Деятельность отдела контроля качества. Повышение эффективности системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Описание системы управления деятельностью «Обеспечение качества выпускаемой продукции»

На предприятии «Псковский молочный завод» производится множество видов продукции. Вся она производиться из скоропортящихся продуктов, есть опасность из-за недосмотра работников, их халатности или из-за нарушения производственного процесса получить некачественный товар. Поэтому руководством предприятия принимается решение о создании отдела контроля качества выпускаемой продукции.

Отдел контроля качества является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно техническому директору предприятия.

Отдел контроля качества возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия по представлению технического директора. Начальник отдела контроля качества имеет 2 заместителей. Обязанности заместителей начальником отдела контроля качества. Заместители и другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника отдела контроля качества.

В своей деятельности отдел руководствуется уставом предприятия.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению технического директора и начальника отдела и по согласованию с отделом кадров и отделом организации и оплаты труда.

Отдел имеет в своем составе структурные подразделения (бюро, группы, лаборатории, пр.), в том числе:

- техническое бюро ОКК (сектор, группа)

- лаборатория контроля внешней приемки

- бюро (сектор, группа) контроля качества в цехах (БКК)

- центральная измерительная лаборатория

- лаборатория химического анализа

Положения о подразделениях отдела (бюро, секторах, группах, лабораториях, пр.) утверждаются директором, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится начальником отдела.

Задачи:

1. Обеспечение выпуска предприятием качественной и конкурентоспособной продукции.

2. Предотвращение выпуска предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации.

3. Материально-техническое и методологическое обеспечение (нормативно-технической и технологической документацией, справочными материалами) поставок продукции.

4. Соблюдение условий поставки, комплектности продукции по договорам.

5. Укрепление производственной дисциплины, повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.

Функции:

1. Проверка поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий) и подготовка заключений о соответствии их качества стандартам и техническим условиям. 2. Составление актов приемочного контроля по качеству материальных ресурсов.

3. Операционный контроль на всех стадиях производственного процесса.

4. Проведение выборочного инспекционного контроля за качеством отдельных технологических операций (в том числе транспортировки), технологическим оборудованием и инструментом.

5. Определение номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений.

6. Контроль за:

- качеством, комплектностью, упаковкой, консервацией продукции;

- соответствием выпускаемой продукции стандартам, техническим условиям, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации;

- наличием товарного знака предприятия на готовой продукции;

- правильностью хранения в подразделениях предприятия и на складах материальных ресурсов и готовой продукции;

7. Оценка сортности продукции, выпускаемой предприятием.

8. Клеймение принятой и забракованной продукции.

9. Оформление в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию.

10. Выявление причин несоответствия продукции требованиям нормативно-технической документации, определение возможности исправления брака и устранения дефектов, проведение мероприятий по их устранению.

11. Проведение повторных проверок, понижение сортности продукции.

12. Обеспечение изъятия из оборота продукции при невозможности (нецелесообразности) устранения дефектов и брака.

13. Анализ и технический учет брака продукции.

14. Организация двустороннего обмена информацией о качестве товара с потребителями.

15. Оформление результатов контрольных операций, ведение учета показателей качества продукции, брака и его причин, составление периодической отчетности о качестве продукции.

16. Оформление документов, удостоверяющих качество продукции.

17. Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных средств предприятия.

18. Своевременное проведение мероприятий, связанных с введением новых нормативов и стандартов.

19. Участие в испытаниях новых образцов продукции, разработка технической документации на эту продукцию.

20. Подготовка продукции к аттестации и сертификации.

21. Участие в разработке разделов о качестве и комплектности договоров на поставку продукции.

22. Анализ рекламаций, изучение причин возникновения дефектов и нарушений технологии производства, выпуска брака и продукции пониженной сортности.

23. Разработка предложений по повышению качества выпускаемой продукции, а также по повышению требований к качеству потребляемых предприятием материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий).

