Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Известный американский специалист в области управления И. Ансофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. [1]

Роль людей-управленцев, то есть менеджеров, в условиях рыночной экономики чрезвычайно ответственна, так как должна обеспечить не только работу предприятия, но прибыльность и эффективность непосредственно связанных с планированием.

Планирование предполагает анализ состояния, оценку всех слагаемых факторов производства и возможностей их увеличения и пополнения; выработку стратегии своего развития с точки зрения влияния внешних факторов: конкуренции, законодательной базы, экономико-социального состояния общества; создание конкретного плана действий и развития предприятия. На уровне организации задачей планирования как метода управления является увязка в единую систему регулирования интересов организации и интересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и государства (общества) соотносятся через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала - через оплату труда.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. [2]

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственное действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Раздел 1. Теоретические аспекты планирования в организации

1.1 Сущность планирования, его влияние на результативность деятельности организации

Планирование -- составная часть управления, разработка и практическая реализация планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.[3]

Являясь важнейшей составной частью управления, планирование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частности, планирование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Направление планирования зависит от его классификации: по степени охвата (общее и частичное), содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий), сферам функционирования (производство, маркетинг, финансы), охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), срокам (кратко-, средне-, долгосрочное), жесткое и гибкое.[4]

Планирование даёт ответы на следующие вопросы:

1) Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, производства и других сферах.

2) каковы должны быть цели организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется)

- субъект планирования (кто планирует)

- период (горизонт) планирования (на какой срок)

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение)

- методику планирования (как планировать)

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях)

3) Как организация может достичь целей? Нужно решить, что делать персоналу для достижения целей, каковы должны быть ресурсы. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Обоснование управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Выбор и обоснование альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Методы выбора и обоснования выбранной альтернативы могут быть эвристическими, математическими и экономическими. К эвристическим методам обоснования управленческих решений можно отнести методы, основанные на логических суждениях и жизненном опыте руководителя или руководителей.

К математическим методам относятся методы динамического моделирования, построения вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей и т.д. Экономические методы основываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостном выражении. При выборе решения учитывается внешняя и внутренняя среда организации, возможности и угрозы. Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов:

1) Полнота планирования

2) Точность планирования

3) Ясность планирования

4) Непрерывность планирования

5) Экономичность планирования

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе.

Виды планирования постоянно варьируются: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных -- моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования уменьшает неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

стратегический планирование качество управление

1.2 Методы разработки и виды планов

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовый метод. Увязка бюджета источников и бюджета распределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном "хозяйстве" путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Несмотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение.

Таблица 1. Балансовая таблица

Источники ресурсов	Распределение ресурсов
1. Остановка на начало периода 2. Внешнее поступление 3. Внутренняя экономия 4. Резервы	1. Текущее потребление 2. Реализация на сторону 3. Резервы 4. Остаток на конец периода
Баланс	Баланс

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В процессе планирования применяются следующие виды балансов: натурально-вещественные; стоимостные; трудовые.

Нормативный метод. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы (удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временными (затраты рабочего времени).

Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, например, путем перемножения норм и объема продукции, который требуется получить, а объема продукции - делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

Третью группу методов планирования составляют математические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин.

С помощью статистических моделей можно, скажем, определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения внутри организации и в окружающей ее среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

Планы имеют различные вариации, и его можно рассматривать с разных точек зрения.

По степени детализации планов:

* Стратегический план

* Оперативный план;

* тактический план.

Стратегический план - план, который содержит решения о приоритетах и последовательность и действии необходимых для достижении стратегические цели. Такой план разрабатывает совет директоров и менеджеры высшего уровня. Этот план составляет на срок 3-10лет.

Оперативный план (текущий план)направлены на выполнения тактических планов для достижения оперативные цели. Их разрабатывают менеджеры среднего и нижнего уровня. Они составляют на срок от одной недели до года.

Тактический план направлен на выполнения части стратегических планов. Их составляют менеджеры высшего и среднего уровня на срок от 1-3лет.

По обязательности выполнения:

* директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

* индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. Деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

1.3 Меры повышения качества планирования в организации

Создавая хорошую основу для разработки и осуществления проекта планирования, следует применять определенные принципы совершенствования качества и следовать продуманному алгоритму.

Как пример приведем следующий:

определить проект;

оценить и собрать данные;

подтвердить требования клиента и его ожидания;

организовать и систематизировать проект;

рассмотреть и изменить план в целях удовлетворения потребностей клиента;

начать действовать.

Шесть шагов в планировании качества -- полезная методика для выполнения планирования именно впервые, что имеет существенное значение, учитывая факт, что большинство украинских компаний только вступает на этот трудоемкий, но необходимый путь.

