Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей. Финансово-промышленные группы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей. Финансово-Промышленные Группы

Оглавление

стратегический планирование финансовый промышленный

Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей

Финансово-Промышленные Группы

• Список литературы
• Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями, так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.
• Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.
• Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:
• · Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
• · Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
• · Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
• · Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?
• Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:
• · Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
• · Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
• · Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.
• До внедрения ССП руководители должны четко осознать несколько следующих правил.
• Во-первых, это не проект из области «мер и весов», а программа, рассчитанная на изменения.
• Во-вторых, система ориентирована не на разработку стратегии, а на ее реализацию. Следовательно, у предприятия уже должна быть четко сформулированная стратегия.
• В-третьих, ССП не ограничивается постановкой целей перед подразделениями и отдельными сотрудниками (как правило, эти цели в дальнейшем благополучно не выполняются). Ее внедрение предполагает использование управленческих и производственных механизмов, позволяющих эти цели достигать.
• В-четвертых, построение ССП можно начинать только тогда, когда ключевые менеджеры компании приходят к общему видению перспектив и способов развития организации.
• Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания -- главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.
• Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.
• Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:
• · Получить поддержку руководства
• · Придти к соглашению по используемой терминологии
• · Найти внутреннего руководителя проекта
• · Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
• · Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
• · Определить стратегические цели
• · Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
• · Определить инициативы для достижения стратегических целей
• · Внедрить управление процессами
• · Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды
• Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:
• Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)
• · Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
• · Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
• · Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
• · Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
• · Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
• Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления -- управлять можно только тем, что можно измерить.
• ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
• К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарт -- минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.
• 1. Перспективы (perspectives)-- компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли -- как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента -- как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании -- чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
• 2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
• 3. Показатели (measures)-- это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
• 4. Целевые значения (targets)-- количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
• 5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
• 6. Стратегические инициативы (strategic initiatives)-- проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
• Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п.
• Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC -- как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее, присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
• Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
• · карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• · непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• · целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• · «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
• В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
• · перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
• · коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
• · превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
• · налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
• В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
• Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок. В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке "отлично", когда порой достаточно и оценки "хорошо"); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.
• В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.
• В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции. Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно, идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование». Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении BSC приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.
• Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:
• § подготовка к построению BSC;
• § построение BSC;
• § каскадирование BSC;
• § контроль выполнения стратегии.
• Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение BSC, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на _ начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
• На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей. Важно всегда помнить, что BSC - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться BSC, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние. Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив. Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. Постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.
• В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».
• Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.
• Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.
• Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.
• Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.
• Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.
• Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.
• Показатели BSC представляют собой измерители целей. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.
• Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.
• Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
• Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) _ период - для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.
• В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.
• Итак, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.
• Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.
• Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей.
• При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной BSC, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т.е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.
• Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.
• Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.
• Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:
• § Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
• § Насколько прост расчет значений показателей?
• § Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?
• § Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?
• § Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?
• Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.
• BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.
• Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.
• Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии BSC? Первое - и самое важное - концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения - то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат - возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат - контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.
• Преимущества и недостатки:
• Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.
• Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.
• Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.
• К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.
• В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.
• Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) -- финансовыми показателями -- на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора -- управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.
• После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.
• Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.
• К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.
• Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес - условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП. Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.
• Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет - магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности, вероятно, забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.
• Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности. Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, -- они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.
• Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.
• В заключении перечислю те объективные трудности, с которыми приходится стакиваться на практике при внедрении Системы Сбалансированных Показателей:
• 1. Не готовность персонала компании к управлению «по целям». Это самая большая проблема и касается она не только исполнителей, но и руководителей и даже собственников компании. Эффективное внедрение подобных методик регулярного менеджмента требует определённого уровня корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата компании.
• 2. Не готовность персонала компании к разработке элементов методики, в частности, эффективных планов мероприятий. Ситуацию можно улучшить путём повышения квалификации сотрудников или привлечения более квалифицированных кадров.
• 3. Не готовность средств информационного обеспечения. Обычно внедрение ССП требует серьёзной доработки, а то и замены информационной системы. Необходимые для этого расходы и время бывают весьма существенными.
• Преодолев эти трудности, компания получает эффективный инструмент реализации маркетинговой стратегии.
• Финансово-Промышленные Группы

Финансово-Промышленные Группы - активно растущая форма организации взаимодействия финансовых и промышленных организаций не только в нашей стране, но и за ее пределами.