Отдел контроля качества имеет право:

1.1. Прекращать приемку и отгрузку продукции в случае:

- несоответствия ее качества стандартам, технической документации, утвержденным эталонам, образцам;

- несоответствия ее комплектности, установленной нормативно-технической документацией;

- отсутствия обязательной установленной технической документации;

О прекращении приемки (отгрузки) начальник отдела контроля качества в письменном виде ставит в известность технического директора. Распоряжение начальника отдела контроля качества об отказе в пропуске продукции может быть отменено только на основании письменного приказа директора.

1.2. При выявлении несоответствия продукции стандартам на отдельных этапах производства вносить предложения руководству предприятия о приостановке процесса изготовления в соответствующих структурных подразделениях предприятия, а саму продукцию браковать.

1.3. Требовать от руководителей всех структурных подразделений:

- проведения мероприятий, направленных на повышение качества производимой продукции;

- предоставления необходимой для осуществления работы отдела информации;

1.4. В случае возникновения разногласий по качеству продукции принимать окончательное решение о приемке или отбраковке последней.

1.5. При разрешении споров о качестве продукции в суде выдавать экспертное заключение (по требованию суда).

Начальник отдела контроля качества также вправе представлять:

2.1. Предложения о поощрениях отличившихся работников и о привлечении к дисциплинарной ответственности работников, не соблюдающих трудовую и производственную дисциплину.

2.2. Заключения о фактах порчи ценностей (при составлении документов для оформления списания недостач ценностей и порчи сверх норм естественной убыли).

Для выполнения функций и реализации прав отдел контроля качества взаимодействует:

1. С отделом стандартизации по вопросам:

1.1. Получения:

- стандартов;

- инструкций;

- технических условий;

- иной технической документации по определению качества продукции; - ... 1.2. Предоставления:

- предложений и замечаний по предоставленной документации;

- информации о нарушении стандартов и технических условий;

2. С отделом главного технолога по вопросам:

2.1. Получения:

- заключений о соответствии материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, др.) ТУ и ГОСТ;

- заключений о возможности применения материальных ресурсов в производстве;

2.2. Предоставления:

- материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, др.) на анализ их соответствия ГОСТ, ТУ;

3. С отделом главного конструктора по вопросам:

3.1. Получения:

- технической документации по проведению испытаний образцов продукции; - технологических карт с нормами допусков в соответствии с ГОСТ и ТУ;

- описаний технологических процессов с указаниями требований к качеству; 3.2. Предоставления:

- сведений об обнаруженных технологических недостатках и предложений по их устранению;

- предложений по повышению качества продукции; - обобщенных сведений о качестве выпускаемой продукции и количестве брака;

- протоколов испытаний и исследований образцов продукции;

4. С отделом главного механика по вопросам:

4.1. Получения: - планов проведения проверки и ремонта оборудования;

- средств контроля за качеством ремонта оборудования;

4.2. Предоставления:

- предложений по улучшению качества продукции;

5. С отделом главного энергетика по вопросам:

5.1. Получения:

- графиков профилактических работ на электрооборудовании;

- комплектующих к электрооборудованию;

- помощи в ремонте электрооборудования;

5.2. Предоставления: - заявок на ремонт электрооборудования;

- заявок на комплектующие к электрооборудованию;

6. С инструментальным отделом по вопросам:

6.1. Получения:

- измерительного инструмента (в том числе собственного производства);

6.2. Предоставления:

- заявок на новый инструмент;

- актов списания неисправного измерительного инструмента;

7. С производственной лабораторией и ее подразделениями по вопросам:

7.1. Получения:

- актов с результатами испытаний;

- актов исследований образцов;

- заключений о соответствии ГОСТ, ТУ;

- методологических рекомендаций по улучшению качества продукции;

7.2. Предоставления:

- заданий на проведение испытаний, исследований (механическим, физическим или химическим способом);

8. С отделом материально-технического снабжения по вопросам:

8.1. Получения:

- сопроводительных документов поставщиков на поступающие на предприятие материальные ресурсы (сертификатов, деклараций о соответствии, паспортов и т.д.);

- копий договоров поставок, изменений к ним;

- иных документов для составления рекламаций;

8.2. Предоставления:

- актов приемки продукции по качеству и комплектности;

