Оценка профессиональных качеств менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ НАУКИ

ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА-ЮГРЫ

СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

Оценка профессиональных качеств менеджера

Исполнитель

Камалова Рита Рафаэловна

Студентка группы 06151

Научный руководитель

Антонова Н.В.

Сургут, 2011

Содержание

Введение

1. Теоретические основы оценки профессиональных качеств менеджера

1.1 Понятие профессиональных качеств менеджера

1.2 Эволюция взглядов на профессиональные качества менеджера

1.3 Методы оценки профессиональных качеств менеджера

1.4 Взаимосвязь профессиональных качеств менеджера и успеха в карьере

2. Оценка профессиональных качеств менеджера на примере

Сургутского УТТ №2

2.1 Характеристика деятельности Сургутского УТТ №2

2.2 Оценка профессиональных качеств менеджеров в Сургутском УТТ №2

2.3 Рекомендации по повышению профессиональных качеств менеджеров в Сургутском УТТ №2

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Возникшее противоречие между требованиями, предъявляемыми к выпускникам экономических специальностей, и существующими методами и содержанием бизнес-образования определило проблему, актуальность и недостаточная разработанность которой послужили основанием для выбора темы курсовой работы: «Оценка профессиональных качеств менеджера».

В процессе решения проблемы формирования профессионально важных качеств личности будущих менеджеров ставились задачи развития и обогащения дидактической теории - системы научных знаний о процессах и явлениях обучения, представленных в форме дидактических идей, закономерностей, принципов и понятий, позволяющих описать, объяснить и спрогнозировать функционирование, развитие и саморазвитие дидактических процессов и явлений. Повышением качества подготовки специалистов, формированием их профессионально важных качеств занимались такие ученые, как: П.Р. Атутов, Ю.К. Бабанский, В.П. Беспалько, Т.И. Ильина, И.Я. Лернер, П.И. Пидкасистый, А.Н. Прядехо, М.В. Ретивых, Г.В. Рубина, В.Д. Симоненко, М.Н. Скаткин, Т.И. Шамова и др.

Цель исследования: изучение теоретических основ проблемы развития профессиональных качеств менеджера и исследование профессиональных качеств менеджера на примере Сургутского Утт №2.

Объект исследования - Сургутское УТТ №2.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) проанализировать эволюцию взглядов на профессиональные качества менеджера;

2) рассмотреть взаимосвязь профессиональных качеств менеджера и успеха в карьере;

3) исследовать профессиональные качества менеджера в Сургутском УТТ №2; менеджер профессиональный обучение персонал

4) оценить профессиональные качества менеджеров на предприятии Сургутского УТТ №2.

Работа состоит из двух глав, в первой главе раскрываются теоретические основы оценки профессиональных качеств менеджера, она состоит из четырех параграфов, во второй главе показаны исследования профессиональных качеств менеджера и успеха в карьере, она состоит из трех параграфов.

1. Теоретические основы оценки профессиональных качеств менеджера

1.1 Понятие профессиональных качеств менеджера

Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности. Бабенко О. А. Профессионально важные качества личности менеджера.Изд.-Москва,2000 г.,с.-250

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными из них являются:

- избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации;

- самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и

действиях других людей и своих поступках;

- контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей;

- способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

- способность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении;

- способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их. Бабенко О. А. Профессионально важные качества личности менеджера. Изд.-Москва,2000 г.,с.-250

Помимо этого, можно отметить и такие организаторские качества как:

- целеустремленность - умение поставить четкую и ясную цель и стремится к ее достижению;

- гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

- работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

- настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

- самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

- дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

- инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества, включая:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Менеджер в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

- субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

- служебно-товарищеское - это общение между руководителями-коллегами.

- дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Кроме того, важное значение имеют и мотивационно-волевые качества менеджера:

- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

- добросовестность (внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

- свобода (самоопределение, открытость);

- компетентность (разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя). Бабенко О. А. Профессионально важные качества личности менеджера. Изд.-Москва,2000 г.,с.-250

Также следует отметить и предпринимательские качества менеджера, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Таким образом, можно выделить в структуре профессионально важных качеств менеджера организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.

