Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом

1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом

1.2 Методы построения системы управления персоналом

1.3 Концепция управления персоналом

2. Анализ системы управления персоналом на ХПП «Софрино» РПЦ

2.1 Специфика деятельности предприятия

2.2 Анализ кадрового потенциала на ХПП «Софрино» РПЦ

2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Формирование системы управления персоналом предприятия

3.2 Экономическая эффективность предложений по мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Актуальность темы данного курсового проекта состоит в том, что для эффективного управления и использования человеческих ресурсов, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы.

Целью курсового проекта является изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- выявить существующие методы управления персоналом на предприятии;

- определить цели, субъекты, функции управления персоналом, а так же рассмотреть процесс управления персоналом на примере ХПП «Софрино» РПЦ;

- познакомиться с общей организационной характеристикой данного предприятия;

- провести оценку деятельности по управлению персоналом на предприятии, выявить все возможные отрицательные моменты в данной системе;

- разработать предложения по улучшению существующей системы.

Объектом исследования является Художественно-Производственное Предприятие «Софрино» Русской Православной Церкви.

Предмет исследования - это система управления персоналом на данном предприятии.

1. Теоретические основы формирования системы управления

персоналом

1.1 Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом.

Понятие "управление персоналом" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том, и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. [3]

Практика показывает, что в управлении персоналом как составной части менеджмента на предприятии имеются два подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства: численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому функционирование производства, а главное - его результативность зависят от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Элементами системы управления персоналом являются:

- субъекты - руководители различного уровня;

- процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед предприятием;

- объекты - сотрудники предприятия.

Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. [6]

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Функции управления это - планирование, организация, мотивация, контроль и координация производственных и других экономических процессов.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. Можно выделить следующие функции управления персоналом:

- планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

- управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п.;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника;

- освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства (ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день и т.д.);

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, а также обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля. [1]

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Классификацию методов управления персоналом выделяет три группы таких методов:

- административные методы: формирование структуры и органов управления; утверждение административных норм, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений и должностных инструкций;

- экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

- социально-психологические методы: социальное планирование; социальный анализ в коллективе работников; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников. [8]

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно.

Таким образом, в целом данные цели и функции занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Иначе говоря, все методы, цели и функции управления персоналом на предприятиии взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Методы построения системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков.

Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. [11]

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

1.3 Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

- методология управление персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

- система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений;

- технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти и подчинения;

- культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения;

- рынок, сеть равноправных отношений, основанных на продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала разрабатывает кадровую политику и стратегии управления персоналом; анализирует кадровый потенциал и рынок труда; организует кадровое планирование; поддерживает взаимосвязь с внешними источниками.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, перемещений отбора и приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. А в крупных организациях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. [2]

Таким образом, наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

2. Анализ системы управления персоналом на ХПП «Софрино»

РПЦ

2.1 Специфика деятельности предприятия

Объектом исследования в данном курсовом проекте является Художественно - Производственное Предприятие «Софрино» Русской Православной Церкви.

На сегодняшний день ассортимент выпускаемых цехом изделий насчитывает около 100 видов. На предприятии функционирует 12 цехов: свечной, иконописный, швейный, ювелирный, инструментальный, литейно-сборочный, цех иконостасов, цех икон, типография, цех гальваники, цех церковной утвари и отдел сбыта.

Предприятие специализируется на производстве икон, иконостасов, свечей, церковной утвари, пошивочной, печатной, ювелирной продукции.

Предприятие на рынке работает достаточно давно; оно является монополистическим в своем регионе, потому что конкурентов в этом регионе совсем нет или их численность и значимость на рынке так не значительна, что рассматривать их в виде конкурентной базы не целесообразно.

На данном этапе ХПП «Софрино» РПЦ является динамично развивающимся предприятием с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.

Система долгосрочных целей организации заключается в увеличении доли рынка и включает в себя следующие моменты: стабильный рост организации, создание сети филиалов, диверсификация деятельности, решение социальных задач, повышение качества продукции, поддержание имиджа предприятия и финансовой устойчивости, стабильное получение прибыли.