- актов отбраковки продукции; - заявлений о рекламациях;

9. С отделом сбыта по вопросам:

9.1. Получения:

- образцов упаковочных ярлыков;

- рекламаций к качеству продукции, полученных предприятием от потребителей;

- данных о возврате продукции потребителями;

9.2. Предоставления:

- документов, подтверждающих качество продукции (деклараций, паспортов и т.д.);

- документов, сопровождающих продукцию и подлежащих передаче потребителям;

- разрешений на пломбирование ящиков, контейнеров, вагонов;

- отчетов о рассмотрении рекламаций по качеству продукции, сведений об основаниях направления рекламаций;

10. С главной бухгалтерией по вопросам:

10.1. Получения:

- сведений о результатах учета потерь от брака;

- сведений о взысканиях с виновных;

10.2. Предоставления:

- актов отбраковки продукции;

- заключений о виновности работников;

- копий рекламаций;

- расчетов издержек на устранение брака;

11. С отделом маркетинга по вопросам:

11.1. Получения:

- актов внешней приемки контрагентами;

- информации о несоответствии заявленного качества продукции в течение гарантийных сроков;

- представлений о постановке продукции по отдельным позициям номенклатуры на гарантийное обслуживание, а также о снятии с гарантийного обслуживания;

- данных отдела (бюро) послепродажного обслуживания о недостатках продукции, выявленных в процессе ее использования или эксплуатации;

- образцов продукции, выпускаемой предприятиями-конкурентами, для установления степени качества;

11.2. Предоставления:

- сведений о технологических изменениях продукции;

- сведений о мероприятиях по повышению качества продукции;

- обобщенных результатов рекламационной работы;

- результатов анализа качества образцов продукции, выпускаемой предприятиями-конкурентами;

12. С юридическим отделом по вопросам:

12.1. Получения:

- копий разделов договоров с поставщиками о качестве продукции;

- запросов о качестве выпускаемой продукции для претензионной и исковой работы;

12.2. Предоставления:

- технических рекомендаций по составлению разделов договоров, касающихся приемки продукции по качеству и комплектности;

- ответов на запросы юридического отдела;

Ответственность:

1. Ответственность за качество и своевременность выполнения функций отдела несет начальник отдела контроля качества.

2. На начальника отдела возлагается персональная ответственность за:

2.1. Соответствие законодательству издаваемых отделом инструкций и указаний по вопросам качества продукции.

2.2. Составление, утверждение и представление достоверной информации о качестве продукции.

2.3. Обеспечение руководства предприятия информацией о качестве выпускаемой продукции.

2.4. Своевременное, а также качественное исполнение распоряжений руководства предприятия по вопросам качества продукции.

2.5. Недопущение использования неисправных приборов контроля.

2.6. Недопущение применения устаревших нормативов и стандартов.

3. Ответственность работников отдела контроля качества устанавливается соответствующими должностными инструкциями.

Заместителю директора по производству могут подчиняться различные службы и отделы в зависимости от специфики производства. В нашем примере это строительная организация, в подчинении находятся:

1.Менеджер по инструменту, который обеспечивает производство необходимым инструментом и другими средствами, необходимыми для ремонта и наладки оборудования.

2.Сметно-расчетный отдел во главе с начальником. Этот отдел занимается составлением смет расходов, необходимых для нормального функционирования производства.

3.Перед началом производства какого-либо продукта или строительством объекта делается проект, где расписываются все схемы производства, этапы и необходимые материалы. Этим занимается руководитель проекта со своими подчиненными.

4.Менеджер по комплектации работает со складом и обеспечивает производство всем необходимым.

5.Инженерно-технический отдел с начальником во главе занимается обработкой сделанного ранее проекта, технически обосновывает, рассчитывает все необходимые параметры производства и требуемые материалы и сырье.

6.На монтажном участке под руководством начальника монтажники воплощают строительные проекты в реальность.

2. Должностная инструкция инспектора по кадрам

должностная инструкция начальник управление

I. Общие положения

1. Инспектор по кадрам относится к категории специалистов.

2. На должность инспектора по кадрам назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 3 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.