Согласно российскому законодательству, ФПГ - это “ совокупность юридических лиц, действующих как основные и дочерние общества, либо полностью, либо частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест”

Участниками финансово-промышленной группы признаются юридические лица, подписавшие договор о создании финансово-промышленной группы, и учрежденная ими центральная компания финансово-промышленной группы, либо основное и дочерние общества, образующие финансово-промышленную группу. В состав финансово-промышленной группы могут входить коммерческие и некоммерческие организации, в том числе и иностранные, за исключением общественных и религиозных организаций (объединений). Участие более чем в одной финансово-промышленной группе не допускается.

Среди участников финансово-промышленной группы обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков или иных кредитных организаций.

Дочерние хозяйственные общества и предприятия могут входить в состав финансово-промышленной группы только вместе со своим основным обществом (унитарным предприятием-учредителем).

В состав участников финансово-промышленной группы могут входить инвестиционные институты, негосударственные пенсионные и иные фонды, страховые организации, участие которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестиционного процесса в финансово-промышленной группе.

Финансово-промышленные группы, среди участников которых имеются юридические лица, находящиеся под юрисдикцией государств - участников Содружества Независимых Государств, имеющие обособленные подразделения на территории указанных государств либо осуществляющие на их территории капитальные вложения, регистрируются как транснациональные финансово-промышленные группы.

В случае создания транснациональной финансово-промышленной группы на основе межправительственного соглашения ей присваивается статус межгосударственной (международной) финансово-промышленной группы.

Для участников межгосударственной финансово-промышленной группы национальный режим устанавливается межправительственными соглашениями на основе взаимности.

Высшим органом управления финансово-промышленной группой является совет управляющих финансово-промышленной группы, включающий представителей всех ее участников.

Направление участником финансово-промышленной группы представителя в состав совета управляющих финансово-промышленной группы осуществляется решением компетентного органа управления участника финансово-промышленной группы.

Компетенция совета управляющих финансово-промышленной группы устанавливается договором о создании финансово-промышленной группы.

Центральная компания финансово-промышленной группы является юридическим лицом, учрежденным всеми участниками договора о создании финансово-промышленной группы или являющимся по отношению к ним основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора на ведение дел финансово-промышленной группы.

Центральная компания финансово-промышленной группы, как правило, является инвестиционным институтом. Допускается создание центральной компании финансово-промышленной группы в форме хозяйственного общества, а также ассоциации, союза.

Центральная компания финансово-промышленной группы в случаях, установленных законом или учредительным договором группы:

- выступает от имени участников финансово-промышленной группы в отношениях, связанных с созданием и деятельностью финансово - промышленной группы;

- ведет сводные (консолидированные) учет, отчетность и баланс финансово-промышленной группы;

- готовит ежегодный отчет о деятельности финансово-промышленной группы;

- выполняет в интересах участников финансово-промышленной группы отдельные банковские операции в соответствии с Законодательством Российской Федерации о банках и банковской деятельности.

Иные виды деятельности центральной компании финансово - промышленной группы по ведению дел финансово-промышленной группы устанавливаются ее уставом, договором о создании финансово-промышленной группы.

В случаях и в порядке, установленных законодательством Российской
Федерации о налогах, договором о создании финансово-промышленной группы, участники финансово-промышленной группы, занятые в сфере производства товаров, услуг, могут быть признаны консолидированной группой налогоплательщиков, а также могут вести сводные (консолидированные) учет, отчетность и баланс финансово-промышленной группы.