Директор ХПП «Софрино» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами. Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п. Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов. Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих

Среднесписочная численность на предприятии составляет 2450 человек. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается относительно небольшая.

Таблица 1. ? Структура персонала

Персонал	Количество работников
	2007 г	2008 г	2009 г
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	59	2,4	52	2,2	60	2,4
Специалисты	561	23,4	588	24,3	590	24,1
Рабочие	1780	74,2	1780	73,5	1800	73,5
Всего:	2400	100	2420	100	2450	100

Изменение в количественном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлено на рис. 1.

Рис. 1. ? Количественная численность персонала за отчетные периоды

Таким образом, из анализа можно сделать вывод о том, что за анализируемый период прослеживается увеличение количества персонала. Это связано с улучшением существующей системы управления персонала (мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение внутриорганизационной атмосферы).

2.2 Анализ кадрового потенциала на ХПП «Софрино» РПЦ

управление персонал кадровый мотивация

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ХПП «Софрино» использует следующие показатели: производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

На ХПП «Софрино» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует определённая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 2 представлена динамика движения кадров за 2007-2009гг.

Таблица 2. ? Динамика движения кадров ХПП «Софрино»

Показатели	2007 г	2008 г.	2009 г.	Темп роста к 2007 г.
				2008	2009
Всего человек	2400	2420	2450	+ 20	+ 50
Принято (чел.)	120	137	135	+ 17	+ 15
Уволено (чел.)	100	107	120	+7	+ 20

Из таблицы 2 видно, что на предприятии в период с 2007 по 2009 гг. шёл приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 3.

Таблица 3. ? Возрастная структура персонала ООО (в % к численности)

Возраст	2007 год	2008 год	2009 год
Моложе 18 лет	5%	4%	5%
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	21%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%
До 50 лет	34%	34%	36%
До 60 лет и старше	14%	13%	13%

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в данной области. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые профессии, как квалифицированные иконописцы, ювелиры, сборщики икон, картонажницы, литейщики, штамповщики, свечники, наладчики, слесаря, фрезеровщики, поэтому предлагается работа специалистам, имеющим опыт и высокую квалификацию. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Динамику и структуру персонала по стажу работы специалистов на примере литейно-сборочного цеха иллюстрирует рисунок 2. Данные таблицы 3 и рисунка 2 подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 49% от общей численности) и по продолжительности стажа работы специалистов. Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50%, что говорит об опытности и стабильности персонала.



Рис. 2. - Структура персонала по стажу работы (в % к численности)

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ХПП «Софрино»» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом

Для проведения анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Перечень сильных сторон организации:

- наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

- качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

- высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;

- соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

- широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации:

- большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

- малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;

- отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

Таким образом, в 2007-2009 гг. организация стала управляющей компанией. Это позволило ей выйти на новый уровень производства церковных товаров и охватить еще один сектор на рынке. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.

К концу 2009 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

- небольшая текучесть персонала;

- отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

- отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

- отсутствие отдела маркетинга.

Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала. Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.

3. Предложения по совершенствованию системы управления

персоналом

3.1 Формирование системы управления персоналом предприятия

Представляем в табличном виде (таблица 4) возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.

Таким образом, из таблицы видно, что проблемами для данного предприятия являются большая текучесть рабочего персонала, отсутствие высококвалифицированных работников. Из этих проблем вытекают остальные недостатки, а именно не совершенная система управления персоналом и отсутствие мотивации.

3.2 Экономическая эффективность предложений по мотивации

Предложенная система управления предприятием предусматривает повышение мотивации работников, а именно разделение заработной платы на основную и бонусную, увеличение заработной платы, а также введение поощрения за хорошую работу в течение года. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции.

Согласно изученной литературе, устанавливается норма увеличения заработной платы - 5%, при которой объём реализованной продукции будет увеличиваться на 10%.

Расчет экономической эффективности на примере литейно-сборочного цеха ХПП «Софрино» РПЦ:

1. Среднегодовая заработная плата:

СЗП = 15,06 х 1,05 = 15,8 тыс. руб.