1.2 Эволюция взглядов на профессиональные качества менеджера

Принципиально новые условия и содержание деловой активности, сложившиеся в нашей стране в связи с переходом к рыночным отношениям, кардинальным образом изменили требования к профессионально важным качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие специальное обучение и желающие заниматься управленческой деятельностью в организациях. Это обусловило необходимость подготовки кадров в учебных заведениях по профилю, существенно отличному от того, каким еще несколько лет назад обладали их выпускники. Грамотные управленцы-специалисты эпохи «развитого социализма» должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно статичные знания, которые использовались в слабо подверженной изменениям схеме планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Ценились фундаментальность знаний, а также умение использовать инструментарий рациональности и формального анализа.

Менеджер -- профессионально подготовленный руководитель. Однако по эффективности своего руководства менеджеры различаются. В 50-е гг. опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие Семенов А.К Основы менеджмента / Рук.авт.колл.Семенов А.К. - М.: «Дашков и К», 2000.:

- желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;

- умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);

- гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;

- оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере;

- способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;

- высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Как видно, первые пять важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества.

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

- доминантность -- умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

-эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку);

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

- стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем). Для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха;

- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Менеджеру требуются способность управлять собой, разумные личные цели, четкие личные ценности, упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, навык системного решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, умение формировать эффективные рабочие группы.

С точки зрения Ф. Тейлора, менеджер должен стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, разрешать конфликты, сохранять позицию лидера. Он считал, что задача менеджеров состоит в том, чтобы сделать организацию более эффективной посредством приложения научных принципов ко всем процессам деятельности в организации Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов./ А.И. Кравченко;- изд.6. - М.: Академический проект, 2007 - С.101...

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

Однако некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский профессор Е. Старосьяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия будут поддержаны. Семенов А.К Основы менеджмента / Рук.авт.колл.Семенов А.К. - М.: «Дашков и К», 2000.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие техническими знаниями, знаниями об организации производства и управления, могут успешно руководить производством. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений. Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. Он считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов./ А.И. Кравченко;- изд.6. - М.: Академический проект, 2007 - С. 212..

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Понятия "руководитель", "лидер", "менеджер" рассматриваются как с позиции управления и различия в содержании их деятельности (М. Мескон, У. Беннис, Ф. Селзник, В. Врум, П. Иотон и др.), так и с позиций психологии (К. Бэрд, Р. Стогдил, Дж. Максвелл и др.). Обобщая собранные данные можно сделать вывод о том, что эффективные менеджеры проявляют себя как талантливые, компетентные, активные, уверенные в себе, социализированные адепты организации, противостоящие глупости, бездарности и социальной неразберихе, способные принимать неординарные решения в неопределенной ситуации.

1.3 Методы оценки профессиональных качеств менеджера

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Семенов А.К Основы менеджмента / Рук.авт.колл.Семенов А.К. - М.: «Дашков и К», 2000.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности). Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Проблема объективности оценки персонала. Управление персоналом.Учебник. 1999..

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. Среди них можно выделить следующие:

1. Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. К примеру, 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Например, 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

7. Нетрадиционные методы. Как показали проведенные исследования 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией, 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты (как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу, при этом ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД) и 22% опрошенных пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Проблема объективности оценки персонала. Управление персоналом.Учебник. 1999..

Таким образом, в настоящее время все больше руководителей компаний приходят к пониманию, что «кадры решают все». Их правильный отбор при открытии бизнеса и его развитии, а также в некоторые важные моменты работы становится ключевым для становления компании и ее дальнейшего процветания

1.4 Взаимосвязь профессиональных качеств менеджера и успеха в карьере

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности деятельности Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2000..

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков отдельных вариантов. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для
занятия руководящих должностей;

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности
и утверждения в ней нового сотрудника.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №1 (16), 1999..

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.

Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности Цветаев В.М. Этапы оценки персонал. «Управление персоналом»: -С-П.: «ПИТЕР» 2000..

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Однако имеется необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:

Подготовительный (18--22 года) -- связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: целеустремленность, мотивационно - волевые, гибкость, настойчивость, самостоятельность.

Адаптационный этап (23--30 лет) -- приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: самостоятельность, инициативность, дисциплинированность, целеустремленность.

Стабилизационный этап (30--40 лет) -- означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: избирательность, самокритичность, контакт, заряжает своей энергией других людей.

