает значение "концептуальных навыков". Имеется в виду умение представлять сложные процессы в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимание смысла статистических величин. Особое значение приобретают внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К таким качествам относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Сегодня одной из отличительных черт является зависимость производства от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела предприятия. Управление персоналом приобретает все большее значение в качестве фактора повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы.

1.2 Кадровая политика предприятия

Опыт ведущих западных фирм свидетельствует о важности четкого формулирования кадровой стратегии и принципов на уровне хозяйственной организации. В недавнем прошлом фирма в лучшем случае могла формулировать стратегию лишь как вспомогательное средство для достижения уже заданных производственно-хозяйственных целей. Многие фирмы на собственных ошибках убедились в необходимости учитывать человеческий фактор (наличие отдельных категорий квалифицированной рабочей силы, компетентных менеджеров для выполнения специфических задач, состояние трудовой морали, укомплектованность новых производств персоналом и т. д.) уже на стадии выработки общей хозяйственной стратегии.

Пуск новых производств, недостаточная подготовленность рабочей силы, неоправданные кадровые потери послужили толчком к введению "планирования человеческих ресурсов", что позволило многим компаниям перейти к набору служащих на основе пятилетних прогнозов потребности в специалистах различной квалификации, и в результате сегодня они могут полнее и дешевле удовлетворять потребности в работниках. Фирмы самостоятельно прогнозируют перспективные потребности в персонале, разрабатывают обеспечивающие их мероприятия. В частности, в американских компаниях на основе данных по ряду управленческих должностей разрабатывается прогноз вакантных мест. Учет будущих потребностей позволяет корпорациям четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и подготовки резерва. Созданные автоматизированные информационные системы, обслуживающие потребности кадровой службы, содержат данные о работниках, включая помимо общих анкетных данных сведения об их квалификации, карьерных устремлениях, профессиональных навыках, не относящихся к основной специальности. Информационные системы позволяют при необходимости получить любую выборку персонала -- по возрасту, выполняемым функциям, должности, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся и по недавно принятым работникам. Специальная модель позволяет на пять лет вперед с большой точностью прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам, проверять различные варианты комплектования штатов и вычислять связанные с этим затраты. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. -- 2-е изд., стереотип. -- Спб., 2010. -- 280 с.

В ведущих западных корпорациях при разработке хозяйственных планов на перспективу в первую очередь взвешивают реальность тех или иных предложений со стороны обеспеченности их руководителями нужного масштаба и типа -- такими как руководитель-антрепренер для создания рисковых предприятий, жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу для получения наибольшей прибыли на предприятиях с устойчивым рынком сбыта, руководитель-реформатор для предприятий, подлежащих перепрофилированию, и т. п. По данным изучения 250 крупнейших корпораций, в 85 из них вице-президенты, отвечающие за человеческие ресурсы, входили в состав стратегического руководства, т. е. непосредственно участвовали в определении долгосрочного курса компании.

Об усилении влияния и престижа этих руководителей свидетельствуют данные Американского общества содействия управлению персоналом, объединяющего около 40 тысяч членов. Ныне 43 % от общего числа лиц, отвечающих за человеческие ресурсы в компаниях, являются вице-президентами, 32 % -- директорами. Сегодня руководители кадровых служб единодушно признаются, что начиная свою карьеру, они даже не догадывались, какие возможности откроет их профессия не только в плане улучшения условий труда работников, но и в плане разработки стратегий, экономящих компаниям миллионы долларов, укрепления конкурентных позиций фирм на рынке. Речь идет не столько об участии в разработке общехозяйственной стратегии (функции достаточно новой), сколько прежде всего о тщательном анализе, формулировке и жестком проведении кадровой политики, охватывающей все сферы работы с персоналом. В редких случаях, и только в крупнейших компаниях, возможна некоторая децентрализация в формировании такой политики. В крупных и средних компаниях существуют не только зафиксированные на бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом по найму и продвижению работников в компании (с учетом большой конкретизации правил их может быть десятки, но все они тесно увязаны и по существу, и по форме), а также по вопросам заработной платы, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кадровой политике позволяет фирмам не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, что самое главное, добиваться более высокой отдачи от человеческого фактора.

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и характер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других -- наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения "вверх" делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт пе-редовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. -- 2009. -- № 1..