3. Назначение на должность инспектора по кадрам и освобождение от нее производится приказом директора предприятии по представлению начальника (отдела кадров; структурного подразделения, входящего в состав отдела кадров)

4. Инспектор по кадрам должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала.

4.2. Трудовое законодательство.

4.3. Формы и методы контроля исполнения документов.

4.4. Структуру и штаты предприятия.

4.5. Оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятии.

4.6. Порядок установления наименования профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа определенной работы, льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам.

4.7. Порядок учета движения кадров и составления отчетности.

4.8. Порядок ведения банка данных о персонале предприятия.

4.9. Основы делопроизводства.

4.10. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.12. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.13. Правила и нормы охраны труда.

5. Инспектор по кадрам в своей работе руководствуется:

5.1. Положением об отделе кадров (структурного подразделения, входящего в состав отдела кадров).

5.2. Настоящей должностной инструкцией.

6. Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно начальнику (отдела кадров; структурного подразделения, входящего в состав отдела кадров)

7. На время отсутствия инспектора по кадрам (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия, которое несет ответственность за их надлежащее исполнение.

II. Должностные обязанности

Инспектор по кадрам:

1. Осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.

2. Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

3. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.

4. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.

5. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

6. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

7. Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.

8. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

9. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.

10. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

11. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей.

12. Производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

13. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

14. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

15. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

16. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

17. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

18. Осуществляет контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.

19. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

20. Выполнят разовые служебные поручения начальника отдела кадров (соответствующего подразделения отдела кадров).

III. Права

Инспектор по кадрам имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. По вопросам, находящимся в его компетенции вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности предприятия и совершенствованию методов работы служащих; замечания по деятельности работников предприятия; варианты устранения имеющихся в деятельности предприятия недостатков.

3. Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия от подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководителя).

5. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.

IV. Ответственность

Инспектор по кадрам несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Анализ материалов экспертной оценки деятельности начальника вычислительного центра предприятия

Начальник вычислительного (информационно-вычислительного) центра (далее по тексту - ВЦ (ИВЦ) относится к категории руководителей.

На должность начальника ВЦ (ИВЦ) назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в области механизированной и автоматизированной обработки информации не менее 5 лет.

Начальник вычислительного (информационно-вычислительного) центра должен знать:

-Законодательные и нормативные правовые акты, методические и нормативные материалы, касающиеся деятельности ВЦ (ИВЦ), эксплуатации и обслуживания средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

- Рынок информационных услуг.

- Профиль, специализацию и перспективы развития предприятия.

- Средства сбора, передачи и обработки информации.

- Технические характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы основного и комплектующего оборудования, правила его технической эксплуатации.

- Технологию механизированной и автоматизированной обработки информации и проведения вычислительных работ.

- Сетевые технологии применения средств вычислительной техники и телекоммуникаций.

- Виды технических носителей информации, правила их хранения и эксплуатации.

Рассмотрим структуру предприятия, в котором работает начальник вычислительного центра.

Проведем анализ материалов экспертной оценки начальника вычислительного центра.

Экспертами в нашем случае будут выступать:

Выше по должности

-Зам.генерального директора непроизводственной сферы

-Зам.генерального директора по производству

-Главный бухгалтер

Равные по должности

-начальник склада

-начальник планово-экономического отдела

-главный инженер

Подчиненные

-персонал вычислительного центра.

Из экспертных оценок можно сделать вывод о невысокой квалификации начальника вычислительного центра в технических вопросах. Низкие оценки поставили все без исключения эксперты. А ведь именно знание технических вопросов является главной обязанностью данного руководителя.

Знания в области организации и нормирования, а также знания в области бухгалтерского учета и отчетности были оценены достаточно высоко. Т.е. данный руководитель может оказать реальную помощь бухгалтерии и планово-экономическому отделу.

Высокую решительность и требовательность подчеркнули все эксперты, что положительно характеризует руководителя, особенно вкупе с исполнительностью и умением укладываться в сроки. Эти качества особенно важны, потому что от своевременности и правильности предоставленных расчетов зачастую зависит работа остальных подразделений.