Этап консолидации (40--50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым -- штабных. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: организаторские, коммуникативные, мотивационно-волевые качества. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Этап зрелости (50--60 лет) -- предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: коммуникативные, инициативность.

Завершающий этап (после 60 лет) -- означает подготовку к уходу на пенсию. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, -- как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Таким образом, составной частью такого управления карьерой является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

2. Исследование профессиональных качеств менеджера на примере Сургутского УТТ №2

2.1 Характеристика деятельности Сургутского УТТ №2

Сургутское управление технологического транспорта №2, именуемое в дальнейшем Сургутское УТТ №2, создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующем законодательством. Организация ОАО Сургутское УТТ №2 основана 13 марта 1991 года. Начальник управления - Галеев Роберт Раисович. Местонахождение - Западносургутское месторождение г.Сургут, ул.Кукуевицкого 1

Сургутское УТТ №2 работает непосредственно на добычу нефти, обеспечивая спецтехникой и транспортом Сургутское управление по повышению нефтеотдачи пластов и капитальному ремонту скважин, управление по внутрипромысловому сбору и использованию нефтяного газа, строителей эксплуатационных скважин. В УТТ-1, например, это звено так и называли - "тяжелый парк"

Стабильно выполняя производственную программу, транспортники управления нередко приходят на помощь и другим подразделениям акционерного общества "Сургутнефтегаз", не входящим, так сказать, в перечень их обязательных клиентов. А у слабого ведь помощи не попросят. Правда, при этом соблюдается обязательное условие: если отвлечение сил и ресурсов не идет вразрез с интересами самого УТТ. География работ управления очень широка. Достаточно сказать, что траснпортники обслуживают такого "отдаленного" заказчика, как управление поисково-разведочных работ, объекты которого разбросаны на очень обширной и труднодоступной территории. Порой, как признаются сами водители, "угнаться" за геологами бывает не так-то просто. Вот здесь-то и приходят на подмогу опыт и мастерство водителей, которые и сегодня следуют славным традициям, зарождавшимся еще в пору становления нашего нефтегазодобывающего комплекса.

2.2 Оценка профессиональных качеств менеджеров в Сургутском УТТ №2

Кадровая политика Сургутского УТТ №2 базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Следовательно, кадровая политика компании ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах компании при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.

Основной принцип, на котором строится кадровая политика Сургутского УТТ №2 - "Социальное партнёрство как баланс интересов работников и Компании. Человеческий капитал - наиболее ценный ресурс Сургутского УТТ №2

Реализуя принцип кадровой политики компании Сургутского УТТ №2, руководство уделяет значительное внимание в работе с персоналом решению различных вопросов. Например, создание условий для повышения профессионального роста и самореализации работников, уровня профессиональной компетентности персонала путём развития системы профессиональной подготовки и переподготовки квалификации персонала. Среди сотрудников Сургутского УТТ №2 25 менеджеров проходят курсы по повышению квалификации персонала. Кроме того, большое влияние уделяется также формированию кадрового резерва на основании оценки уровня профессиональной подготовки (знаний, умений) и деловых качеств работников; управление организационным развитием в плане осуществления организационно-штатных изменений и планирование численности персонала с учётом требований производства и стратегических бизнес-целей компании; а так же повышение производительности труда путём совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечения безопасных условий труда.

Следует, отметить, что Сургутское УТТ №2 постоянно развивается, внедряются новые методы работы, производственные технологии, осуществляется выход на оптовый рынок электроэнергии, переход на международные стандартны финансовой отчётности, внедряются современные автоматизированные системы управления хозяйственно-экономической деятельностью компании. Темпы развития производства, активное внедрение информационных технологий и экономическая ситуация выдвигают более жёсткие требования к уровню профессиональной подготовки персонала и к уровню развития профессионально значимых личностных качеств работников. При этом появляется задача выбора из большого числа кандидатов, находящихся на рынке труда и заинтересованных в трудоустройстве в Сургутское УТТ №2, выбрать наиболее соответствующих данным требованиям.

Система отбора персонала построена на оценке уровня профессиональных знаний и умений, а также на оценке потенциальных способностей и профессионально важных личностных качеств соискателя, и решение принимается коллегиально. Процедура профессионального отбора состоит из следующих этапов:

- оценки кандидата путем психодиагностического обследования (тестирование, наблюдение, беседа, контент-анализ, опросники);

- профессионального тестирования, профессионального собеседования.

