Размещено на http://www.allbest.ru/

ПУТИ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1. Организационно-функциональная модель как механизм повышения эффективности управления предприятием

корпоративный планирование горный программный

В качестве механизма повышения эффективности реализации функций менеджмента можно предложить построение организационно-функциональной модели предприятия. Одной из главных задач при этом является идентификация всех бизнес-процессов предприятия, которые здесь выступают в свернутом виде - в виде простого перечисления функций менеджмента и бизнес-функций, поддерживаемых в компании. Такое перечисление называют функциональной моделью или «функционалом» предприятия. После его создания и согласования менеджерами становится возможным закрепление зон ответственности за выполняемые функции. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга, эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Классификатор функций, как правило, формируют с двух сторон - «сверху» и «снизу». «Сверху» выбирается базовый состав «компонент» (функциональных областей) менеджмента и бизнес-функций. Деление функций на эти две группы связано с парадигмой «субъект - объект управления» (рис. 12). В составе бизнес-функций выделяют еще основные и обеспечивающие функции. «Снизу» проводится «привязка» неформально описанных функциональных обязанностей сотрудников или функций подразделений (полученных путем анализа анкет и/или организационной документации) к тем или иным функциональным областям или этапам управленческих и технологических циклов [38].

Описание и анализ функций менеджмента. На верхнем уровне управления выделяют 7 функциональных областей: организационное проектирование, маркетинг, экономика, финансы, учет, логистика (и организация производства) и персонал. Это не истина в последней инстанции (предприятие может предложить иное), но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места.



Рисунок 3.1 - Цели - менеджмент - бизнес-процесс

Тем не менее, иногда выделяют стратегическое управление (выделяя его из организационного проектирования, наряду со структуризацией деятельности); иногда выделяют и такую функциональную область как бизнес-планирование - хотя это комплексная задача, объединяющая несколько областей (маркетинг, логистику и организацию производства, экономику и финансы); иногда убирают учет, считая, что это не функциональная область, а этап любой управленческой деятельности. Но все же можно считать это выделенной функциональной областью, т.к. сбор первичной информации и подготовка управленческой отчетности занимает в компании до 80% времени менеджеров. С другой стороны, сбор учетных данных и подготовка отчетов существует во всех областях менеджмента и т.п [35].

Другой способ выделения функций управления (восходящий к Анри Файолю) предполагает наличие определенного числа базовых функций (например: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль), образующих фазы управленческого цикла. Решение находится в построении матричных проекций (матриц-генераторов) связывающих каждую предметную область с этапами управленческого цикла и создающих базовый набор функций управления, поддерживаемых на конкретном предприятии [5].

При анализе наиболее важна последовательность применения двух возможных оснований деления функций: сначала «по функциональным областям», а затем «по управленческому циклу». Исходя из этого, детализация классификатора функций менеджмента может производиться в два этапа.

Первый этап. Сначала, производится вертикальная декомпозиция функциональных областей, начиная с 1-го уровня по принципу «входимости» (это напоминает классическую классификацию любой из «областей знаний» или окружающего мира: по типу «животные - млекопитающие - грызуны - зайцы и. т. п.»).

Например: структуры, маркетинг, экономика, финансы, учет, персонал, логистика. Логистика включает в себя: закупочная логистика, производственная логистика, транспортная логистика, распределительная логистика, складская логистика, управление запасами, управление параметрами поставок, управление параметрами заказа, управление уровнем запасов.

На каждом следующем (более низком) уровне иерархии компонент существует некоторое (конечное) множество вариантов того, какие задачи могут осуществляться в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking).

При описании своего «функционала» в области управления на этих шагах декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты выделения функций управления.

Второй этап. На последующих шагах декомпозиции производится переход на другое «горизонтальное» основание деления - по стадиям выполнения (для функций менеджмента - «по этапам управленческого цикла»!). Например, можно принять для компании, в качестве стандартного, управленческий цикл, и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций: сбор информации, выработка решения, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование. В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи).

Выделение этих этапов (также как и функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации: сбор информации, определение состава собираемой информации, определение форм отчетности, выработка решения, анализ альтернатив, подготовка вариантов решения, принятие решения, выработка критериев оценки, реализация, планирование, организация, мотивация, координация, контроль исполнения, учет результатов, сравнение по принятым критериям, анализ, анализ дополнительной информации, диагностика возможных причин отклонений, регулирование, регулирование на уровне реализации, регулирование на уровне выработки решения.

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей - управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям: руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений), специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений), технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Во-первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных в анкетах функциональных обязанностей. Таким образом, на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла (рис. 3.2).

Примечания 1. Выбор шага декомпозиции, на котором осуществляется переход к анализу управленческих циклов зависит от принятой степени детализации компонент. Например, функциональную область «Маркетинг», можно не детализируя сразу разбить на два основных этапа «Маркетинговые исследования» (в результате которых выбираются направления усилий по продвижению) и «Маркетинг продаж» (где реализуется маркетинг-микс). Либо область маркетинга разбивается на компоненты «Продукт», «Рынок», «Ценообразование» и «Продвижение». А затем управленческий цикл замыкается по каждой из компонент.



Рисунок 3.2 - Матрица-генератор функций

Примечания 2. Допустимо, что при построении организационно-функциональной модели эти шаги декомпозиции вообще не выполняются, а описание этапности реализации каждой из задач осуществляется в рамках моделирования процессов (если такая стадия предусмотрена в плане работ). Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом. Так как управление это информационный процесс.