1.3 Характеристика процесса управления персоналом организации

Эффективные системы управления персоналом включают, как правило, три взаимосвязанные подсистемы -- исполнителей, работ и информационного обеспечения управления Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 2008 с. 78-83. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ -- о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. Рассмотрим данные подсистемы подробнее.

Подсистема исполнителей

Отбор и на им

В этой области многие фирмы следуют чрезвычайно упрощенной стратегии, стремясь привлекать специалистов высшей квалификации и обещая им "золотые горы". Это часто приводит к тому, что квалификация специалистов превышает потребности организации, а сами специалисты испытывают разочарование, так как фирма-наниматель не выполняет взятых на себя обязательств.

Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор кандидатов на основе точного предварительного анализа требований, предъявляемых к исполнителю определенной работы. Кандидату предоставляется подробная и реальная информация о предлагаемой работе с тем, чтобы он осознанно сделал свой выбор.

Подготовительный период обучения

Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать хорошего кандидата -- и он начнет эффективно работать сразу же со вступлением в должность. Опыт передовых компаний показывает, что даже специалистам высокой квалификации нужен определенный период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы. Например, инженер -- специалист по компьютерным системам -- обычно не имеет необходимых навыков для решения реальных производственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в группах. С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы начальной подготовки и адаптации. Так, американская компания "Motorola" заключает с новыми сотрудниками контракт на прохождение двухгодичной подготовки по общим и специальным дисциплинам. Нефтяная компания "Esso" практикует ускоренные горизонтальные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности, чтобы сформировать у них широкое представление о направлениях деятельности фирмы. Егошин А.П. Управление персоналом: Учебник.- Новгород: Издательство «Март», 2008. - 238 с.

Определение целей и вознаграждений

Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в организациях. Многие фирмы возлагают необоснованно большие надежды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формального статуса. Действенность подобных систем невелика, так как сложно поддерживать рациональное соотношение между достижением конкретных целей, статусом и размерами вознаграждений.

Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что эти цели для него являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, которые включают предоставление им большей самостоятельности, ответственности при выполнении как стандартных, так и творческих заданий Егошин А.П. Управление персоналом: Учебник.- Новгород: Издательство «Март», 2008. - 238 с..

1.4 Оценка персонала

Одной из главных функций кадровой службы на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Во многих странах предпринимательские организации издают специализированные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оценки, подбора и расстановки кадров как традиционными способами, так и с использованием последних нововведений Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии: Учебник. - М.: Дело, 2009. - 412 с..

В частности, Национальная ассоциация руководителей кадровых служб Франции один из номеров журнала "Персонал" посвятила проблемам организации работы по оценке и подбору кадров. Как показали публикации, практикуемые во Франции системы оценки кадров весьма различны по сложности. На предприятиях среднего размера большая свобода действий предоставлена руководителям подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от времени собеседования с подчиненными; при этом отчеты о таких беседах не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.

На некоторых предприятиях существуют более развитые системы, предусматривающие заполнение самим аттестуемым рабочего документа, где он подводит итоги своей работы, дает оценку собственным успехам и овладению порученным участком работы. Этот документ служит исходной базой для собеседований (организуемых ежегодно или через полтора года). При этом руководство не всегда информирует кадры об оценке их работы. Наконец, на крупных фирмах беседы с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональных дел, а касаются также оценки их потенциальных возможностей. Документы собеседования подписывают аттестуемый, его непосредственный начальник и следующий по служебному положению руководитель. Эти сложные системы предусматривают ведение досье на каждого опрошенного. Однако, по свидетельству французских специалистов, большинство содержащихся в личном досье оценок носит усредненный характер типа "удовлетворительно". Они объясняют это тем, что руководители цехов и служб не хотят "волнений" в коллективе. Поэтому плохие работники не получают неудовлетворительных оценок из-за опасений руководителей задеть их самолюбие, а хорошие работники остаются вне поля зрения руководства предприятия или учреждения.

Социологи отмечают, что кадровые службы во Франции отходят от прежней практики оценки кадров по системе школьных баллов, ибо она отпугивает молодых специалистов при приеме на работу. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В этом случае заинтересованное лицо может обратиться к руководству с протестом по поводу несогласия с вынесенной ему оценкой. В целом о работнике судят не столько по результатам выполняемых им служебных обязанностей, сколько по его творческим возможностям. Примечательно также, что оценка (аттестация) кадров во Франции применяется чаще на крупных предприятиях, чем на средних и мелких, и в большей мере в учреждениях, чем в сфере материального производства.