Достаточно высокий интерес к своей работе и способность анализировать свои действия еще раз подчеркивают талант данного человека.

Качества	Оценки экспертов
	Зам.генерального директора непроизводственной сферы	Зам.генерального директора по производству	Главный бухгалтер	начальник склада	начальник планово-экономического отдела	главный инженер	персонал вычислительного центра.
1.Компетентность в технических вопросах	2	3	2	2	2	2	1
2.Знания в области организации и нормирования	4	3	4	3	3	4	3
3.Знания в области бухгалтерского учета и отчетности	4	3	3	3	3	4	2
4.Решительность	4	3	4	3	3	4	4
5.Требовательность к другим	5	4	4	3	4	4	4
6.Интерес к выполняемой работе	5	4	4	4	4	4	3
7.Исполнительность	4	4	4	4	4	4	4
8.Умение укладываться в плановые сроки	3	4	3	4	3	4	3
9.Способность анализировать свои действия	3	4	3	4	3	4	3

Т.о. можно сделать вывод о соответствии занимаемой должности данным человеком. А плохое знание технических вопросов можно рассматривать с той точки зрения, что работа в центре налажена настолько четко, что руководителю центра нет необходимости знать технику в совершенстве.

4. Роль советов при руководителях высшего и среднего уровня управления предприятием, возможный состав, функции, отличие от совещаний

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом. Численность совета предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов совета открытым или тайным голосованием. Совет предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На совете предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Совет предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается.

5. Способы повышения эффективности управления предприятием

Сегодня можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями. И, хотя, пройдет еще не мало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованны рынок, по всему видно, что движение в этом направлении есть.

Кризис 1998 года представил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала <потеплению> инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез зашли разговоры на тему вступления России в ВТО.

Эти процессы объективно привели к значительному обострению конкуренции. Предприятиям гораздо сложнее стало зарабатывать деньги и завоевывать свое <место под солнцем>. Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.

Так что же лежит в основе успеха предприятия на рынке?

- Количество денег и связей, - скажет кто-то.

Мы выделяем 3 основных фактора:

? Бизнес-идея, иными словами тот продукт, с которым предприятие выходит на рынок.

? Персонал, т.е. люди, которые способны данный продукт произвести и продвинуть его на рынке.

? Мотивация, желание персонала претворять в жизнь бизнес-идею, производить и продвигать на рынке продукт предприятия.

Так как и деньги и связи - вещь наживная. При наличии интересной бизнес-идеи, людей способных и желающих ее осуществить, деньги и связи обычно находятся.

На практике, формирование этих факторов - задача первого лица и его управленческой команды. Именно от решений, подготовленных членами управленческой команды и принимаемых первым лицом, зависит качество и востребованность продукта, компетентность и мотивация персонала компании, а, в конечном счете, - успех или не успех на рынке.

Рынок предоставляет равные возможности, но успеха добиваются единицы. По статистике до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом складывается положение и у предприятий, работавших еще при СССР. Не многим из них удалось <подняться> в новых экономических условиях. Система, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения, носит название управленческой. Как и любая другая система, управленческая является совокупностью взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, составляющих целостное образование. Практика показала, что основными элементами такой системы являются: Лидер - первое лицо компании, Лидерская группа - 2 - 8 топ-менеджеров и Управленческая команда - до 25 руководителей основных структурных подразделений и направлений деятельности. Именно от потенциала и компетенции людей, составляющих управленческую команду, от способности первого лица эту команду формировать и создавать необходимые условия для ее эффективной работы, в первую очередь зависят результаты и будущее организации.

А это значит, что эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения.

Не случайно, в ведущих западных и японских компаниях при подборе топ-менеджеров огромное значение уделяется управленческой подготовке кандидатов, их навыкам формирования команды, организации эффективной групповой работы подчиненных.

К сожалению, далеко не все из них придают должное значение подготовке и слаженности своих управленческих команд, делая ставку на отдельных специалистов или руководителей, упуская тем самым огромные возможности в развитии своего бизнеса.