В классическом организационном анализе последним этапом является анализ информационной обеспеченности и последовательности реализации функций управления, который выявляет необходимость и достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления.

Анализ бизнес-функций. Несколько иная последовательность действий реализуется при описании основных бизнес-функций. Требуемый набор бизнес-функций, во-первых, сильно зависит от специфики продукции и услуг Компании. Во-вторых, разложение компонент идет по этапам не управленческих, а технологических или производственно-коммерческих циклов. (Кроме того, достаточно часто выбор компонент определяется способностью компании реализовать определенные технологии и бизнес-цепочки). Здесь уместно еще раз вспомнить, что основные бизнес-функции рассматриваются при организационном моделировании, в качестве свернутых бизнес-процессов.

Фактически мы здесь сразу имеем дело с начальным анализом бизнес-процессов компании - все они развертываются по глобальным этапам: снабжение, производство, сбыт.

Степень детализации этих глобальных бизнес-процессов определяется выделением в них подпроцессов. На нижних уровнях декомпозиции процессов стоят неделимые далее бизнес-операции. Последовательность перечисления бизнес-функций на каждом уровне сильно кореллирует с последовательностью их исполнения. Потому наиболее точное содержание данного классификатора может быть получено после проведения полного описания бизнес-процессов. Но предварительно желательно всех их назвать и установить соподчиненность.

Функции обеспечения вторичны. Они создают условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри Компании. Традиционно, данные функции в меньшей степени «подвергаются» процессному описанию. Они достаточно хорошо регламентируются должностными инструкциями и специальными инструкциями. И поэтому в бизнес-моделировании обычно останавливаются на их перечислении.

Для корректного представления функций должен быть выбран примерно одинаковый уровень детализации для всех функций, выполняемых в компании. Это необходимо как для корректного свертывания модели (просмотр на разных уровнях агрегации), так и для создания организационных документов (Положений) разного уровня (предприятие, подразделение, сотрудник). Кроме того, это позволяет строить адекватные диаграммы графического отображения результатов анализа.

Примеры диаграмм распределения усилий по функциональным областям менеджмента на АОЗТ «ВЕСКО» показаны на рисунках 3.3.-3.17.

Рисунок 3.3 - Диаграмма распределения усилий по функциональным областям менеджмента

Рисунок 3.4 - Диаграмма распределения усилий в области управления персоналом



Рисунок 3.5 - Диаграмма распределения усилий в области маркетинга

Рисунок 3.6 - Диаграмма распределения усилий в области учета



Рисунок 3.7 - Диаграмма распределения усилий в области финансово-экономического управления

Рисунок 3.8 - Диаграмма распределения усилий в области логистики и организации производства

Диаграммы распределения функций по подразделениям:

Рисунок 3.9 - Диаграмма распределения функций маркетинга и сбыта по подразделениям

Рисунок 3.10 - Диаграмма распределения функций управления персоналом по подразделениям



Рисунок 3.11 - Диаграмма распределения функций финансово-экономического управления и учета по подразделениям

Рисунок 3.12 - Диаграмма распределения функций логистики и организации производства по подразделениям



Рисунок 3.14 - Диаграмма распределения функций управления качеством по подразделениям

Рисунок 3.15 - Диаграмма распределения функций стратегического управления по подразделениям

Диаграммы распределения задач по функциональным областям для топ-менеджеров:

Рисунок 3.16 - Диаграмма распределения усилий Генерального директора

Рисунок 3.17 - Диаграмма распределения усилий Коммерческого директора

Очень часто в формулировках смешиваются цели, сами функции и критерии качества ее выполнения. Например зам. директора по производству, обеспечение ритмичного выпуска продукции высокого качества. Это скорее не функция, а целевое назначение должности. Характерно еще слово «обеспечение», оно как бы обозначает ответственность за (постоянную) реализацию этой задачи - каждый день продукция должна выпускаться ритмично, без остановок и при этом высокого качества.

Возникает вопрос - как это достигается, как это привязать к каким либо функциональным областям менеджмента? Видимо, эта функция представлена не одной областью - это и производственная логистика (организация производства и оперативное планирование), и управление качеством, и оперативное управление персоналом. То есть она должна быть детализирована до конкретных задач и функций нижнего уровня. Именно этого типа функции, раскрытые до тех этапов управленческого цикла, ответственно данное должностное лицо и надо занести в функционал предприятия. При этом предполагается, что поддерживаются и другие функции (связанные с этапами управленческого цикла), которые выполняются другими сотрудниками, участвующими в решении каждой из перечисленных выше задач. При анализе формулировок функциональных обязанностей в исходных материалах необходимо уметь различать: «функции, как обозначение задач», «функции, как этапы управленческого цикла» и «целевое назначение групп функций». Следующая типовая ошибка - одна и та же функция в разных документах (или анкетах) может обозначаться по-разному. На этапе описания функционала необходимо исключить дублирование функций, происходящее за счет неточностей в обозначении. Для этого надо признать одну формулировку для функции, предполагающей идентичные действия. Следует также отметить, что возможен возврат к пересогласованию состава функций на этапе их закрепления за исполнителями. Например, может быть, не найден ответственный за выполнение какой-либо функции, и тогда эта функция должна быть изъята из списка (т.е. на предыдущем этапе желаемое выдавалось за действительное). Также при детальном рассмотрении функций в ходе их распределения могут быть выявлены новые функции, не нашедшие отражения в ранее созданных классификаторах. Классификаторы функций в этом случае могут быть дополнены. Кроме того, функции на предприятия изменяются постоянно, так как «изменения - это образ жизни современных компаний». Поэтому качественное описание функционала может позволить при сопровождении модели точно встраивать каждую новую функцию в систему управления предприятием.