2. Объем предоставленных услуг:

V'т=Vр = 53,998 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн. руб.

Таблица 4. ? Возможности и угрозы деятельности ХПП «Софрино» РПЦ

Параметры	Возможности организации
Сильные стороны	1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг	2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов	1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ	1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам
2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг	2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг	2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих высококвалифицированных кадров
Слабые стороны	1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ	2. Малый руководящий состав, ведет к отсутствию контроля за выполнением конкретных работ
1. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов	1.1 Разработать программу по привлечению новых высококвалифицированных работников	1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы
2. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ	2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников	2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения ЗП
Сильные стороны	1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий - отсутствие завладения новых сегментов рынка	2. Низкая покупательная способность большей части населения - возможное снижение спроса
1. Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг	1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания	1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов
2. Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов	2.1 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг	2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.
Слабые стороны	1. Недостаточно совершенная система управления персоналом и отсутствие новых сегментов рынка	2. Возможное снижение спроса на продукцию; отсутствие должного контроля за персоналом
1. Отсутствие высококвалифицированных работников; отказы от выполнения того или иного заказа	1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих.	1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.
2. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг	2.1 Разработка эффективной рекламы.	2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.

3. Численность АУП:

ЧАУП = 18 + 2 = 20 человек.

4. Общая численность ППП

ЧППП = 120 человек.

6. Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗПАУП = СЗП х ЧАУП = 15,8 х 20 = 316 тыс. руб.

7. Начисление на заработную плату АУП:

НАУП = ФЗПАУП х 0,38 = 120,1 тыс. руб.

8. Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗПраб = (ЧППП - ЧАУП) х СЗП.

ФЗПраб = (120 - 20) х 15,8 = 15,8 млн. руб.

9. Годовой фонд заработной платы:

ФЗП = ФЗПАУП + ФЗПраб =0,316 + 15,8 = 16,116 млн. руб.

10. Экономический эффект:

Э = Vтов х Т - С = 94,5 х 0,94 - 53,998 = 34,8 млн. руб.

11. Затраты на один рубль:

Т = С: Vтов = 53,998: 94,5 = 0,57 руб.

17. Производительность труда одного работающего ППП:

ПТ = Vтов: ЧППП = 94,5: 120 = 0,79 млн. руб.

12. Прибыль от предоставления услуг:

П = Vр - С. = 94,5 - 53,998 = 40,5 млн. руб.

13. Рентабельность предоставления услуг:

Р = П: Vр х 100 = 40,5: 94,5 х 100 = 18,8%.

В систему управления персоналом необходимо ввести систему мотивации персонала путем повышения заработной платы и разделения её на основную и бонусную. Это можно сделать за счёт увеличения объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы. Следствием того будет выход предприятия на новые рынки предоставления услуг.

Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

Таким образом, воплощение в жизнь программы по совершенствованию системы управления поможет предприятию в достижении намеченных целей и в получении желаемых результатов.

Заключение

В работе была наиболее полно и всесторонне раскрыта система управления персоналом ХПП «Софрино» РПЦ, были выделены недостатки организации и предложены варианты к совершенствованию данной системы.

Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить следующие вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие отдела маркетинга. Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.

В последней главе работы в данную систему управления была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы, что приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ. Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

Методы исследования такие как метод наблюдения, метод дедукции и индукции, метод сравнения и анализа и метод восхождения от абстрактного к конкретному позволили достичь необходимых результат и добиться решения поставленных задач.

Список использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Соминтэк, 2004. - 403 с.

2. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2005. - 495 с.

3. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2002. - 345 с.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2006. - 562 с.

5. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. - Владимир: Собор, 2006. - 272 с.

6. Документация фирмы ХПП «Софрино».

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 378 с.

8. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005. - 420 с.

9. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

10. Экономика организаций (предприятий): Учеб. для ср. проф. учеб. заведений. / Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 431 с.

11. Экономика предприятия: Учебник. / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 520 с.

Размещено на Allbest.ru