Часто встречаются руководители, укрепляющие свою власть и влияние в организации посредством реализации принципа <разделяй и властвуй>, искусственно поддерживая наличие противоборствующих группировок. Такие руководители всем своим подчиненным предоставляют дозированную информацию, а единую картину положения дел в компании стараются держать у себя. Манипулируя интересами противоборствующих сторон, стараются создать атмосферу внутренней конкуренции, что по их мнению благоприятно влияет на непоколебимость собственных позиций.

На деле, за это приходится платить очень дорого. В результате в окружении таких руководителей остаются люди, ориентированные не на результаты работы и достижение целей предприятия, а на укрепление собственных позиций, на <междуусобные войны> и доказательства личной преданности первому лицу. <Люди дела> как правило стараются покинуть такую организацию, ища возможности реализовать себя в профессиональной сфере, а не в сфере интриг и подковерных игр.

Другая серьезная проблема многих руководителей - не умение организовать работу с целями предприятия, добиться того, чтобы цели предприятия стали и целями членов управленческой команды. При изучении ответов, на вопросы относительно главных, долго-, средне- и краткосрочных целей предприятия становится очевидно, что единого, согласованного представления о целях компании нет ни у кого. Цели, которые указывают менеджеры, представляют собой скорее добрые, при этом очень не похожие друг на друга, пожелания в адрес предприятия, но ни как не согласованную систему целей с четкими (опять же согласованными) параметрами: результатами, сроками, ответственными и программами по их достижению.

В большинстве компаний о целях вспоминали раз в год, перед годовым собранием, на котором проводится анализ результатов за прошедший и обозначаются цели работы на следующий год. После чего о них благополучно забывают. При таком подходе практически отсутствует механизм контроля результатов достижения целей, не проводится корректировка самих целей, руководители подразделений с головой уходят в <текучку>, забывая о том, для чего делается вся текущая работа. Рынок регулярно претерпевает те или иные изменения, на которые компания обязана оперативно реагировать, в первую очередь через пересмотр целей, вовлекая в эту работу всех членов управленческой команды.

Другой важнейшей составляющей эффективного управления является работа с проблемами предприятия. Проблемы предприятия не что иное, как препятствия и ограничения на пути достижения целей. Нет проблем только у <мертвых> предприятий, так как у них не целей. Появление новых целей вызывает появление новых проблем. Предприятие живет, постоянно оплачивая последствия наличия управленческих проблем. Это продолжается до тех пор, пока клубок проблем не достигнет критической массы, что как правило приводит к летальному исходу для бизнеса. Вопрос состоит в том насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в кризис. Именно команда, так как проблему предприятия не возможно решить силами одного руководителя, специалиста или внешнего консультанта. Если руководитель может справиться с проблемой только с помощью собственных ресурсов (собственного подразделения, средств, бюджета и т.д.), то это не является проблемой предприятия. Как показывает практика, проблемы уровня предприятия могут быть решены только при активном участии всех членов управленческой команды.

Многие руководители жалуются на нехватку времени (<заела текучка>) и нехватку ресурсов для решения проблем (нет специалистов необходимого уровня, а внешние консультанты стоят дорого). В результате работа руководителя сводится к постоянному <разруливанию> последствий наличия управленческих проблем, а это не что иное, как та самая <текучка>. Таких руководителей легко узнать по их неимоверной загруженности. И вот такой руководитель приходя на свое рабочее место, высекая из себя снопы искр, начинает бурную и кипучую деятельность по ежеминутному <разруливанию> ситуаций, которые являются причинами наличия управленческих проблем:

? не вовремя привезли сырье, не того качества;

? склад перегружен;

? машины пошли не туда;

? дорогое импортное оборудование пришло вовремя, но цех не готов, и оно теперь стоит под открытым небом и гниет;

? с одним и тем же документом приходят несколько сотрудников;

? руководители подразделений конфликтуют, каждый, при этом, отстаивает интересы своего подразделения и не интересуется интересами предприятия в целом; и т.д.