Любой аспект деятельности предприятия, как сложной системы, состоящей из многих элементов, может быть описан «под углом зрения» разных функциональных областей. Кроме того, каждый компонент менеджмента имеет свою терминологию - базовую систему понятий [18], в которых он описывает деятельность предприятия (табл. 3.1).

Отнесение функций к тому или иному компоненту зависит от расстановки соответствующих акцентов. Например, функция «распределение», т.е. доведения товара до потребителя. Сама функция входит в основной бизнес-процесс продаж, а функция (свернутый процесс) принятия решения о выборе и организации каналов распределения может быть отнесена как к области маркетинга, так и распределительной логистики.

Таблица 3.1 - Базовые понятия функциональных областей менеджмента

Компоненты управления	Центральные понятия
Стратегическое управление и организационное проектирование	Система, внешняя и внутренняя среда, цели, стратегии, структуры
Маркетинг	Рынок, потребители, продвижение товаров и услуг
Экономика	Использование ресурсов, управление затратами, внутренние экономические модели
Финансы	Финансовые потоки, ресурсы, состояние
Учет	Структуры данных, управленческая отчетность, контроллинг
Персонал	Человеческие ресурсы, мотивация
Логистика	Потоки, процессы, инфраструктура, интеграция

Таким образом, здесь функциональное деление связано с принятой на каждом из предприятий системой ценностей и общей стратегией управления. Отличить функциональную принадлежность каждого из управленческих контуров можно по той системе понятий, которая используется при ее описании на предприятии. То есть многие задачи управления основными бизнес-процессами могут быть поставлены и как финансово-экономические, логистические, маркетинговые - вплоть до задач управления персоналом.

2. Совершенствование корпоративного планирования горных работ

корпоративный планирование рыночный

Программное обеспечение SurvCADD, разработанное американской компанией Carlson Software, становится все более популярным. Это приложение к AutoCAD, ориентированное на горнодобывающие предприятия, в первую очередь предназначено для автоматизации обработки данных съемки, ведения плана горных работ, подсчета объемов, а также для планирования горных работ. При планировании необходимо учитывать множество факторов, просматривать различные варианты, а правильность решений, принятых на этом этапе, во многом определяет будущее экономическое положение предприятия. Следовательно, требуется программа, способная обеспечить получение быстрого и, главное, качественного результата. Такой программой с полным на то основанием можно назвать SurvCADD.

Рассмотрим одну из задач планирования - определение границ добычи для открытой разработки на месторождении огнеупорных глин. Для начала планирования необходимы данные о текущем состоянии карьера, геологическая модель месторождения, границы разработки и задание по добыче.

Текущее состояние карьера - это не что иное, как цифровая модель его поверхности. Поверхность строится по линиям уступов, которые маркшейдер нанес на план горных работ по результатам съемки. Заметим, что задача ведения плана горных работ в электронном виде легко решается с помощью таких программ, как Carlson Survey или входящие в SurvCADD модули COGO и DTM. В нашем случае план горных работ формировался в электронном виде средствами Carlson Survey. Если к началу планирования электронный план горных работ отсутствует, следует отсканировать бумажный оригинал и выполнить его обработку.

Построенная цифровая модель карьера представляет собой файл, который хранится на жестком диске и впоследствии используется для задания модели существующей поверхности. Сетку поверхности следует вывести на экран и просмотреть в трехмерном представлении: это необходимый элемент анализа, позволяющий получить адекватное представление об исходном состоянии карьера.

Геологическая модель месторождения представляет собой в SurvCADD набор сеток поверхностей, описывающих геологическую структуру месторождения. Сетки строятся по данным бурения, но, как правило, этих данных либо нет в электронном виде, либо они не представлены в нужном формате. SurvCADD позволяет значительно упростить их ввод - предлагаются четыре способа, из которых можно выбрать наиболее подходящий именно для ваших данных:

­ ввод в интерактивном режиме, суть которого сводится к тому, что для каждой скважины задается положение и в ответ на запросы вводится информация по грунтам. Способ может использоваться для ввода данных по очень незначительному числу скважин;

­ табличный ввод, при котором информация по скважинам вводится в окне специальной таблицы. Этот способ намного удобнее первого, но тем не менее для большого количества скважин использовать его не рекомендуется;

­ из файла формата TXT. Этот способ используется в тех случаях, когда существует электронная база данных по скважинам, но ее структура не соответствует той, что требуется в SurvCADD. Для ввода данных из таких баз задается формат их считывания из TXT-файла.

Перечисленные способы имеют одну особенность: вся введенная информация по скважинам будет храниться в рисунке. Плюсы и минусы такого способа хранения оставим за рамками сегодняшнего разговора, но помнить об этой особенности нужно в процессе всей работы. И, наконец, последний способ:

­ из MDB-файла. При выборе этого способа информация хранится не в рисунке, а во внешнем файле. Изменения, которые вносятся при работе в SurvCADD, фиксируются в базе данных. Практика показывает, что именно при таком способе ввода данных проще всего находить ошибки и вносить изменения, поэтому на начальном этапе рекомендуется создать MDB-файл заданного формата - в дальнейшем это позволит работать со скважинами эффективнее, чем при использовании других способов хранения.