После прохождения кандидатом процедуры предварительных испытаний (тестирования и собеседований) полученные результаты принимается решение о возможности трудоустройства.

Независимо от должности ко всем менеджерам Сургутского УТТ №2 предъявляются следующие требования:

- высокий уровень общекультурного развития,

- профессиональная компетентность (багаж знаний, умений, навыков),

- аналитические способности,

- активная жизненная позиция,

- заинтересованность в профессиональном развитии,

- обучаемость (готовность осваивать новые профессионально важные знания и методы работы, в том числе по смежным специальностям),

- готовность принимать самостоятельные решения,

- способность работать в команде,

- ответственность.

При приеме на работу в Сургутское УТТ №2 менеджеры проходят испытательный срок, который длится три месяца.

На сегодняшний день рабочие места категорий "руководитель", "специалист" и "служащий" практически полностью укомплектованы. Тем не менее, одной из стратегически важных задач является формирование резерва кадров.

2.3 Рекомендации по повышению профессиональных качеств менеджеров Сургутского УТТ №2

Кадровые ресурсы - это одна из главных ценностей Сургутского УТТ №2, фактор, имеющий решающее значение для укрепления лидерского положения компании. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Особенностью повышения квалификации является то, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании Сургутского УТТ №2 в каких областях он вполне компетентен, а в каких ему необходимо еще совершенствовать свои знания, в компании должна проводится ежегодная оценка деятельности персонала компании.

Кроме того, менеджерами по персоналу должна быть разработана программа мотивации персонала. Каждый сотрудник может генерировать идеи, но зачастую не знает, с кем ими необходимо поделиться. В настоящий момент в компании обучение в бизнес - школах проходят 5 менеджеров. В настоящее время уже принято решение о введении специальной программы, которая позволит оперативно отслеживать новую информацию и поощрять инициативы каждого, кто вносит свои предложения. Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Ежегодно руководители высшего звена компании участвуют в программах ведущих российских и зарубежных бизнес-школ, проходя обучение.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

В современных условиях руководству любой организации следует признать, что существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и должна являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней.

Заключение

Профессиональные качества современного менеджера оказывают решающее влияние на эффективное управление персоналом. Наиболее значимые из них являются организаторские, интеллектуальные, коммуникативные, мотивационно-волевые и предпринимательские. Эффективный менеджер обязан проявлять себя как талантливый, активный, уверенный в себе, способный принимать неординарные решения в неопределенной ситуации. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Список использованной литературы

1. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие./ А. Большаков; - СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000.

2. Дораховский И. С. Бизнес и менеджер / И. С. Дораховский и др.; - М.: Азимут-центр, 1992.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент"./ В. И. Кнорринг.;- М.: НОРМА-ИНФРА,1999.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. /А. П. Егоршин.;-изд. Н.Новгород. -М.: НИМБ, 1999.

5. Вершигора Е. Е. Менеджмент./ Е. Е. Вершигора; - М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент./ О.С. Виханский; - М.: Гардарики, 2001.

7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер./ М.Вудкок.,Д.Френсис; - М.: «Дело», 1991.

8. Грушевицкая Т. Г., Попков В. Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов / Т. Г. Грушевицкая ;-Под ред. А. П. Садохина. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

9. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. Организация управления персоналом на предприятии./ Кибанов А.Я; - М. ГАУ, 1994.

10. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента./ Н. И. Кабушкин; - Минск: «Новое знание», 2000.

11. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001.

12. Менеджмент: теория и практика в России. / Под ред. Поршнева А. Г., Разу М. 13. Л., Тихомировой А. В. - М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2003.

14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Х.М. Мескон; - М.: «Дело», 1992.

15.Акимова М.К. Психологическая диагностика: Учебник для вузов./ Под ред. М.К. Акимовой, К.М.Гуревича. - М.: СПб.: Питер, 2003.

16. Семенов А.К. Основы менеджмента / А.К. Семенов.; - М.: «Дашков и К», 2000.

17. Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2004.

18. Розанова В. А. Психология управления./ В.А. Розанова// Управление персоналом. - 2003.

19.Кравченко А. И. История менеджмента./ А.И. Кравченко;- изд. 6.- М.: академический проект,2007.

20. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой Н. А., Саломатина Н. А. ;- М.: ИНФРА-М, 2000.

Размещено на www.allbest.ru/