Я думаю для многих руководителей это узнаваемая ситуация, - адреналин в крови, срываются важные встречи, телефоны разрываются, народ толпится в приемной, каждый с кучей нерешенных первостепенных вопросов.

К сожалению так работают большинство российских руководителей. И для них такая ситуация является привычной.

Попытки взяться и коренным образом решить проблему сводятся как правило к следующему, например: руководитель, осознавая проблему отсутствия эффективного финансового планирования (сбыта, мотивации персонала и т.п.), ставит задачу директору по финансам и экономике (по маркетингу, по персоналу) разработать и внедрить систему бюджетирования (сбыта, мотивации) для всего предприятия. В таких системах задействованы так или иначе все подразделения компании, и чтобы разработать действительно эффективную систему бюджетирования (сбыта, мотивации и т.п.) необходимо самое активное участие всех руководителей подразделений. Иными словами, необходима эффективная командная работа, в которой специалисты данной области выступают, как эксперты и несут ответственность за управление таким проектом. А вот командной работы как раз и не хватает. Решение проблемы ложиться исключительно на руководителя одного профильного подразделения (или внешнего консультанта), руководители других подразделений считают, что это не их задача и всячески избегают участия в проекте. Проект разрабатывается исключительно исходя из представлений этого руководителя, с которым, как правило, не соглашаются остальные. В результате решение проблемы затягивается на длительное время, разрабатываемая система не внедряется вовсе или становится абсолютно не эффективной.

Кроме всего прочего в работе с проблемами предприятия важно правильно расставить приоритеты. Как показывает практика, сделать это без использования командных методов не представляется возможным. Для того, чтобы правильно расставить приоритеты в решении проблем руководителю необходимо учесть точку зрения всех членов управленческой команды.

В управлении (как и медицине) нужно четко различать видимые проблемы-симптомы и причины проблем. Зачастую, то что одному руководителю кажется причиной, на самом деле, может иметь более глубинные корни. То есть, можно говорить об иерархии управленческих проблем. При <лечении> чем более глубокие слои проблем мы затрагиваем, тем более надежный, масштабный и устойчивый во времени результат достигается.

Какие проблемы-симптомы видит руководитель? Ниже приведены те формулировки, которые часто дают реальные руководители:

? не работает система мотивации персонала.

? не эффективно взаимодействие между подразделениями.

? требуется реорганизация устаревшей структуры.

? руководители и персонал не заинтересованы в достижении результатов и работе в интересах предприятия.

? руководители подразделений решают свои узкие задачи и не понимают общих задач предприятия (или видят эти задачи по-своему).

? часть важных целей не достигаются, или планы по их достижению не выполняются.

? организация выросла, управление стало сложным и непрозрачным, есть сомнения, что ситуация под контролем.

? катастрофически не хватает времени из-за <текучки>.

? уходят лучшие специалисты, организация <стареет>, есть сомнения в квалификации руководителей подразделений.

? нет уверенности, в том, сколько сотрудников и в каких подразделениях нужны, и сколько им платить.

? на предприятии есть конфликты, которые сказываются на работе.

Наличие любой из приведенных выше проблем говорит о комплексных <неполадках> во всей системе управления, так как отдельные управленческие проблемы - не более чем <симптомы> общей <болезни>.

Опыт многих консультантов, да и наш в том числе, показывает, что очень сложно достичь серьезных результатов, берясь за непосредственное решение отдельных управленческих проблем. В таких случаях против консультантов и менеджеров, стремящихся решить локальную управленческую проблему, работает множество серьезных факторов:

? закономерное сопротивление нововведениям - люди всегда боятся всего нового и неизвестного;

? непонимание, а вследствие этого - отторжение предлагаемых консультантами изменений со стороны менеджеров предприятия, не вовлеченных в процесс;

? нововведения, особенно в управленческой сфере деятельности предприятия, всегда затрагивают личные интересы участников этой самой деятельности, и, что немаловажно, далеко не всегда с ними сочетаются.