Для просмотра данных и поиска ошибок ввода в SurvCADD предусмотрены специальные средства. Во-первых, можно просмотреть информацию в электронной таблице (рис. 3.18). Во-вторых, вывести для анализа необходимые отчеты: отчет по скважинам с введенными данными, регистрацию изменений, список скважин с одинаковыми номерами, список скважин, в которых показатели не лежат в допустимых пределах, отчет по обобщенным показателям (табл. 3.2) и другие.



Рисунок 3.18 - Электронная таблица

Таблица 3.2 - Отчет по обобщенным показателям

Номер скважины	Пласт	Основание	Мощность	AL2O3	FE2O3	PPP
4501	OB1	OB	13.50	0.000	0.000	0.000
4501	OB2	OB	7.00	0.000	0.000	0.000
4501	OB3	OB	9.50	0.000	0.000	0.000
4501	OB4	OB	14.00	0.000	0.000	0.000
4501	OB5	OB	8.10	0.000	0.000	0.000
4501	SORT4-P	S4-P	0.40	26.550	1.140	9.240
4501	SORT1	S1	0.70	38.070	1.630	12.300
4501	SORT1	S1	0.50	40.290	2.520	12.590
4501	SORT2	S2	0.60	37.930	2.450	11.960
4501	SORT2	S2	0.50	37.440	3.000	12.160
4501	BOT	BOT	2.00	0.000	0.000	0.000
4501	OB_TOP	OB	52.10	0.000	0.000	0.000
4501	S4-P_KEY	S4-P	0.40	26.550	2.140	9.240
4501	S1_KEY	S1	1.20	38.995	2.001	12.421
4501	S2_KEY	S2	1.10	37.707	2.700	12.051
4501	BOT	BOT	2.00	0.000	0.000	0.000

После коррекции введенных данных наступает время наиболее ответственного этапа: построения геологической модели месторождения. Модель для месторождения огнеупорных глин на первый взгляд кажется простой: сетки вскрыши, пласта глины и подстилающих пород (рис. 3.19). Однако эта модель не учитывает качественный состав, а при добыче глины надо учитывать сортность и подсчитывать объемы глины по сортам.

Рисунок 3.19 - Разрез с учетом сортов глины и трехмерная модель

Сорта определяются по качественным показателям, которые для рассматриваемого примера определялись через каждые полметра. На разрезах видно, что сорта глины не залегают единым массивом, а чередуются. Для подсчета запасов на таких месторождениях рекомендуется использовать блочную модель (рис. 3.20), представляющую собой набор маленьких призм. Основание такой призмы - это ячейка сетки, а высота соответствует интервалу взятия пробы. Для каждой призмы определяется сорт содержащейся в ней глины, а при определении сорта используется файл, где задано соответствие между сортом и набором показателей. Объем сорта в границах разработки - это суммарный объем всех призм, содержащих данный сорт.

При просмотре блочной модели в 3D можно отключать призмы, содержащие определенный сорт, что позволяет видеть распределение в пространстве других сортов (рис. 3.21).

Рисунок 3.20 - Блочная модель, включающая все сорта и распределение по сортам

Построенная блочная модель включается в набор сеток. В итоге геологическая модель месторождения состоит из сеток существующей поверхности карьера, кровли и почвы каолина, которые вместе задают геометрию пласта, а также из блочной модели, которая определяет качественный состав.

Границы разработки показываются на плане полилинией - она задает границу области, в которой будут проводиться работы (на рис. 3.20 граница выделена красным цветом). Разбиваем всю разрабатываемую область на участки - в рассматриваемом случае их будет два: один на нижнем уступе, а другой на верхнем. Для каждого участка задаем направление хода работ, а затем определяем запасы полезного ископаемого и объем вскрыши.

Рисунок 3.21 - Границы разрабатываемых участков

Для оценки запасов потребуется выполнить лишь одну команду. При расчете можно учитывать проектную форму дна карьера, процент извлечения и данные по разубоживанию.

Результат оценки запасов в заданных границах - 75 660 мі глины. Задание по добыче - 50 000 мі. При определении границы добычи в пределах выделенных участков с учетом направления работ также выполняется только одна команда. Таким образом, при наличии подготовленных данных можно быстро просмотреть различные варианты - и принять наилучший из них.

Когда выполнена команда определения границы добычи, в рисунок (рис. 3.22) выводятся закрашенные блоки: в соответствии с заданием они показывают добычу каждых 10 000 кубометров, а результаты вычислений выводятся в виде текстового отчета (табл. 3.3). Заметим, что в SurvCADD все отчеты формируются с помощью специального генератора, который позволяет включать в готовящийся документ только необходимые позиции из числа доступных.

Рисунок 3.22 - Объем добычи по периодам

Таблица 3.3 - Результаты вычислений

Period	Пласт	Вскрыша, м. куб.	Руда, м.куб.
PERIOD0	OB	19,971.1
PERIOD0	S		10,130.7
PERIOD1	OB	23,870.8
PERIOD1	S		10,034.8
PERIOD2	OB	53,849.3
PERIOD2	S		9,999.5
PERIOD3	OB	68,424.0
PERIOD3	S		9,999.9
PERIOD4	OB	78,261.1
PERIOD4	S		9,996.3
---- Grand Total ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
		244,376.2	50,161.3

Далее, с использованием блочной модели, подсчитываются объемы по сортам (табл. 3.4 ).

Таблица 3.4 - Расчет объемов по сортам

Пласт	Руда, м.куб.	S1 м .куб.	S2 м.куб.	S3 м.куб.	S3-P м.куб.	S4-P м.куб.
OB
S	50,067.9	17,755.7	31,780.4	388.1	133.6	10.2
---- Grand Total ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
	50,067.9	17,755.7	31,780.4	388.1	133.6	10.2

Итак, решены две задачи: определены границы работ для добычи заданного объема глины и подсчитан объем по сортам.