По обязательствам центральной компании финансово-промышленной группы, возникшим в результате участия в деятельности финансово-промышленной группы, участники финансово-промышленной группы несут солидарную ответственность. Особенности исполнения солидарной обязанности устанавливаются договором о создании финансово-промышленной группы. Мерами государственной поддержки деятельности финансово - промышленных групп, устанавливаемыми по решению Правительства Российской Федерации, являются:

- зачет задолженности участника финансово-промышленной группы, акции которого реализуются на инвестиционных конкурсах (торгах), в объем предусмотренных условиями инвестиционных конкурсов (торгов) инвестиций для покупателя - центральной компании той же финансово-промышленной группы;

- предоставление участникам финансово-промышленной группы права самостоятельно определять сроки амортизации оборудования и накопления амортизационных отчислений с направлением полученных средств на деятельность финансово-промышленной группы;

- передача в доверительное управление центральной компании финансово-промышленной группы временно закрепленных за государством пакетов акций участников этой финансово-промышленной группы;

- предоставление государственных гарантий для привлечения различного рода инвестиций;

- предоставление инвестиционных кредитов и иной финансовой поддержки для реализации проектов финансово-промышленной группы.

- Центральным банком Российской Федерации могут быть предоставлены банкам - участникам финансово-промышленной группы, осуществляющим в ней инвестиционную деятельность, льготы, предусматривающие снижение норм обязательного резервирования, изменение других нормативов в целях повышения их инвестиционной активности.

Не позднее 90 дней после окончания финансового года центральная компания финансово-промышленной группы представляет всем участникам финансово-промышленной группы, полномочному государственному органу отчет о деятельности финансово-промышленной группы по форме, устанавливаемой
Правительством Российской Федерации, а также публикует указанный отчет.
Отчет составляется по результатам проверки деятельности финансово- промышленной группы независимым аудитором. Аудиторская проверка проводится за счет средств центральной компании финансово-промышленной группы.

В общем случае ФПГ могут быть трех видов: вертикально интегрированные, горизонтально интегрированные и конгломератного типа. Так же подразделяются одно-банковые структуры и много банковые структуры.

Так же можно выделить и следующую тенденцию. Ныне ФПГ в России формируются в двух направлениях: товарном и отраслевом. Под первым понимается объединение с целью производства преимущественно одного определенного товара, под вторым - формирование по типу диверсифицированной отрасли (пол-отрасли). Первое объединение обладает неоспоримым минусом - его успех зависит от спроса на данный товар или однородную группу товаров. Вторая организация более устойчива в долгосрочной перспективе, однако возникают дополнительные трудности с оптимизацией аллокации ресурсов.

С точки зрения структурной организации ФПГ цели и способ ее формирования определяют то, каким образом должны быть объединены активы участников и (как следствие) каким должен быть консолидированный баланс участников группы.

С исторической точки зрения инициатором создания ФПГ не всегда выступали банки. Часто причиной их создания является местное законодательство, запрещающее небанковским структурам заниматься некоторыми банковскими операциями.

Банки альянса в ФПГ должны выполнять следующие функции:

- расчетно-кассовое обслуживание промышленных предприятий-участников группы: депозитарное обслуживание; гарантирование эмиссии ценных бумаг, выпускаемых ФПГ, и дилерские функции по их реализации; финансовый консалтинг: обеспечение реализации внешнеэкономических контрактов; проектное финансирование: трастовые операции:

- лизинговые операции в интересах участников группы:

- размещение и управление свободными средствами на наиболее рентабельных сегментах финансового рынка;

- поиск инвестиций под целевые программы ФПГ и их обслуживание; кредитование отдельных программ: финансовая проработка целевых программ: разработка финансовых схем, направленных на минимизацию издержек.

Объединение кредитных учреждений с промышленными предприятиями должно осуществляться на следующих принципах:

- добровольность и платность вхождения и возможность выхода при возмещении упущенной группой выгоды;

- открытость для приема новых членов, если их включение создает синергетический эффект;

- добровольность делегирования части управленческих функций центральной компании или холдингу;

- сохранение автономности каждого из членов объединения;

- обязательность проведения единой стратегической политики;

- наличие расчетных счетов предприятий только в банках, входящих в

ФПГ:

- приоритетная ориентация банков альянса на обслуживание предприятий

ФПГ и достижение целей ФПГ.