? система управления предприятием - это, все-таки, система, обладающая большой инерцией, и повышение качества одного из ее элементов (системы управленческого учета, например) практически не возможно без повышения качества многих других важных элементов (организационной структуры, взаимодействия между подразделениями и системы информационного обмена);

? в решении локальной управленческой проблемы, как правило, не принимает участие руководитель предприятия, что, зачастую, становится фатальным для результатов всей проделанной работы.

 Есть еще один достаточно серьезный недостаток в подходе, при котором локально решаются отдельные управленческие проблемы. Он заключается в отсутствии механизмов корректировки и актуализации внедряемых изменений. Бизнес-среда - это среда, динамика развития и скорость изменений в которой, чрезвычайно высоки.

Приведу такой пример, консультантами успешно решена локальная управленческая задача: разработана и внедрена на предприятии новая схема организационной структуры. Проходит несколько месяцев (а то и недель), изменились условия ведения бизнеса, скорректированы цели предприятия, поменялся ассортиментный ряд продукции, поменялась часть персонала и т.п., в результате схему организационной структуры необходимо корректировать - возникает серьезная проблема, порой заставляющая обращаться к консультантам вновь и вновь.

Таким образом, напрашивается вывод: гораздо эффективнее создать механизмы организационного развития предприятия, прибегнув к помощи консультантов один раз, нежели постоянно получать <затухающий> во времени результат.

Немаловажным для руководителей является вопрос <Как не пропустить тот момент, когда нарастающий клубок проблем приведет к стогнации или даже кризису>.

На рисунке приведены возможные варианты развития компании на рынке, где t - время,

R - результат, - интегрированный показатель уровня развития компании (доходность, оборот, доля рынка, численность персонала и т.п.).

На этапе I - компания с момента начала деятельности наращивает рыночные компетенции. На этом этапе отрабатываются внутренние технологии работы, приобретается рыночный опыт, формируется коллектив, создается система управления. Результатом успешного прохождения этого этапа является достаточно быстрый темп развития на этапе II. Постоянно держать такой темп развития не возможно. С некоторого момента t2 происходит снижение темпов роста. Как правило, это связано с тем, что устоявшаяся система управления не справляется с возросшей нагрузкой и требует внедрения серьезных изменений (корректировка целей, анализ накопившихся проблем, инвентаризация бизнес-процессов, пересмотр и оптимизация организационной структуры, разработка программы ее развития в новых условиях, разработка и внедрение новых технологий управления).

Рассмотрим несколько возможных сценариев развития предприятия на этапе III:

А - руководство компании обратило внимание на начавшееся снижение темпов роста и в точке t2 принимаются решения о разработке и внедрении необходимых изменений в системе управления. В случае, если инновационные процессы по адаптации организации к новым внешним и внутренним условиям прошли успешно, компания получает толчок в своем развитии и выходит на новый виток роста.

В - накопившиеся проблемы в системе управления привели к прекращению роста, на что руководство отреагировало в точке t3 принятием решения о внедрении необходимых изменений в системе управления. Но на анализ, разработку и реализацию инноваций уходит время, за это время объем производства, продаж и т.п. падает до тех пор, пока внедренные изменения не начинают работать, обеспечивая дальнейший рост компании на рынке. Уже в этом случае, необходимо значительное время даже для достижения прежних результатов.

С - в данном случае руководство компании принимает решение о реорганизации системы управления только после очевидных рыночных потерь. Время на разработку изменений, их внедрение и вывод компании из кризиса увеличивается значительно.

D - руководство не смогло вовремя (в плоть до точки t5) отреагировать на развитие ситуации, рост проблем принимает необратимый характер, который приводит к летальному исходу для бизнеса.

Основной проблемой управленческого консалтинга на сегодняшний день является внедрение и доведение до конечного результата решений, предложенных консультантами-экспертами. Мне часто приходилось слышать упреки в адрес консультантов от раздраженных руководителей, отдавших десятки, а то и сотни тысяч долларов за объемные папки красивых, правильных и: абсолютно бесполезных документов. К сожалению, документы, разработанные внешними консультантами, сами по себе, как правило, не решают управленческих проблем. Справиться с этой задачей могут только менеджеры самого предприятия и только в том случае, если <навалятся> на ее решение сообща.

Размещено на Allbest.ru