SurvCADD - это приложение к AutoCAD. Пользователь работает в привычной ему среде, а SurvCADD расширяет возможности базового ПО при решении сложных задач проектирования в горнорудной промышленности. SurvCADD имеет модульную структуру, причем каждый модуль может поставляться отдельно. Так, для автоматизации рабочих мест маркшейдеров целесообразно использовать модули COGO и DTM, обеспечивающие обработку данных съемки, ведение плана горных работ и подсчет объемов. А для рабочих мест геологов и технологов горных работ предназначен модуль Advanced Mining. Именно с помощью команд, входящих в этот модуль, были решены задачи планирования и подсчета запасов в примере, который мы рассмотрели выше. Система имеет хорошо продуманный интерфейс, довольно проста в освоении и использовании. Применение SurvCADD на горнодобывающих предприятиях обеспечивает работу в единой информационной среде специалистов разных подразделений, что значительно повышает производительность труда и качество принимаемых решений.

3. Оценка экономической эффективности внедрения программного обеспечения SurvCADD

Структура и расчёт капитальных затрат на внедрение нового программного обеспечения SurvCADD

Расчет капитальных затрат на создание ПО

Капиталовложения в создание ПО носят единовременный характер.

Капиталовложения находят по формуле:

где К1 - затраты на оборудование, грн.;

К2 - затраты на лицензионные программные продукты, грн.;

К3 - затраты на создание ПО, грн.

Расчет затрат на оборудование

Затраты на оборудование рассчитываются по формуле:

где Ni - количество единиц i-го оборудования, необходимого для реализации ПО (ЭВМ, принтеров, плоттеров и др.), шт.;

Ci - цена единицы i-го оборудования, грн.;

n - общее количество различных видов оборудования;

k1 - коэффициент транспортно-заготовительных расходов, доли;

k2 -коэффициент увеличения затрат на производственно-хозяйственный инвентарь, доли.

Принимаем k1 = 1,01 и k2 = 1,015.

Рассчитаем затраты на оборудование по формуле (2)

К1= 1*3500*1,01*1,015=3588,03 грн

Расчет затрат на лицензионные программные продукты

Затраты на лицензионные программные продукты К2 принимаем из прайс-листа ООО “Техника”: ОС WINDOWS XP - 400 грн., Microsoft Office - 300 грн. Всего К2 = 700 грн.

Расчет затрат на создание ПО

Затраты на создание ПО рассчитываются по формуле:

где З1 - затраты труда программистов-разработчиков, грн.;

З2 - затраты компьютерного времени, грн.;

З3 - накладные расходы, грн.

Затраты труда программистов-разработчиков рассчитываются по формуле:

где Nk - количество разработчиков, чел. Принимаем Nk=1 человек;

rk - часовая зарплата разработчика, грн.;

Kзар - коэффициент начислений на фонд заработной платы, доли. Принимаем Kзар =1,475;

Tк - трудоёмкость разработки, ч.

Часовая зарплата разработчика определяется по формуле:



где Мк - месячная зарплата, грн.;

- месячный фонд времени его работы, час.

Принимаем:

Мк =900 грн., =160 часов.

Тогда по формуле (5)

rк = 900/160 = 5,63 грн/час.

Трудоёмкость разработки включает время выполнения работ, представленных в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Длительность этапов работы

Этапы работ	Трудоемкость, часов
Техническое задание	15
Эскизный проект	40
Технический проект	40
Рабочий проект	65
Внедрение	30
Итого:	190

Тогда затраты труда программиста-разработчика равны:

З1 = 1*5,63*190*1,475 = 1577,81 грн.

Затраты компьютерного времени вычисляются по формуле:

З2 = Ск F0 ,

где Ск - себестоимость компьютерного часа, грн.;

F0 - затраты компьютерного времени на разработку программы, час.

Стоимость компьютерного часа исчисляется по формуле:

СК= СА + СЭ + СТО ,

где СА - амортизационные отчисления, грн.;

СЭ - энергозатраты, грн.;

СТО - затраты на техобслуживание, грн.

Амортизационные отчисления определяются по формуле:

где Сi - балансовая стоимость i-го оборудования, которое использовалось для создания ПО, грн. Принимаем Сi =3500 грн;

NАi - годовая норма амортизации i-го оборудования, доли. Принимаем NАi=0,35;

Fгодi - годовой фонд времени работы i-го оборудования, час. Принимаем Fгодi=1920 часов.

Из формулы (8) получим:

СА = (3500*0,35)/1920 = 0,64 грн.

Энергозатраты определяются по формуле:

СЭ= РЭСкВт,

где РЭ - расход электроэнергии, потребляемой компьютером. РЭ=0,27 кВт/ч;

СкВт - стоимость 1 кВт/ч электроэнергии, грн. СкВт = 0,25 грн.

Тогда по формуле (19) получим:

СЭ = 0,27*0,25 = 0,07 грн.

Затраты на техобслуживание определяются по формуле:

,

де - часовая зарплата работника обслуживающего оборудование, грн.., грн/час. = 480,70/160 = 3,00 грн.

- количество обслуживаний оборудования в месяц, .

- месячный фонд работы оборудования, час., часов.

Выполнив расчет по формуле (10), получим:

СТО = 3,00*(1/160) = 0,018 грн.