Использование ФПГ как формы сотрудничества финансовых и промышленных учреждений позволяет:

- восстановить разорванные ранее технологические связи в промышленности;

- создать финансовый механизм для развития производства;

- увеличить размеры (валюту баланса) банков альянса за счет привлечения в них дополнительной клиентуры;

- увеличить устойчивость как промышленных предприятий, так и банковской коалиции;

- повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции;

- проводить инновационную деятельность, новейшие научные разработки, внедрение которых повысит качество выходного продукта;

- аккумулировать получаемые финансовые средства только в банках ФПГ, предотвратив их распыление по другим кредитным учреждениям, что позволит организовать их работу исключительно в интересах целевых программ:

- получать иностранные инвестиции под гарантию правительства, что предусмотрено законом о ФПГ;

- всем членам ФПГ, включая банки, получать дополнительную прибыль от реализации продукции:

- использовать механизм внутренних цен и тем самым избегать многократного налогообложения;

- иметь консолидированный баланс, который при таком объединении может достигнуть значительных размеров, что во много раз облегчит как получение иностранных инвестиций, так и крупных кредитов;

- уменьшить трансакционные, технологические и информационные издержки:

- банкам коалиции участвовать в проектном финансировании, что позволит повысить рентабельность разрабатываемых проектов:

- выступать на рынке в двух ролях -- как самостоятельная компания и как ФПГ, что даст дополнительные возможности по приобретению заказов и реализации продукции;

- использовать интегральный имидж преуспевающих компаний для получения дополнительного преимущества не только на российском, но и на мировом рынке:

- составить конкуренцию мощным иностранным компаниям, все в большей степени занимающим российский рынок и имеющим преимущество перед раздробленными российскими фирмами, практически лишенными инвестиций и внешнего финансирования, работающими в режиме самофинансирования. что в значительной степени ограничивает их развитие.

- Получать банку надежную кредитную клиентуру, имеющую ликвидное обеспечение, большой собственный капитал, мощный консолидированный баланс и тем самым решить задачу размещения больших активов. Кроме того, с успехами той или иной ФПГ будет расти и имидж крупного банка.

При формировании ФПГ используется и следующий метод. Он заключается в создании в структуре группы так называемых "финансовых бассейнов", в которые кроме банков должны входить страховые компании, пенсионные фонды, инвестиционные компании и фонды, ПИФы, брокерские конторы, фонды взаимного страхования и другие органы, аккумулирующие денежные средства, часть которых также может быть направлена на финансирование проектов ФПГ. Кроме того, создание силами групп или включение в состав уже действующих коммерческих, торговых и экспортно-ориентированных сырьевых компаний с большой нормой прибыли позволит "переливать" часть их доходов на развитие программ ФПГ.

Особо хотелось бы отметить, что функционирование ФПГ выгодно и государству (иначе в законе не было бы прописано столько поддерживающих мер). Во-первых, решается проблема направления банковского капитала в промышленность; во-вторых. увеличивается надежность банковской системы в целом, совершенствуется ее структура, становясь более гибкой и неоднородной; в-третьих, усиливается конкуренция: между банками внутри ФПГ за обслуживание наиболее выгодных участников группы, между ФПГ за привлечение новых крупных организаций.

Необходимость объединения финансовых и иных активов ставит перед ФПГ ряд вопросов в области финансовой отчетности. Высокая степень объединения активов участников вплоть до их слияния в конечном итоге приведет к тому, что консолидированный баланс группы будет полностью включать в себя балансы всех ее участников. Между тем структура баланса коммерческого банка совершенно отлична от структуры балансов иных участников финансового рынка, также имеющих право участия в ФПГ, например пенсионных фондов, не говоря уже о балансах торговых и промышленных предприятий. Следовательно, любой участник ФПГ должен вести отдельный от ФПГ баланс в отношении части собственных ресурсов, используемых вне деятельности ФПГ. Определение принципов ведения консолидированного баланса может иметь решающее значение для всей финансовой организации деятельности ФПГ, поскольку без консолидации баланса невозможно признание участников ФПГ консолидированной группой налогоплательщиков, открывающее значительные возможности по свободному маневрированию собственными ресурсами и снижению себестоимости конечного продукта.