В книге "Искусство управлять" Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый -- базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, отмечает автор, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике же подобный подход обнаружил свои ограниченные возможности в силу субъективности.

Второй подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек -- производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники цехов, отделов и служб, имеющих отношение к управлению персоналом, прибегают к советам специалистов. В целом указанные подходы дополняют друг друга Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии: Учебник. - М.: Дело, 2009. - 412 с..

Практика показывает, что классическая система оценки кадров с помощью перечисленных методов не везде функционирует успешно. На практике многие руководители цехов и служб предприятий предпочитают сами заполнять личные карточки (рабочие документы) на работников и отсылать их досье в отдел кадров, не теряя времени на собеседование с заинтересованными лицами. Поэтому к молодым инженерам прикрепляют наставников, которые дают оценки своим подопечным. Они не должны занимать посты непосредственных руководителей своих подопечных. Ежемесячно они собираются на совещания в рамках "комиссии молодых специалистов" и выносят суждения об увеличении зарплаты каждому из своих подшефных. Благодаря хорошему знанию структуры производства и имеющихся вакансий наставники помогают молодым специалистам найти работу по душе и способствуют их продвижению по службе.

По наблюдениям западных специалистов кадровой службы, отношение работников к процедуре собеседований со своим непосредственным начальством неоднозначно. Замечено, что все опрашиваемые ощущают перед собеседованием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а некоторые выражают недовольство тем, что непосредственные руководители не могут немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание опрашиваемых встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. В связи с этим некоторые специалисты предлагают не увязывать регулярные собеседования с вопросами зарплаты и карьеры, так как они должны решаться выше и не должны влиять на "непринужденный" ход беседы.

Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т. п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседованиях должны освещаться три главные темы:

· определение (выбор) целей в форме индивидуального плана рабо
ты с последующим контролем;

· профессиональная адаптация работника на рабочем месте или
овладение им порученной задачей;

· потребности и перспективы профессионального роста работника,

иногда за пределами его рабочего места Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. -- 2-е изд., стереотип. -- Спб., 2010. -- 280 с..

Собеседования могут проводиться по заранее составленному плану (на основе специального опросника-формуляра). Собранные сведения поступают в отдел (управление, службу) кадров и служат основой для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников по службе и, наконец, для координации и контроля решений по увеличению зарплаты в рамках общей концепции в этой области. Многие западные специалисты считают, что беседы подчиненных с руководителями являются важным средством общения внутри коллектива.

В пособии по оценке кадров Томаса X. Паттена, предназначенном для администрации предприятий и учреждений, автор отмечает, что определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежных выводов, которые легко опротестовать под предлогом их "субъективизма", поэтому лучше оценивать работников по результатам их труда и поведения.

Глава 2. Анализ организации управления персоналом в гостинице «Регина»

2.1 Общая характеристика гостиницы

В качестве объекта исследования в данной дипломной работе выступает гостиница «Регина», входящее наряду с гостиницей «Евразия», в «Группу отелей Евразия». Гостиница «Регина» - это трехзвездочный отель. Номерной фонд отеля составляет 28 номеров, что позволяет отнести его к числу малых отелей.

Дополнительные службы

Оказывают платные услуги. В их состав входят: бизнес - центр, Internet кафе, конференц-зал и подземный гараж.

Нужно отметить, что не существует идеальной и единой модели управления гостиницей, но, тем не менее, все решения обусловлены необходимостью удовлетворения потребностей клиентов.

Организационная структура гостиницы «Регина» является функциональной. В структуре управления такого типа выделяются функциональные службы, отвечающие за отдельные области работы предприятия. Принципиальным отличием такого типа структур управления является специализация работников отдельных служб на решении определенных задач.

Вместе с тем, проводя анализ организационной структуры гостиницы «Регина» можно выделить и определенные ее недостатки. Например, в структуре управления многие функции, которые должны выполнять разные работники, выполняет один работник (в частности, как упоминалось выше, администратор). Несмотря на то, что гостиница является малым отелем, в структуре персонала не хватает работников отдельных категорий. Например, гостинице отсутствует не только медицинская служба, но также и врач и гостинице. Поэтому в случае необходимости оказания медицинской помощи, клиент вынужден либо звонить в скорую, либо воспользоваться аптечкой. Более подробный анализ и рекомендации по совершенствованию структуры управления гостиницей приводятся в организационно-технологической части работы.