Тогда из формулы (7) найдем:

СК=СА+СЭ +СТО = 0,64 + 0,07 + 0,018 = 0,728 грн.

Таким образом, по формуле (6) определим:

З2 = 0,728*190 = 138,32 грн

Накладные расходы З3 определяются по формуле:

,

где С1 - расходы на содержание помещений, грн;

С2 - расходы на освещение помещения, грн;

C3 - прочие расходы (стоимость различных материалов, используемых при разработке проектауслуги сторонних организаций и т.п.), грн.

Принимаем С1 - затраты на содержание помещений, С1 = 250 грн.;

С2 - затраты на освещение, охрану, отопление, С2 = 70 грн.;

С3- прочие расходы, С3 = 2700 грн.

Тогда, используя формулу (11), получим:

З3 = 250 + 70 + 2700 = 3020 грн.

Таким образом, по формуле (3) рассчитаем затраты на создание ПО:

З3 = 1577,81 + 138,32 + 3020 = 4736,13 грн.

Согласно формуле (3.1) капитальные затраты на выполнение и реализацию ПО составят:

К = 3588,03 + 700 + 4736,13 = 9024,16 грн.

Рассчитаем годовой экономический эффект. Основным источником экономии является снижение трудоемкости выполнения рутинных управленческих операций. В результате возможно либо условное высвобождение работников вследствие сокращения фонда времени, выделенного для выполнения работ, либо сохранение прежней численности персонала при условии, что в сэкономленное время он будет загружен другой работой.

Рассчитаем годовую экономию, годовая экономия текущих затрат вычисляется по формуле:

,

где , - трудоемкость выполнения і-ой операции в ручном и автоматизированном вариантах;

, - повторяемость в течении года операций в ручном и автоматизированном вариантах;

Ср, СА - часовая себестоимость выполнения операции ручном и автоматизированном вариантах;

n - количество различных операций.

При ручном выполнении операций себестоимость вычисляется по формуле:

Ср = С1Р + С2Р, грн,

где С1Р- затраты на оплату труда персонала, грн.;

С2Р - косвенные расходы, грн.

Часовая заработная плата персонала рассчитывается по формуле:

С1Р=Nk·rk·Kзар, грн/час,

где Nk - количество работников k-й профессии, выполнявших работу до автоматизации, N = 2 чел.;

rк - часовая заработная плата работника, rk = 5,63 грн.

Кзар - коэффициент начислений на фонд заработной платы, Кзар=1,475.

Ср1 = 2*5,63*1,475 = 16,61 грн.

Косвенные расходы рассчитываются по формуле:

С2Р = С1+С2+С3 , грн,

где С1 - затраты на содержание помещения, С1 = 250 грн;

С2 - затраты на освещение, составляющие 0,2 - 0,5% от стоимости помещения, С2 = 70 грн;

С3 - равняется 100 - 120% от заработной платы, С3 = 900 грн.

По формуле (15) косвенные затраты равны:

С2Р = 250 + 70 + 900 = 1220 грн.

По формуле (13) себестоимость выполнения операций при ручном труде составляет:

Ср = 16,61 + 1220 = 1236,61 грн.

При автоматизированном выполнении операций себестоимость вычисляется по формуле:

СА = С1А + С2А + С3А грн,

где С1А - затраты на оплату труда персонала, грн.;

С2А - стоимость компьютерного часа, грн;

С3А - косвенные расходы, грн.

Часовая заработная плата персонала рассчитывается по формуле

С1А=Nр·rk·Kзар грн/час,

где Nр - количество работников р-й профессии, выполняющих работу после автоматизации, чел. (Nр = 1);

rк - часовая заработная плата работника, rk = 3,75 ;

Кзар - коэффициент начислений на фонд заработной платы, Кзар=1,475.

Затраты на оплату труда персонала составляют:

Ср1 = 1*5,63*1,475 = 8,30 грн.

Стоимость компьютерного часа (С2А) вычислялась по формуле (3.7).

Са3 = Са + Сэ + Сто = 0,64 + 0,07 + 0,018 = 0,728 грн.

Косвенные расходы равны:

С3А = 250 + 70 + 900 = 1220 грн.

По формуле (3.16) себестоимость выполнения операций при автоматизированном варианте равна:

СА = 8,30 + 0,728 + 1220 = 1229,03 грн.

Тогда годовая экономия от автоматизации управленческой деятельности равна:

Сm = 1236,61 (0,6*30 + 1*1) - 1229,03 (0,30*30 + 0,5*1) = 11819,80 грн

Расчет годового экономического эффекта

В случае создания одного ПО экономический эффект определяется по формуле:

грн,

где ЭГ - годовая экономия текущих затрат, ЭГ = 11819,80 грн.;

К - капитальные затраты на создание ПИ, К = 9024,16 грн.;

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности

капиталовложений, Ен = 0,42.

Тогда годовой экономический эффект равен:

Эф = 11819,80 - (0,42*9024,16) = 8029,65 грн.

Расчет коэффициента экономической эффективности и срока окупаемости капиталовложений

Коэффициент экономической эффективности капиталовложений показывает величину годового прироста прибыли или снижения себестоимости в результате использования SurvCADD на одну гривну единовременных затрат (капиталовложений) рассчитывается по формуле:

.

Ер = Эг / К = 11819,80/9024,16 = 1,31

Разработанная программа является экономически эффективной, если выполняется неравенство ,

Итак, 1,31>0,42, следовательно, разработанный комплекс эффективен.