Указательными знаками в этом направлении являются стандарты качества. Основываясь на их рекомендациях и осознания необходимости внедрения конкретной системы управления качеством, мы предлагаем рассмотреть нижеследующий пример.

Шаг 1. Продемонстрировать приверженность руководства качеству.

Установить: видение будущего; ежегодный бюджет для этого процесса.

Шаг 2. Сформировать управляющий комитет для планирования внедрения.

Комитет должен:

* представлять все участки организации, особенно те из них, которые находятся в сфере действия любой желательной сертификации (аттестации);

* иметь полномочия утверждали, политику организации в области качества. рассматривать ход внедрения системы и оценивать ее результативность;

* участвовать в обучении персонала и управлении командами;

* участвовать в развитии соответствующих навыков (проведение аудита, написание процедур).

Примечание--Важно также сформировать ощущение собственности процесса с тем, чтобы стимулировать персонал проектировать влияющие на него процедуры.

Шаг 3. Назначить координатора по качеству или проекту.

Координатор по качеству должен:

* отчитываться перед директором и управляющим комитетом;

* обладать хорошим знанием и пониманием концепций качества и требуемых квалификаций, а также глубоким знанием работы организации.

* обладать хорошими навыками общения и быть способным продвигать качество внутри организации;

* координировать процесс сертификации, обеспечивать подготовку процедур, инструкций и другой подобной документации, помогать в обучении.

Шаг4. Установить причины для внедрения системы и область её распространения.

Управляющий комитет должен установить:

* причины для внедрения системы менеджмента качества;

* область распространения системы менеджмента

* качества, которая наилучшим образом отвечает потребностям организации;

* необходимость в сертификации;

* целевые даты стадий внедрения, включая сертификацию.

Шаг 5. Обеспечить в организации осведомленность о внедрении систем качества.

Управляющий комитет должен:

* разработать, объявить и разъяснить политику в области качества всему персоналу организации;

* организовать ознакомительные курсы для всего штата сотрудников;

* обеспечить понимание ролей управляющего комитета и координатора по качеству всему персоналу.

Шаг 6. Определить ключевые функции, подлежащие контролю, с помощью соответствующих процедур.

Ключевые функции, подлежащие идентификации, включают: критические работы, требующие процедурного контроля; а также существующие в организации системы, на которые будет влиять применение требований этого стандарта.

Шаг 7. Разработать руководство по качеству.

Управляющий комитет/координатор по качеству должен разработать руководство по качеству как:

* поясняющий документ для штата организации и клиентов;

* средство объединения существующих систем с требованиями этого стандарта, а также средство внедрения дополнительных систем, позволяющих покрыть любой дефицит.

Примечание--Руководство по качеству должно быть кратким и легким для чтения и понимания.

Шаг 8. Установить состав участников.

Управляющий комитет должен организовать соответствующие курсы обучения, чтобы:

* разъяснить цели и преимущества системы менеджмента качества;

* разъяснить назначение руководства по качеству;

* объяснить план внедрения системы;

* научить персонал написанию процедур.

Шаг 9. Подготовить процедуры.

Управляющий комитет/координатор по качеству должен обеспечить, чтобы были разработаны и находились в нужных местах следующие документы:

* методика по написанию процедур;

* система нумерации/идентификации документов;

* система анализа процедур;

* план-график внедрения.

Примечание--Необходимо гарантировать, чтобы процедуры разрабатывались лишь в необходимой степени.

Шаг 10. Внедрить систему.

Управляющий комитет/координатор по качеству должен вести внедрение системы. Это требует понимания, что процесс может оказаться медленным или длительным, особенно, если потребуется менять культуру работы.

Шаг 11. Аудит и анализ системы менеджмента качества.

Управляющий комитет должен проводить регулярное рассмотрение хода дел на всех стадиях внедрения с тем, чтобы получить ответы на такие вопросы, как:

* Пригодна ли по-прежнему для вашей организации данная система менеджмента качества?

* Как много встречается несоответствий требованиям системы менеджмента качества?

* Сколько жалоб клиентов было получено и каковы основные из них?

* Что показывают результаты внутренних аудитов качества?

Шаг 12. Непрерывное улучшение.

Улучшения обычно требуют таких шагов, как:

* мониторинг конечных результатов для пациентов и их мнений;

* анализ системы со стороны руководства в целях выявления возможностей улучшения на основе собранных данных, внутренних аудитов, сравнения с другими организациями и подобной информацией;

* улучшение процедур и результативности посредством предупреждающих и корректирующих мер, реализации предложений, упрощения, интеграции работы и обучения.

Размещено на Allbest.ru