Нужно отметить, что система скидок гостиницы «Регина» не отличается гибкостью. Фактически, в гостинице применяются только скидки корпоративным клиентам (12 % - при индивидуальном бронировании, 15 % - при групповом бронировании) и сезонные скидки.

Сезонные скидки связаны с неравномерной загрузкой гостиницы по месяцам, что отражено на рисунке 2.2

Из рисунка 2.2 можно видеть, что наибольшая загрузка гостиницы («высокий сезон») наблюдается в период с мая по сентябрь (от 55-60 % в мае и сентябре, до 70-75 % в июне-июле). Именно на этот период руководство гостиницы устанавливает наиболее высокие цены на номера всех типов.

Далее можно выделить загрузку от 38-40 % до 55- 60 %. Данная загрузка наблюдается в периоды: с начала марта по конец апреля и в течение октября. В данные периоды руководство гостиницы «Регина» устанавливает средний уровень цен на номера всех типов.

В оставшиеся месяцы года наблюдается наиболее низкий уровень загрузки (менее 38-40 %), что отражается и на ценах - в эти месяцы года цены на номера наиболее низкие.

Рис. 2.2Динамика загрузки гостиницы «Регина» в 2010 году

Таблица 2.3 - Кадры предприятия в 2010 году

Показатели

доля, %

1

Общая численность

103

100%

2

Руководители

6

6%

3

Специалисты

15

15%

4

Рабочие

7

7%

5

Служащие

75

73%

Полученные результаты об уровне мотивации достижения у работников гостиницы «Регина» приведены на рис. 2.6:

Рис. 2.6. Уровень мотивации достижения у работников гостиницы «Регина»

Из результатов видно, что у подавляющего большинства сотрудников гостиницы «Регина» (66%) средний уровень мотивации достижения. Это говорит о том, что они предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели (синицу в руках предпочитают, журавлю в небе). При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше.

Сотрудники с низким уровнем мотивации достижения составляют 21% опрошенных. Такие люди больше стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких менеджеров довольно-таки трудная задача.

И, наконец, замыкают список сотрудники с высоким уровнем мотивации - 13% опрошенных. Для них характерны высокая произвольная активность, проявление самостоятельности, риска, принятие высокой степени ответственности. Они уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов, самооценка такого человека повышается.

Помимо простого разделения уровней мотивации достижения на низкий, средний и высокий, мы решили распределить работников гостиницы «Регина» по количеству набранных баллов за тест.

Глава 3. Разработка путей совершенствования управления персоналом гостиницы «Регина»

3.1 Концепция кадровой политики гостиницы «Регина»

3.2 Разработка методики по подбору и приему кадров

3.3 Аттестация персонала и программы повышения

Рис. 3.1. Используемые программы обучения

управление персонал мотивация

Таблица 3.4 - Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ

Эффективно

Неэффективно

Деловые игры

77

7

16

Тренинги

65

7

28

Лекции

43

12

45

3.4 Система мотивации и оплаты труда

3.6 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Таблица 3.6 - Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Показатель

Ед. измер.

2010

проект

абс. Откл.

относит. Откл.

Объём продаж

тыс. руб.

715 385

894231

178 846

25,00%

Себестоимость

тыс. руб.

584 132

730165

146 033

25,00%

численность персонала

чел.

103

103

-

-

расходы на управление персоналом

тыс. руб.

302

453

151

50,00%

другие расходы

тыс. руб.

124 672

124872

-

-

Среднегодовая выработка на одного работника, = объём продаж /среднесписочная численность персонала

тыс. руб.

6945

8682

1 736

25,00%

Прибыль до налогообложения

тыс. руб.

6 279

39 041

32 762

521,77%

Как видно из таблицы прирост объёма продаж пропорционален приросту выработки (производительности труда) при неизменной численности персонала и составляет 25% в год.

Расходы на управление составят 453 тыс. руб. и вырастут по сравнению с планом на 50%.

Расчёт прибыли до налогообложения показывает, что последняя вырастет за счёт внедрения проекта на 32762 тыс. руб.

Таким образом, эффективность очевидна и доказана.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.