Срок окупаемости капиталовложений - период времени, в течение которого окупаются затраты на ПО определяются по формуле:

При эффективном использовании капиталовложений расчётный срок окупаемости должен быть меньше нормативного

Тр = 1/Ер = 1/1,31 = 0,76 года,

что меньше нормативного ТН = 2,4 года.

Итак, 0,76 < 2,4, следовательно, капиталовложения используются эффективно.

Все результаты расчета экономической эффективности представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Результаты расчета экономической эффективности

Элементы расчета	Единица измерения	Значение
Капитальные затраты на создание ПИ	грн.	9024,16
Годовая экономия от автоматизации управленческой деятельности	грн.	11819,80
Расчет годового экономического эффекта	грн.	8029,65
Коэффициент экономической эффективности	-	1,31
Срок окупаемости капиталовложений	лет	0,76

Анализируя полученные результаты, делаем выводы, что применение разрабатываемого ПМК потребует единоразовых капитальных затрат в размере 9024,16 грн. При этом годовая экономия от автоматизации управленческой деятельности составит 11819,80, что окупит единоразовые капиталовложения за 0,76 лет.

При внедрении SurvCADD программного продукта основным источником экономии будет - экономия средств на приобретение оборудования, обеспечивающие обработку данных съемки, ведение плана горных работ, подсчетов объемов производства, решающая задачи планирования и подсчета запасов в примере, который мы рассмотрели выше. Система имеет хорошо продуманный интерфейс, довольно проста в освоении и использовании. Применение SurvCADD на горнодобывающих предприятиях обеспечивает работу в единой информационной среде специалистов разных подразделений, что значительно повышает производительность труда и качество принимаемых решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия ведения производственно-хозяйственной деятельности в странах с развитой рыночной экономикой и здоровой конкуренцией требуют от предприятий постоянного улучшения форм и методов управления. В настоящее время много обстоятельств свидетельствуют о браке в управленческой деятельности, который рождает серьезные экономические и социальные следствия. Поэтому организация глубокой проработки управленческих функций, более грамотное их выполнение приобретает особую актуальность.

В работе представлены теоретические основы развития корпоративного управления в современных условия хозяйствования. Определена сущность, понятия, стратегические задачи корпоративного управления.

Проанализированы проблемы формирования и функционирования корпоративных структур в Украине, и выявлено, что корпоративные структуры позволяют обеспечить дальнейшее эффективное развитие конкурентоспособных отраслей за счет более рационального распоряжения ресурсами и ускоренного развития промышленного производства и научных процессов в направлении освоения новых видов индустриальной продукции и услуг, гарантирующих более высокую и устойчивую прибыль. Формирование корпоративных структур оказывает разностороннее положительное воздействие на развитие отечественной экономики.

Проведены теоретические исследования одной из основных функций управления - корпоративное планирование. С точки зрения организации стратегического управления целесообразно выделить: стратегическое планирование, оперативное планирование, формирование стратегических программ и разработку бизнес-планов. В крупных организациях, корпоративное планирование является устоявшейся практикой. В основном оно затрагивает долгосрочные стратегические вопросы. У него своя методология, бизнес-план, как правило, охватывает период продолжительностью от 3-х до 5-и лет. Период, охватываемый корпоративным планом, обычно, как минимум, вдвое продолжительнее периода бизнес- плана.

Проведен анализ хозяйственной деятельности АОЗТ «ВЕСКО», определены стратегические цели предприятия, которые регулируются на конкуренции как отечественных, так и зарубежных партнеров и на создании сильных конкурентных позиций в добычной отрасли.

Возможные направления деятельности АОЗТ “ВЕСКО” базируются на добыче глины открытым карьерным способом. Основное стратегическое видение АОЗТ “ВЕСКО” - совершенствование процесса добычи глины с увеличением ее конкурентоспособности, как на внутреннем, так и мировом рынках с целью получения максимальной прибыли.

Девиз АОЗТ “ВЕСКО” - стабильность, технологичность, качество. Предприятие стремится стать отечественным лидером добычной отрасли и иметь твердые позиции на мировом рынке.

Миссия работы предприятия АОЗТ “ВЕСКО” - увеличение благосостояния и социальные гарантии своих акционеров и работающих.

Рассмотрен механизм реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля в практике действующего предприятия.

Рассмотрена организационная структура, особенности управления и технического развития базового предприятия - АОЗТ «ВЕСКО», занимающегося добычей глины. На его примере осуществлен анализ системы планирования.

В качестве механизма повышения эффективности управления предприятием предложена организационно-функциональная модель. Построена оптимизационная модель производственного плана базового предприятия.

Приведён механизм совершенствования планирования горных работ, за счет внедрения SurvCADD программного продукта и рассчитана эффективность этих мероприятий.

Анализируя полученные результаты внедрения делаем выводы, что применение разрабатываемого ПМК потребует единоразовых капитальных затрат в размере 9024,16 грн. При этом годовая экономия от автоматизации управленческой деятельности составит 11819,80, что окупит единоразовые капиталовложения за 0,76 лет.

При внедрении SurvCADD программного продукта основным источником экономии будет - экономия средств на приобретение оборудования, обеспечивающие обработку данных съемки, ведение плана горных работ, подсчетов объемов производства, решающая задачи планирования и подсчета запасов в примере, который мы рассмотрели выше. Система имеет хорошо продуманный интерфейс, довольно проста в освоении и использовании. Применение SurvCADD на горнодобывающих предприятиях обеспечивает работу в единой информационной среде специалистов разных подразделений, что значительно повышает производительность труда и качество принимаемых решений.

Таким образом, результатом написания дипломной работы стало определение вышеперечисленных путей и методов усовершенствования корпоративного планирования как фактора эффективности управления современным предприятием.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

1 Закон Украины «Про підприємства в Україні» // Ведомости Верховной Рады Украины. - 1991. - №16.

2 Закон України «Про промислово-фінансові групи в Україні»// Відомості Верховної Ради України від 11 грудня 1995р. № 437/95-В.

3 Указ президента Украины «Про холдингові компанії, що створюються в процесі корпоратизації та приватизаціїе» від 11 травня 1994р. № 224/94.

4 Декрет Кабінету Міністрів України «Про довірчі товариства» від 17 березня 1993р. № 23-93.

5 Амоша А. И., Иванов Н.И. Развитие промышленного производства: проблемы и решения. - К.: «Наукова думка», 2003. - 338 с.

6 Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации /Р. Л. Акофф; под ред. В.И. Данилова - Данильяна: Пер. с англ. В. А. Бирюкова, М.М. Крейсберга. - М.: Прогресс, 2005. - 325 с.

7 Анри Файоль. Генеральный и промышленный менеджмент. - М., 2003 г.

8 Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф: Пер. с англ. под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2001. - 519 с.

9 Бакштанский В.Л., О.И. Жданов. 10000 дней менеджмента в жизни "PERSE". - Москва, 2001 г.

10 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. СПб: Питер, 1999.

11 Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. - 385с.

12 Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. - М.: Экономика. - 1989 г.

13 Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2003 г. - 383 с.

14 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

15 Влияние декомпозиции задач планирования на характеристики производственной системы / СТИН (Станки и инструмент) - Автоматизация производства, № 8, 2004.

16 Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - Москва, ОАО «Издательство Экономика», 1997 г.

17 Глухов В.В. Менеджмент: "Спецлит". - Санкт-Петербург, 2000 г.

18 Горчаков А.А., Орлова И.В. Компьютерные экономико-математические модели: Учеб. пособие для вузов.- М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1995. - 136с.

19 Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991 г.

20 Дафт Р. Л. Менеджмент: Пер. с англ. СПб: Питер, 2002 г.

21 Доблаев В.Л. Теория организации. М., 1995 г.

22 Доугерти К. Введение в эконометрику: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 402 с.

23 Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке: пер. с англ. М, СПб, Киев: Вильямс, 2000 г.

24 Дягиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997, - 264 с.

25 Дятлов А. Н. Современный менеджмент. М.: ВШЭ, 1997 г.

26 Євтушевський В.А., Небава М.І., Пасечник Т.О. Інтеграція та формування корпоративних структур.-К.: Знання-П, 2002.- 317с.

27 Иванов Н.И. Планирование и организация в промышленности. - К.: «Наукова думка», 1982. - 364 с.

28 И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002. - 478 с.

29 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002. - 421 с.

30 Карлберг К. Бизнес-анализ с помощью Excel.: Пер. с англ.- К.: Диалектика, 1997. - 448 с.

31 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993 г.

32 Когаловский В.М. Особенности оперативного планирования сборочного производства. - М., 1999 г.

33 Козаченко Г.В. Оцінювання трансакційних витрат підприємства.// Актуальні проблеми економіки, № 8. 2005.-с.56-63

34 Кузин Б.И. Методы и модели управления фирмой / Б.И. Кузин, В.Н. Юрьев, Г.М. Шахдинаров. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.

35 Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Изд. ОЛБИС, 2002. - 409 с.

36 Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков / Под ред. М. Аоки и Хьюнг Ки Кима: Пер. с англ. - СПб: ГИПК «Лениздат», 1997. - 558 с.

37 Максимцов М. М. Менеджмент. - Москва, ЮНИТИ, 2001. - 352 с.

38 Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / М.: ИНФРА - М., 1996. - 430 с.

39 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2001. - 354 с.

40 Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. - М., 1998 г.

41 Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошар С. Стратегический процесс: Пер. с англ. СПб: Питер, 2001 г.

42 Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . - Москва, 2002. - 432 с.

43 Планирование на предприятии. Учебное пособие для экономических специальностей вузов / Под ред. А. И. Ильина. - М.: Новое знание, 2005 г. (В 2 т.)

44 Радугин А.А. Основы менеджмента. - Москва, Центр, 2001. - 325 с.

45 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск, 2002 г.

46 Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. - М.: Инфра-М, 2000 г.

47 Справочник разработчика АСУ / Модин А. А и др., М.: Экономика, 1998 г.

48 Шипка А., Руденко А., Черная Н, Крук Н. Трасты в Украине. Доверяйте адвокатам! Финансовая консультация. 2001 - № 18. с. 6-17.

49 Тейлор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М., 2003 г. - 522 с.

50 Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Статистический анализ данных на компьютере. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 528 с.

51 Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. М.: Прогресс, 1988 г.

52 Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.: Зеркало, 2004. - 395 с.

53 Уткин Э.А. Управление фирмой. - М, 1996 г.

54 Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления в 5 т. Т.1. Основы управления. Планирование как функция управления / Р.М. Фалмер. - М.: ВИПКэнерго, 1992 г. -168 с.

55 Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М . - 1996 г.

56 Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. С., Медрик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг: Пер. с англ. СПб: Питер, 2002 г.

57 Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. - М, 1996 г.

58 Экономика предприятия. Учебник. Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова / Под ред. проф. О. И. Волкова. - М.: Инфра, 2000 г.

59 Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003 г. -427 с.

Размещено на Allbest.ru